管理培訓的迷茫和糾結

 作者:劉文瑞    275

自從管理學誕生以來,咨詢和培訓就如影隨形。在一定意義上可以說,正是企業(yè)經(jīng)營實踐中提供咨詢和培訓的需要,才催生出了管理學??茖W管理的創(chuàng)始人泰羅,其正式身份就是咨詢培訓師;管理學體系的構建者法約爾,在他退休后也把一腔熱血獻給了培訓事業(yè)。如果了解管理學誕生時期泰羅的“賠錢賺吆喝”,法約爾在“管理教育”方面的宏偉設想與實踐,就不難看出這一學科誕生階段培訓與學術的“親密關系”。

然而,唇齒相依的同時,難免咬了舌頭或者嘣了牙齒。無論在西方還是在中國,管理學一直存在一個問題,即學術與實踐如何對接?在管理學的發(fā)展演變過程中,學者、咨詢培訓工作者、企業(yè)實踐者摩擦不斷??傮w來說,這種摩擦既有砥礪,也有抵梧;砥礪會推動學科的進步,抵梧會加大學術與實務的隔閡。這種摩擦在今天的中國,已經(jīng)出現(xiàn)了嚴重的問題。在一定意義上,中國的管理學研究,同實際需要的距離越來越大;而中國的管理培訓,出現(xiàn)了越來越多的“天橋把式”和“江湖游醫(yī)”。分析其中的來龍去脈,既有利于管理學在中國的縱深發(fā)展,也有利于企業(yè)的轉型與變革。

一、全世界的難題

科學管理剛剛誕生時,泰羅就抱怨大量的“效率工程師”歪嘴和尚念錯經(jīng),扭曲了科學管理的原意。隨著商學院的建立和發(fā)展,學術與實踐的對接就一直存在著爭論。50年代,福特基金會資助的戈登和豪威爾報告(R. A. Gordon and J. E. Howell, Higher Education for Business, Columbia University Press,1959)、卡內基基金會資助的皮爾森報告(F. C. Pierson, The Education of American Businessmen, Mcgrew-Hill,1959),都尖銳地指出商學院未能承擔起訓練、培養(yǎng)管理者的重任。當時的批評,認為商學院過于強調職業(yè)教育,而忽視了人文和科學兩大方面的基本素質培養(yǎng),用支離破碎的具體知識限制了管理者未來的成長。而到了80年代,批評反了過來,美國大學商學院協(xié)會組織的調查(L. Porter and L.E. McKibbin, Management Education and Devlopment, Mcgrew-Hill,1988)以及其他相關研究則指出,商學院中定量研究和心理學、社會學教學內容的劇增,大批沒有工商業(yè)背景的學者從事工商教育,不理解工商業(yè)活動的復雜和奧妙,經(jīng)不起現(xiàn)實適用性的檢驗。講管理的教授不懂實際管理,從事實務的經(jīng)理看不懂管理論文,成為工商教育的通病。重視實務的明茨伯格,干脆寫了一本書《要MBA還是要經(jīng)理人》,對工商教育極盡奚落調侃。可以說,管理教育與管理實踐的對接,是一個全世界的難題。

這個難題的癥結,在于管理領域的分工。管理實踐是一個整體,而管理知識則三分天下:學者、咨詢培訓師、企業(yè)家(包括經(jīng)理人)各掌握一部分。這三種人的志趣不同,發(fā)展各異,然而,他們面對的是同一個領域和同一類問題。學者的目標是學術上的建樹,培訓師的目標是打動實踐者的心靈,實踐者的目標是企業(yè)自身的發(fā)展。例如,面對同樣一個產(chǎn)品滯銷的案例,學者感興趣的是可否能夠在理論上挑戰(zhàn)現(xiàn)有的營銷學說,培訓師感興趣的是這個企業(yè)是否愿意花大錢訓練推銷人員,而經(jīng)理人首當其沖的是考慮資金回籠和周轉等問題。正是這種立場的不同,經(jīng)營者會覺得學者分析論證是遠水不解近渴,站著說話腰不疼;學者會覺得經(jīng)營者是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳,應激反應代替了理性思維;而且雙方都對培訓師信不過,學者覺得培訓師過于淺薄,經(jīng)營者對培訓師能否解決問題滿懷疑慮,培訓師一方面嘲笑學者是書呆子,一方面把經(jīng)營者當冤大頭。三者的矛盾,幾乎是必然的。

英國的管理學家厄威克曾經(jīng)尖銳地指出:學者考慮的是如何吸引出版社和各種委員會的眼球,如何能夠在職稱和學術圈中占優(yōu)勢,而絲毫不考慮現(xiàn)實中的企業(yè)需要什么。由此形成了學術與實踐的“雙軌制”,而且是兩條不相交的軌道。實踐需要的是可預測未來的水晶球,而學界在精心構建象牙塔。厄威克批評說,在學校,教師的利益比商業(yè)需要更重要,學者教給學生的是他們想要研究的東西,而不是企業(yè)需要的東西(John Trinkaus, Urwick on the Business Academy-management Consultant Lyndall Urwick, Business Horizons,Sept-Oct, 1992)。實際上,厄威克的批評還不完全,培訓師存在同樣問題,他們首先考慮的是培訓公司的收益,而不是服務對象的實際需要。例如,曾經(jīng)風靡全球的“流程再造”,使進行再造培訓的哈默和錢皮一度風光無限,賺了大錢,而接受再造培訓的企業(yè)起碼有半數(shù)以上開進了滑鐵盧,慘遭失敗。

美國的學界也有類似說法。在管理實踐領域有崇高聲望的德魯克,一直受到學院派的排擠。彼得斯曾經(jīng)說,他在斯坦福上學時,沒有一位學者在課堂上提到德魯克的名字。這一點,彼得斯可能言過其實,但是,德魯克不入學界法眼是千真萬確的事實。從德魯克任教的學校就可以看出,他從歐洲來到新大陸后,無法進入一流學校,直到他名氣大震,也沒有得到一流商學院的青睞,學界始終把他看作“記者”與“作家”。而在理論研究上具有重大貢獻的西蒙,作為諾貝爾獎獲獎者,始終未在具體的管理實踐中施展功力,實踐領域的人們很有可能認為,西蒙這樣的學者只能玩國際象棋。某些大師(guru)對學院派的鄙視,學院派對大師淺薄的嘲弄,形成了形形色色的交鋒。

再進一步,不同的學校,在對待管理實踐的態(tài)度上也有差別。追求“人氣”和社會聲望的哈佛商學院,對于貼近實踐要寬厚得多;而追求“名氣”和學術聲望的普林斯頓大學,干脆就不成立商學院(當然,也不成立法學院)。以咨詢和培訓出名的德魯克、戴明,游離于知名學府之外,而以學術出名的卡內基-梅隆學派,在實踐界幾乎沒有聲音。

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