“如果你贏不了它，就買下它。”20世紀(jì)90年代的科技興盛時(shí)期，這句話成為領(lǐng)先技術(shù)公司的經(jīng)典箴言。
很顯然，盡管有些收購(gòu)使收購(gòu)者獲得利潤(rùn)，但仍有許多收購(gòu)未能實(shí)現(xiàn)其預(yù)期價(jià)值。沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授喬德赫瑞(Saikat Chaudhuri)揭示了其中的緣由。喬德赫瑞指出，那些曾經(jīng)瘋狂收購(gòu)的公司不久就認(rèn)識(shí)到，盡管購(gòu)買技術(shù)很容易，讓它們盈利卻并非易事。

四大挑戰(zhàn)

詳細(xì)研究了以收購(gòu)求創(chuàng)新戰(zhàn)略所面臨的挑戰(zhàn)后，喬德赫瑞給經(jīng)理人提出建議，指出哪些目標(biāo)公司值得收購(gòu)，以及一旦這些公司被收購(gòu)后應(yīng)該用什么戰(zhàn)略進(jìn)行整合等。
喬德赫瑞認(rèn)為創(chuàng)新型收購(gòu)會(huì)在產(chǎn)品、組織和市場(chǎng)層面帶來(lái)四大挑戰(zhàn)：技術(shù)不兼容帶來(lái)的一體化整合的復(fù)雜性、目標(biāo)公司“成熟性”帶來(lái)的一體化整合的復(fù)雜性、產(chǎn)品性能軌跡的不可預(yù)測(cè)性（“技術(shù)不確定性”）以及產(chǎn)品市場(chǎng)的不可預(yù)測(cè)性（“市場(chǎng)的不確定性“）。他認(rèn)為，不同目標(biāo)公司中這些不定因素的程度不同，因此每項(xiàng)收購(gòu)有其各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。
例如，被收購(gòu)的某公司其產(chǎn)品是基于不同的技術(shù)平臺(tái)，則收購(gòu)公司能夠獲得新的技術(shù)功能和性能。但這樣的交易也面臨著相當(dāng)重大的整合挑戰(zhàn)，因?yàn)楸仨毥鉀Q不同平臺(tái)的問(wèn)題。喬德赫瑞用微軟（Microsoft）收購(gòu)Hotmail來(lái)舉例說(shuō)明。當(dāng)時(shí)，微軟的系統(tǒng)是Windows，而Hotmail則使用Unix系統(tǒng)。他說(shuō)：“用了幾年時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)這些功能的無(wú)縫一體化。”
同樣，收購(gòu)某歷史較長(zhǎng)、較成熟的企業(yè)，能得到許多已得到驗(yàn)證的功能和優(yōu)化的程序，但由于根深蒂固的工作慣例和企業(yè)文化以及棘手的重新分工，整合的挑戰(zhàn)更大。喬德赫瑞指出，微軟收購(gòu)大草原（Great Plains）公司時(shí)，將前臺(tái)應(yīng)用程序與企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）應(yīng)用聯(lián)系起來(lái)就是一適當(dāng)案例。“這一交易背后的理念是實(shí)現(xiàn)ERP后臺(tái)應(yīng)用——如生產(chǎn)計(jì)劃、供應(yīng)鏈管理、人力資源管理和財(cái)務(wù)——和前臺(tái)WIndows和Office應(yīng)用系統(tǒng)的無(wú)縫一體化。但由于大草原公司實(shí)行的咨詢方法以關(guān)系為基礎(chǔ)，其支持程序、IT系統(tǒng)與微軟的基礎(chǔ)設(shè)施（側(cè)重銷售軟件包）大相徑庭，消除這些差異自然需耗費(fèi)時(shí)日。”
喬德赫瑞認(rèn)為，從這些交易獲得的重要收獲并不是微軟在克服一體化整合復(fù)雜性所遇到的困難，而是這些困難可以被克服的這一事實(shí)。通過(guò)周密的計(jì)劃和逐一執(zhí)行，微軟已經(jīng)彌合了產(chǎn)品和組織上存在的差異問(wèn)題。
盡管創(chuàng)新收購(gòu)面臨的“復(fù)雜性”挑戰(zhàn)是真實(shí)的、顯而易見的和巨大的，但可變的“不確定性”因素—市場(chǎng)和產(chǎn)品成功的不可預(yù)測(cè)性——是收購(gòu)企業(yè)面臨的更大挑戰(zhàn)。根據(jù)喬德赫瑞的研究，兩個(gè)合并企業(yè)的技術(shù)不兼容性延緩了企業(yè)產(chǎn)品推向市場(chǎng)的時(shí)間，但并沒(méi)有影響其財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)；目標(biāo)公司的成熟性與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)是正面相關(guān)的；然而技術(shù)和市場(chǎng)的不確定性既延緩了產(chǎn)品的上市時(shí)間，又減少了財(cái)務(wù)收入。
喬德赫瑞根據(jù)其研究項(xiàng)目——“復(fù)雜性和不確定性對(duì)創(chuàng)新型收購(gòu)業(yè)績(jī)的多層面影響”——撰寫了兩篇論文，其中一篇指出，盡管“公司已經(jīng)能夠認(rèn)識(shí)到并知道如何管理甚至利用一體化整合的復(fù)雜性”，但是它們不能“解決在創(chuàng)新型收購(gòu)中存在的產(chǎn)品和環(huán)境層面的不確定性問(wèn)題……這些研究成果表明公司傾向于把注意力放在復(fù)雜的創(chuàng)新型收購(gòu)上，但卻忽視了或者不了解如何處理充滿不確定性的交易?，F(xiàn)行的收購(gòu)程序似乎傾向于解決管理的復(fù)雜性而非不確定性。”
他說(shuō)，當(dāng)某個(gè)公司購(gòu)買一個(gè)產(chǎn)品未成型的目標(biāo)公司時(shí)，就有可能保證技術(shù)的前景看好，也有能力影響產(chǎn)品的開發(fā)。“但也存在技術(shù)開發(fā)達(dá)不到預(yù)期效果的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)技術(shù)缺乏了解意味著在資源配置和整合時(shí)無(wú)法進(jìn)行很專注的計(jì)劃。”他援引北電網(wǎng)絡(luò)（Nortel）收購(gòu)?？怂孤逅梗╔ROS）的事例，?？怂孤逅故情_發(fā)光子交換機(jī)原樣機(jī)的先鋒，收購(gòu)公司希望這一產(chǎn)品成為全光網(wǎng)絡(luò)的主干。他說(shuō)：“不幸的是，由于微鏡芯片不夠穩(wěn)定，雖經(jīng)工程人員的多種努力，它仍未能成為全功能的產(chǎn)品。”
喬德赫瑞觀察到：“就市場(chǎng)而言，情形相似。如果進(jìn)入得早，就可能占有某個(gè)新領(lǐng)域。但也可能過(guò)早投入了某個(gè)尚待開發(fā)的市場(chǎng)。”他再次以北電網(wǎng)絡(luò)為例。“北電網(wǎng)絡(luò)收購(gòu)庫(kù)特拉（Qtera），這是一家開發(fā)超長(zhǎng)距離光傳輸產(chǎn)品的公司，試圖向許多正急于構(gòu)建全球網(wǎng)絡(luò)的電信運(yùn)營(yíng)商出售設(shè)備。但是不久，電信服務(wù)提供商意識(shí)到對(duì)帶寬增長(zhǎng)需求的預(yù)期過(guò)于草率樂(lè)觀，因而停止了對(duì)下一代長(zhǎng)距離傳輸設(shè)備的投入，轉(zhuǎn)而對(duì)現(xiàn)行平臺(tái)進(jìn)行升級(jí)改造。”

讓戰(zhàn)略無(wú)缺陷

喬德赫瑞較重要的研究成果中，有一項(xiàng)是其“收購(gòu)產(chǎn)品初創(chuàng)時(shí)期的公司進(jìn)入不確定的市場(chǎng)效果會(huì)適得其反”的論點(diǎn)。這一論點(diǎn)無(wú)疑是重要的，因?yàn)樗慌c“因?yàn)榭赡軒?lái)回報(bào)而購(gòu)買‘不確定’產(chǎn)品和公司是一個(gè)好戰(zhàn)略”這一論斷背道而馳。
喬德赫瑞指出：“不確定性實(shí)質(zhì)上是無(wú)法預(yù)測(cè)的，如果公司在適當(dāng)之處投入足夠的資源并規(guī)劃管理戰(zhàn)略，就有可能對(duì)復(fù)雜性加以管理。人們可以學(xué)習(xí)如何去做。但不確定性在本質(zhì)上要求進(jìn)行不斷的調(diào)整。這樣的靈活性通常很難實(shí)現(xiàn)，尤其是在整合行動(dòng)的中期。”
因而就衍生了這樣的問(wèn)題：整個(gè)以收購(gòu)求創(chuàng)新戰(zhàn)略有缺陷嗎？公司應(yīng)當(dāng)全部摒棄它嗎？
不，喬德赫瑞說(shuō)。如果應(yīng)用得當(dāng)?shù)脑?，?zhàn)略本身是有用的。對(duì)經(jīng)理人而言，意味著首先要找到合適的公司并收購(gòu)它；其次，應(yīng)用高明的戰(zhàn)略將它們整合到公司的結(jié)構(gòu)中。“從根本上說(shuō)，產(chǎn)品和環(huán)境的不確定性很高時(shí)進(jìn)行的收購(gòu)所面臨的挑戰(zhàn)在于選擇正確的技術(shù)和市場(chǎng)，并隨外部條件的變化調(diào)整，以適應(yīng)新的信息。它所揭示的管理意義是技術(shù)和組織的復(fù)雜性可以通過(guò)計(jì)劃得到有效處理；如果收購(gòu)者在技術(shù)和市場(chǎng)不確定性有所緩解時(shí)再進(jìn)行收購(gòu)也許會(huì)安全得多。
換句話說(shuō)，收購(gòu)公司只有購(gòu)買那些具有有限的不確定性的公司才較為有利。喬德赫瑞說(shuō)，具有低不確定性和高復(fù)雜性的交易也有吸引力。“選擇之一，即這項(xiàng)研究直接揭示的內(nèi)涵，就是推遲收購(gòu)直到不確定性減少。當(dāng)然，不利的是（公司等待越久），其他公司可能也會(huì)感興趣，價(jià)格會(huì)上漲。這時(shí)要權(quán)衡利弊。”

永遠(yuǎn)有得有失

除了極少例外，公司和研究人員都認(rèn)為一項(xiàng)整合戰(zhàn)略可以應(yīng)用于任何交易，他們也一直在尋找“可遵循的最佳模式”，特別是在技術(shù)繁榮時(shí)期。但喬德赫瑞說(shuō)他的研究有令人信服的證據(jù)表明，三思而行是必須的。公司在將一個(gè)新公司招至麾下時(shí)必須十分靈活。不同的收購(gòu)需要采用不同的方法。有時(shí)，將兩個(gè)公司的業(yè)務(wù)立即合并可能是上策；而另外一些時(shí)候，分開則可能不失為明智之舉。
正如喬德赫瑞在其研究項(xiàng)目的第二篇論文——“管理創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型收購(gòu)：整合戰(zhàn)略對(duì)業(yè)績(jī)的偶然性影響”——中所說(shuō)，研究表明以創(chuàng)新為目標(biāo)的收購(gòu)固有的挑戰(zhàn)可以通過(guò)協(xié)同的戰(zhàn)略加以管理，在這一戰(zhàn)略中，組織一體化、程序應(yīng)用、產(chǎn)品知識(shí)共享須與具體的復(fù)雜性或不確定性的性質(zhì)保持同步。
例如，如果一家大型企業(yè)收購(gòu)一家即將完成某項(xiàng)令人心動(dòng)的新產(chǎn)品開發(fā)的小公司，收購(gòu)公司匆忙進(jìn)行一體化整合未必符合其最佳利益。相反，更好的方法應(yīng)該是允許小公司一如既往地開展業(yè)務(wù)，直到新產(chǎn)品問(wèn)世。事實(shí)上，喬德赫瑞發(fā)現(xiàn)，如果被收購(gòu)的公司帶給母公司的產(chǎn)品具有很高的技術(shù)不確定性，那么在這種情形下，收購(gòu)方可以通過(guò)應(yīng)用低程度的組織整合、低調(diào)地采取目標(biāo)公司的程序并推遲產(chǎn)品知識(shí)共享等戰(zhàn)略來(lái)改善其財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。
喬德赫瑞說(shuō)：“在這種情形下，因?yàn)榧夹g(shù)仍處于不確定狀態(tài)，開發(fā)小組仍在工作，低度的整合能使小組繼續(xù)工作……這就賦予了它適應(yīng)變化所需的靈活性。”他還說(shuō)，企業(yè)的目的只是讓小組成員制造產(chǎn)品。他們不需要任何打擾，因此聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品和知識(shí)共享是有害無(wú)益的。同時(shí)，如果大型企業(yè)在將新產(chǎn)品推向市場(chǎng)方面很可能擁有一套已被證明其行之有效的程序，將這種方法和工具同時(shí)提供給目標(biāo)公司的小組也會(huì)有積極效果。
問(wèn)題的關(guān)鍵是理解“所涉及的得失利弊”，從而對(duì)交易采取適當(dāng)?shù)恼蠎?zhàn)略。喬德赫瑞解釋說(shuō)：“高度的整合能保證規(guī)模和協(xié)調(diào)的有效性，但卻潛在地破壞了支持能力并降低了靈活性。收購(gòu)方使用目標(biāo)方程序可以保留完整的知識(shí)，但犧牲了規(guī)模和復(fù)制能力。知識(shí)共享擴(kuò)大了知識(shí)基礎(chǔ)，但打亂了業(yè)務(wù)資源。”
因此，讓一項(xiàng)收購(gòu)獲得成功與找到一家適合被收購(gòu)的公司一樣困難。“你必須知道哪套方法有用，在什么樣的條件下有用。” 喬德赫瑞說(shuō)。“你必須了解有哪些內(nèi)在的挑戰(zhàn)，從而決定是否收購(gòu)該企業(yè)，然后設(shè)計(jì)出適當(dāng)?shù)墓芾響?zhàn)略。”

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