翻開信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展史，很難不提到ＩＢＭ，不只是因為它規(guī)模龐大，也不只是因為它率先發(fā)明了個人計算機（ＰＣ）和半導體銅制線技術(shù)，而是在每次科技產(chǎn)業(yè)重要的轉(zhuǎn)折點上，ＩＢＭ從來不缺席。１９９０年，ＰＣ崛起、策略性委外加工崛起、企業(yè)科技投資的衰退這三大暗流給這個巨人造成了沉重的打擊。每一道都讓ＩＢＭ的“財神”──大型主機生意節(jié)節(jié)敗退。在日本和臺灣股市崩盤的當時，ＩＢＭ的光芒開始被英特爾與微軟超越。華爾街最大共同基金操盤人彼得指出：“ＩＢＭ的股票，曾是所有基金經(jīng)理人的最愛，沒想到成了最痛！”之所以能有今天，是創(chuàng)業(yè)９２年的ＩＢＭ，用９年時間，把它的命運全盤扭轉(zhuǎn)。ＩＢＭ真正令人注目之處，是它由硬件的巨人，變成了服務(wù)的巨人；由厚重主機事業(yè)，變成輕薄軟件事業(yè)。它的一舉一動，都瞄準著知識經(jīng)濟的核心而來，過去它的產(chǎn)品動輒和我們的房間一樣大，但現(xiàn)在它產(chǎn)品幾乎不占空間。
企業(yè)的轉(zhuǎn)型歷來是一個難題，對ＩＢＭ這個龐然大物來說更難，它是如何成功轉(zhuǎn)型的？ 作為一個擁有32萬人的全球性巨人企業(yè)，保持龐大組織的柔性與行動一致性的前提下，驅(qū)使整個體系傾向市場前端是其最為重要的組織特征。
首先，郭士納把原本四散的事業(yè)體，改造成會盯“球”（也就是顧客）的超級后衛(wèi)，IBM歷史悠遠的技術(shù)能力仍是首屈一指，只是球員太愛對觀眾作秀，一旦他們把心思轉(zhuǎn)回到客戶身上，戰(zhàn)斗力立刻恢復(fù)大半，在這點上郭士納以身作則，親自搭飛機飛行全美拜訪客戶CEO，感動了客戶也驚醒了IBM人；第二步，郭士納以顧客為中心，重組原本各主其事的事業(yè)群，整合成以產(chǎn)品類、業(yè)務(wù)類（以客戶所在產(chǎn)業(yè)，作第一手垂直行銷）為主的兩大團隊，讓他們既彼此競爭又彼此合作，即使是出過5位諾貝爾獎得主的研發(fā)實驗室，也必須定位在客戶的需求上，才能激活研究進度；第三步，為了讓CEO能快速掌握世界顧客需求，IBM把決策權(quán)由各地總公司回收到總部，但把官僚式的8、9個層級縮短到4層，同時各地業(yè)務(wù)分別由當?shù)乜偨?jīng)理、地區(qū)總經(jīng)理與美國總部產(chǎn)品類、業(yè)務(wù)類總經(jīng)理共管。
1996年，和IBM“失聯(lián)”已久的美國保德信人壽重回IBM懷抱，是郭士納帶隊勝利的里程碑。這家全美前10大的計算機買主，在90年代初憤而離開IBM，轉(zhuǎn)而向?qū)κ仲I硬件和軟件；但自從IBM動員旗下金融事業(yè)群兵力，加上軟件實驗室協(xié)同開發(fā)數(shù)據(jù)管理新軟件，保德信與IBM簽下一紙5年3.4億美元的采購合約，此后IBM一路過關(guān)斬將，生意由谷底V型反轉(zhuǎn)。
“IBM不是在單純地‘打單’賣東西，而是在真正地做‘項目’。”這是哈爾濱啤酒有限公司（以下簡稱“哈啤”）CIO(Chief Information Officer)喬廣利對IBM的一句簡短的評價。作為哈啤整個ERP軟、硬件系統(tǒng)采購與項目實施的主要負責人，喬所主管的ERP項目正進入最后沖刺階段。而喬之所以對IBM贊不絕口，并不僅僅因為IBM是哈啤ERP系統(tǒng)硬件平臺的提供商，一個被認為更加重要的原因是“IBM給他的巨大幫助”。算起來，從1998年搬著一箱啤酒到沈陽IBM分公司，與IBM咨詢顧問邊喝啤酒邊談工作開始，到2002年IBM服務(wù)器全部安裝調(diào)試到位，喬廣利與IBM的人已經(jīng)打了4年交道。在這個歷時4年的項目中，牽動了IBM全球服務(wù)部門（IGS）、IBM中國總部、沈陽分公司及產(chǎn)品部門中的無數(shù)人員協(xié)同工作，喬廣利的經(jīng)歷實際上折射出一個重要的企業(yè)組織管理命題——企業(yè)組織架構(gòu)如何保持.
應(yīng)變客戶需求的靈活性與一致性？ 這一點也正是IBM試圖通過一種獨特的組織架構(gòu)系統(tǒng)運作帶給用戶的感受—— “One voice（同一個聲音）。”或者說，一個只由一個人或者一個部門牽頭負責，所有相關(guān)部門及人員便能迅速而持久地帶動起來進行支持的結(jié)構(gòu)體系。

一直以來，IBM以“多維矩陣”結(jié)構(gòu)聞名。 十分明顯的一點是，這種矩陣式組織結(jié)構(gòu)能夠彌補對組織進行單一劃分帶來的不足。在這個矩陣中，有按產(chǎn)品體系劃分的事業(yè)部，如PC事業(yè)部、服務(wù)器事業(yè)部、軟件事業(yè)部等；有按照大客戶、中小企業(yè)等行業(yè)劃分的“業(yè)務(wù)單元”；也有按銷售、渠道、售前與售后支持、人力及財務(wù)等不同的職能劃分的“業(yè)務(wù)單元”?！　∫虼?，“產(chǎn)品線”與“業(yè)務(wù)單元”是構(gòu)成IBM組織體系兩個重要組成部分，但并不是全部，按地域市場劃分是這個多維矩陣的Z軸，如亞太區(qū)、中國區(qū)、華東區(qū)。這三條縱橫交錯的劃分準線有機的結(jié)合就構(gòu)成了一個立體網(wǎng)絡(luò)，這就是IBM的多維矩陣組織系統(tǒng)。很顯然，“X、Y、Z三個劃分準線”在這個系統(tǒng)里缺一不可。如果不按地域細分，就無法針對各地區(qū)市場的特點把工作深入下去。而如果不對產(chǎn)品線進行細分，就不會有非常了解這些產(chǎn)品的專業(yè)團隊。而按照行業(yè)劃分，就會專門有人來研究各個行業(yè)客戶對IBM產(chǎn)品的需求特點?？傮w上講，多維矩陣系統(tǒng)保證了各個部門之間相對的獨立和協(xié)調(diào)，每一個處于交叉點中的人都要受到產(chǎn)品、區(qū)域、行業(yè)及職能四個不同方向上的影響，每一個人的工作都和其他人有相互作用。各方面的信息和知識在立體矩陣的結(jié)點上進行匯總，這樣就最大限度地發(fā)揮和利用了個人的價值。
 “盡量細分和精通本行的同時，又能通過協(xié)調(diào)把這些資源有效整合在一起”——被認為是IBM組織架構(gòu)的成功之處。在IBM人自己眼里，這實際上是一個Teamwork的過程。而從外部，或者從用戶的角度看，IBM力圖留給用戶這樣一種印象：一個用戶只需要對一個“銷售（Salesman）”就可以解決問題。這個銷售可以賣給用戶所需要的一切，從一臺PC到一攬子解決方案，包括了軟件、硬件、合作伙伴的二次開發(fā)和咨詢服務(wù)等等。
IBM稱之為“Onevoice”，為了避免客戶在得到IBM服務(wù)的時候不至于被內(nèi)部的組織及多頭管理弄得無所適從，一切問題都在IBM內(nèi)部系統(tǒng)協(xié)調(diào)解決，客戶需要面對的事情和關(guān)系越簡單越好。而要做到這一點，靈活的結(jié)構(gòu)體系是一個重要支撐點。這是一個典型的黑盒子理論，不管內(nèi)部系統(tǒng)如何錯綜復(fù)雜，外部“只有一個出口”面對客戶。哈啤是一個典型的例子。

小結(jié)
一、矩陣制組織形式在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導系統(tǒng)，由此構(gòu)成雙命令通道系統(tǒng)。這種系統(tǒng)打破了傳統(tǒng)職能型組織的部門分割，使得橫向協(xié)作變?yōu)楝F(xiàn)實，組織運行趨于柔性化，能對外界環(huán)境作出快速反應(yīng)。
二、矩陣型組織管控優(yōu)勢就在于它能夠放大母合優(yōu)勢、提升資源共享價值。
三、根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特性，整體設(shè)計、有序推進，實現(xiàn)傳統(tǒng)組織向矩陣組織轉(zhuǎn)變。第一，分七步設(shè)計組織；第二，建立基于戰(zhàn)略協(xié)同的企業(yè)文化；第三，識別業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動要素和集團特性，評估母合優(yōu)勢；第四，有序推進組織變革，最終建立矩陣組織。
四、企業(yè)的轉(zhuǎn)型歷來是一個難題，對ＩＢＭ這個龐然大物來說更難。在郭士納的領(lǐng)導下，IBM攻破了這一難題，他的謎底就在于通過構(gòu)建矩陣型組織重塑企業(yè)活力。

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