企業(yè)文化的本與末
作者：易才網(wǎng) 224
企業(yè)在文化上最常犯的錯(cuò)誤，就是本末倒置。比如，成功建立過(guò)企業(yè)文化的公司容易漸漸忘“本”，而把“末”、把表現(xiàn)形式背閃似笠滴幕。
IBM創(chuàng)始人湯姆沃森要求員工穿正裝（深藍(lán)西裝、白襯衣、素色領(lǐng)帶），表示對(duì)客戶的尊重。久而久之，員工把著裝正式、規(guī)范當(dāng)作了企業(yè)文化——尊重客戶。被請(qǐng)來(lái)拯救IBM的郭士納發(fā)現(xiàn)：一方面，其實(shí)客戶自己已經(jīng)很少穿西裝和白襯衣了；另一方面，IBM曾經(jīng)高品質(zhì)的客戶服務(wù)只是在裝樣子。郭士納冒天下之大不韙，廢除了已經(jīng)成為IBM圖騰的著裝規(guī)范。在當(dāng)時(shí)引起了軒然大波的郭士納看在，他只是回到了沃森的本意：尊重你的客戶，選擇合適著裝。
又比如，一些企業(yè)在向成功企業(yè)學(xué)習(xí)文化時(shí)，先不學(xué)“本”，而是學(xué)“末”。中國(guó)許多企業(yè)在推行因美國(guó)通用電器公司提倡而出名的強(qiáng)制排名來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核。其實(shí)，采取什么方式考核不是最重要的。如果以前的方式不起作用，很可能有方式之外更深層次的原因；這些問(wèn)題不解決，換什么方式耶沒(méi)用。
其實(shí)韋爾奇說(shuō)得很清楚，強(qiáng)制排名（他稱之為活力曲線）之所以能在通用電氣有效發(fā)揮作用，“是因?yàn)槲覀兓耸甑臅r(shí)間在我們的企業(yè)里建立起一種績(jī)效文化。在這種績(jī)效文化里，人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率的溝通和回饋。坦率和公開(kāi)是這種文化的基石。”韋爾奇斬釘截鐵的說(shuō)：“我不會(huì)在一個(gè)并不具備這種文化基礎(chǔ)的企業(yè)組織里強(qiáng)行使用這種活力曲線。”
有了強(qiáng)制排名，不一定就有了績(jī)效文化。就好像，大家都穿西裝的IBM，并不一定有尊重客戶的文化。
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