如何建立自我管理的工作團(tuán)隊

 作者:蔡敬聰    491

再次強(qiáng)調(diào),要有耐心,告訴成員這種沖突和抗拒行為,在團(tuán)隊的形成過程中是正常的,你可以利用團(tuán)隊的使命宣言把成員的方向再度凝聚,不要?dú)怵H,繼續(xù)向前走。在“增強(qiáng)能力”階段推動的過程中,團(tuán)隊成員會要求你讓他們回到過去的狀況,或要求你至少按照以前的方式,為他們做一件事。雖然成員的確需要你,而且他們要求你做的事,對你而言,輕而易舉,再加上想到他們一路過來的辛苦過程,你會忍不住幫助他們。但是,切記!抗拒這個誘惑吧!否則會得不償失。

同樣地,讓每一個問題變成整個團(tuán)體共同探討的主題,把解決問題的責(zé)任丟給成員,要他們自己負(fù)責(zé)。事實上,就算你想要回到過去,也回不去了。團(tuán)隊成員已經(jīng)嘗到了獨(dú)立和權(quán)力的滋味,他們能夠用不同的方式來挑戰(zhàn)自己和其他成員,也發(fā)展出和你應(yīng)對的新模式,就算他們想要放棄,也放棄不了。而且,你們雙方雖然還沒有深刻體認(rèn)到這一點(diǎn),但是你們絕對不會想要放棄這個工作團(tuán)隊的計劃。但雪上加霜的是,此時,生產(chǎn)力會大為降低。因此,對高層主管而言,這個團(tuán)隊發(fā)展的第三個階段,也是一個痛苦的階段。此時如果高層主管插手,認(rèn)為這個工作團(tuán)隊的想法在公司內(nèi)行不通,他會奪去你的權(quán)力,勸你考慮另謀他就,你的下場就會非常悲慘。因為你幾乎已把你的權(quán)力授權(quán)給團(tuán)隊,他們這時不可能再把權(quán)力還給你,而你的主管也會責(zé)備你須為一切不利結(jié)果負(fù)責(zé)。

注意:在開始推動建立工作團(tuán)隊時,千萬要讓高層主管了解,生產(chǎn)力一定會因此下降,這是成員初期互相沖突所導(dǎo)致不可避免的結(jié)果。至于生產(chǎn)力會下降多少、時間多長、成員彼此要繼續(xù)爭吵到什么時候等,都得看你給他們的訓(xùn)練能否承受建立團(tuán)隊的挑戰(zhàn)、你的角色是否能成功地從經(jīng)理人轉(zhuǎn)換成教練、協(xié)調(diào)者或促成者,及高層主管對你充分支持的程度。

在團(tuán)隊建立的初期,最重要的是開創(chuàng)先例,教導(dǎo)必要的行為技巧。在接下來的抗拒與沖突階段,大部分重點(diǎn)應(yīng)該擺在人身上。你就如同教練,下指令給成員后,現(xiàn)在是成員表現(xiàn)的時間了。然而,你還是要盡力協(xié)助成員轉(zhuǎn)換成自我管理的團(tuán)隊。在這個過程中,你整個人都會接受前所未有的挑戰(zhàn)。團(tuán)隊發(fā)展的最后階段則表示團(tuán)隊成功的轉(zhuǎn)型。他們不再是一群共事的人,他們是一個緊密結(jié)合的工作團(tuán)隊。他們不再需要你扮演教師和教練的角色,你的角色該轉(zhuǎn)換成協(xié)調(diào)者、促成者、及顧問的角色了。

第四階段:出神入化

這個階段是你和成員共同努力的目標(biāo)。團(tuán)隊成員已經(jīng)能夠掌握如何在沖突最少的狀況下共事,也練習(xí)了你所傳授的技巧,已完成夠多的方案,讓他們對自己有足夠的信心,生產(chǎn)力也比團(tuán)隊建立前增加,而且能夠自己設(shè)定工作計劃。簡而言之,這個工作團(tuán)隊的運(yùn)作,已充分發(fā)揮綜合效果。綜合效果能讓一群人,以團(tuán)隊方式運(yùn)作,用更少的時間,做更多的事,而且品質(zhì)比同樣人數(shù)組成的任何非工作團(tuán)隊還有效率。

野雁飛行時所排成的V字形,是說明綜合效果的最好例子。為什么野雁會排成V字形?原因在于可減少風(fēng)的阻力。為什么他們會不停地叫?是為了要鼓勵每只野雁跟上隊伍。野雁的領(lǐng)導(dǎo)者由大家輪流擔(dān)任,如果有任何野雁脫隊,會有兩只雁子留下來陪他,直到他體力恢復(fù),可以歸隊,或無法繼續(xù)飛行為止。研究顯示,排成V 字形飛行的野雁,速度比單獨(dú)飛行的野雁還要快93%。

在這種狀況下,不但野雁不再需要固定的領(lǐng)導(dǎo)者,達(dá)到“出神入化”階段的工作團(tuán)隊,也不需要固定領(lǐng)導(dǎo)人。不過,你不必難過,既然你能從老師角色轉(zhuǎn)換成教練,現(xiàn)在也同樣可以再度轉(zhuǎn)換成協(xié)調(diào)者、促成者或顧問的角色。換句話說,你現(xiàn)在扮演的是團(tuán)隊成員隨時可以咨詢的寶貴資源,而不再只是扮演指揮的領(lǐng)導(dǎo)角色。

做法詳述如下:

評估 

一路評估這個團(tuán)隊的進(jìn)度、授與成員重要的技巧,并提供必要的訓(xùn)練之后,現(xiàn)在你可能希望能做比較正式的評估,決定優(yōu)劣、去蕪存菁?;蛟S你可以更新職位說明書,建立成員的個人檔案;針對未來的方案,加強(qiáng)成員特定的技能;并挑選成員,協(xié)助其他遭遇難關(guān)或正要起步的團(tuán)隊。不妨讓成員評估自我的績效。請成員自訂評鑒標(biāo)準(zhǔn),分別審核他們個人和整個團(tuán)隊的績效。讓成員自我評鑒可使成員體認(rèn)團(tuán)隊如何達(dá)到成就的高峰,及其未來努力方向,以繼續(xù)維持良好績效。如此團(tuán)隊就接下傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者所須擔(dān)負(fù)的責(zé)任。他們不必由別人告訴他們該怎么做,而且也沒有這個必要。

在傳統(tǒng)的權(quán)力框架中,經(jīng)理人就如同父母,負(fù)責(zé)照管大小事宜;而員工則被視為小孩。在這個體系內(nèi),經(jīng)理人被責(zé)任壓得喘不過氣來,員工則沒有半點(diǎn)權(quán)力。至于團(tuán)隊體系中,團(tuán)隊成員和身為成員之一的領(lǐng)導(dǎo)者,互相合作,分享每個方案的計劃、執(zhí)行、成果品質(zhì)和獎勵。團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)換成促成者,為過程而不為結(jié)果負(fù)責(zé)。其實,你可以由團(tuán)隊從其領(lǐng)導(dǎo)者手中接收多少責(zé)任,來判斷團(tuán)隊的成熟度和發(fā)展?jié)摿ΑM瑯拥?,你也可以?jīng)由領(lǐng)導(dǎo)者對團(tuán)隊的授權(quán)程度,來評定其帶領(lǐng)工作團(tuán)隊的成敗。

獎勵 

在工作團(tuán)隊發(fā)展的過程中,這是一個非常重要的活動。生活壓力的主要來源之一是,事情似乎永遠(yuǎn)做不完。由于我們向來信服清教徒式的工作倫理,似乎我們理該努力工作,卻不應(yīng)該給自己任何獎勵。所以快要做完一件事,我們馬上又找到另一件事來填滿我們行事日程;不然就是一次做許多事。而且就算我們完成了部分的工作,剩下沒做完的工作仍會剝奪我們享受工作結(jié)束的快感。而且高層主管往往會推波助瀾。他們嚴(yán)密督導(dǎo)任何個人和工作團(tuán)隊,老是覺得需要找一些事給部屬做,才能提升生產(chǎn)力和利潤。你能夠為自己、公司和團(tuán)隊成員所做的最佳服務(wù)就是,提醒大家工作已告一段落:“我們已經(jīng)做完這份工作;讓我們好好享受這種美好的感覺吧!”一起去吃個午餐、休個假或開個舞會,都會收到很好的效果。

增強(qiáng)團(tuán)隊實力 

鼓勵團(tuán)隊凡事追求極致,做到120%。讓它幫助你的公司,成為該領(lǐng)域的佼佼者,并把團(tuán)隊的工作績效和業(yè)界最有創(chuàng)意的團(tuán)體比較,做一下腦力激蕩,要如何努力,才能和他們一較長短。然后,將你的研究結(jié)果視為公司策略,要求高層主管重視此一研究結(jié)果。如果高層主管早已洞悉此一趨向,可以告知他們你的下一個目標(biāo),并全力以赴完成它。

重組 

當(dāng)團(tuán)隊達(dá)到綜合效果的完美階段后,經(jīng)過一段時間,可能會變得死氣沉沉。成員彼此相處愉快,工作也準(zhǔn)時完成,可是他們處理問題的方式已經(jīng)了無新意,也缺乏自動自發(fā)找方案來做的動力,而高層主管也沒有什么事情要給他們做了。這會是一個很好的時機(jī),可以考慮是否解散這個團(tuán)隊,將其成員和其它團(tuán)隊混合,或重組另一個新的團(tuán)隊。

設(shè)立一個成功的團(tuán)隊,要極適當(dāng)?shù)娜诉x和技能。需要何種技能,應(yīng)該由團(tuán)隊的工作性質(zhì)或其組合原因來決定。但是,團(tuán)隊成員的個性組合,則又是一件復(fù)雜的事了。要擁有最佳團(tuán)隊的個性組合,最好能在指揮傾向、關(guān)系傾向、思考傾向和聽命行事者間取得均衡(參看我的另一篇博文《如何與難纏的人交手》)。假使團(tuán)隊有太多指揮傾向者,這些人會非常不愿意和別人分享有用的資訊,而且團(tuán)隊的任何決策,都會變成多頭馬車,不知何去何從。因為指揮傾向者競爭心強(qiáng)烈,他們常常會暗藏有利資訊,以保持優(yōu)勢地位。再者,對于任何能使他們搶得先機(jī),領(lǐng)先群倫的資訊,他們也一定臉不紅、氣不喘地?fù)?jù)為己有。

而由關(guān)系傾向者組成的工作團(tuán)隊,則可能一事無成。這些成員忙于互相博取歡心,希望在做事前,先確立大家關(guān)系良好、相處愉快。

由思考傾向的人組成的團(tuán)隊,雖然不象關(guān)系傾向者般,急于建立關(guān)系,可是同樣也發(fā)揮不了什么作用。他們會一頭栽進(jìn)研究中,然后計劃就石沉大海,因為他們老是還有另一本書要看、要分析、要衡量與討論。至于聽命行事者,是有執(zhí)行工作的能力,不過卻都是一些芝麻小事。例如:聽從指令、維護(hù)系統(tǒng)、重復(fù)同一行為。要聽命行事者針對一個老問題,腦力激蕩,那絕對沒問題,但是要出什么新點(diǎn)子,就不太可能了。

工作團(tuán)隊的最后提醒 

工作團(tuán)隊和傳統(tǒng)工作團(tuán)體不同之處,在于他們的成員彼此依賴。這也是產(chǎn)生綜合效果的主要原因。理想的自我管理團(tuán)隊的工作氣氛是相互信任的。在領(lǐng)導(dǎo)者的鼓勵之下,他們勇于發(fā)問、挑戰(zhàn)和探索,了解到?jīng)_突是成長過程中的必經(jīng)之路,并全心全力達(dá)成他們有權(quán)決定,且須負(fù)責(zé)到底的目標(biāo)。

工作團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者和傳統(tǒng)經(jīng)理人不同的是,他們致力提升而非一味控制部屬的能力;比較注重過程而非內(nèi)容;屬于學(xué)習(xí)者而非教師;并從旁協(xié)助,而非一味指揮。他們讓成員有參與感,鼓勵他們竭盡所能;促進(jìn)開放、誠實、直接的溝通氣氛,扮演隨時備詢的資源,而且非決定對錯的法官;而在無損幽默的情況下,讓工作充滿樂趣。當(dāng)團(tuán)隊成員體會到彼此互相幫助的好處,會更愿意努力工作,以達(dá)到自己設(shè)立的目標(biāo);也會相互激勵以追求成功。而在他們發(fā)現(xiàn)其實并不需要領(lǐng)導(dǎo)者時,你就知道自己已經(jīng)成功地達(dá)成任務(wù)了。

凡是取得很大成就的人或組織都一定擁有一個或多個自我管理團(tuán)隊,這樣的例子你都可以列舉很多。

蔡敬聰
 自我管理 團(tuán)隊 自我 建立 如何 管理 工作

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