中國企業(yè)的“走出去”戰(zhàn)略，將會在更大范圍、更廣領域、更高層次上參與國際經(jīng)濟技術(shù)合作與競爭，更好地利用國內(nèi)、國外兩個市場和資源。
海外并購的質(zhì)疑與挑戰(zhàn)
歐債危機的爆發(fā)給很多中國企業(yè)提供了收購歐洲優(yōu)質(zhì)制造業(yè)企業(yè)的機會。僅2012年伊始，除了三一重工收購普茨邁斯特，還相繼傳出了山東重工旗下濰柴集團洽購意大利豪華游艇制造商法拉帝，柳工成功收購波蘭HSW民用工程機械事業(yè)部，徐工機械謀劃收購歐洲混凝土機械制造商德國施維英。雖然越來越多的中國企業(yè)具備了“走出去”的需求和實力，但對海外并購的艱辛、復雜與風險還是需要有充分的準備。
在中國企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略的過程中，由于缺乏經(jīng)驗，海外的中國企業(yè)正面臨著前所未有的生存考驗。所以“走出去”所需要的，絕不僅僅是理性和謹慎，更重要的是提前做好準備，即明確并購的戰(zhàn)略意圖，建立潛在并購對象列表，留住國際化人才，適當公關、建立良好形象，深入了解“游戲規(guī)則”，創(chuàng)新提高競價能力，加強軟實力。
鑒于中國企業(yè)在海外并購中遇到的種種困難，我們總結(jié)了七條在實施“走出去”戰(zhàn)略時面臨的質(zhì)疑和挑戰(zhàn)。

第一，缺乏認真思考。在戰(zhàn)略導向方面，并購者往往對于為什么要并購這家公司，并購以后未來怎樣能夠做好等問題缺乏認真深入的思考，難以提出清晰的戰(zhàn)略和落地計劃，導致盲目競標而成為投行抬價工具。
第二，疏于溝通。中國企業(yè)在同外國政府官員以及民眾的溝通方面做得遠遠不夠。事實上，應當對其交易背后的經(jīng)濟邏輯作出解釋，并證明驅(qū)動這些交易的是市場因素而非地緣政治因素。
第三，文化差異。中國企業(yè)對海外并購企業(yè)以及所在國家的文化、制度、人才等了解不夠，以致在談判中被動（如在收購中過度高調(diào)，宣稱能夠順利收購，易被保守的歐洲文化視作過于傲慢）。這是因為出售方傾向于挑選文化相同或近似的競標者，以法國公司為例，對競標者的青睞程度依次為法國、歐洲、美國、南美洲等。
第四，缺乏整合能力。同行業(yè)其他中國企業(yè)對并購后的公司無法進行有效整合，這些失敗案例會導致今后并購的困難重重。
第五，技術(shù)保護風險。在這方面，以美國為代表的國家對中國企業(yè)在美并購較為敏感，特別是在高科技領域，會以“國家安全審查”為名義審查，設置眾多障礙。
第六，國家控股背景敏感。中國企業(yè)的國家控股背景會使并購公司所在國擔心本國資源被中國控制，擔心中國企業(yè)是代表中國政府進行并購。同時，當前國際市場的標準基本上是歐美標準，中國只能被動適應，從而大大增加了成本，壓縮了利潤，這就制約了中國企業(yè)在國際市場上的發(fā)展空間。另外，中央企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)不足，常常錯失投資機會。中央企業(yè)的對外投資權(quán)限也比較小，而對外投資的審批程序也比較復雜且耗時長，經(jīng)常在審批下來以后，已經(jīng)失去投資機遇。
第七，中央企業(yè)的對外投資遇到不發(fā)達國家政局動蕩，常因事先準備不足，而損失慘重。中國目前的對外投資，多是在非洲等發(fā)展中國家，其中不少國家有政局動蕩的風險。在分析不足、應對不足的情況下，可能造成較大的損失。例如本次北非中東政局動蕩，中國企業(yè)的項目就受到巨大的損失。
加快實施“走出去”戰(zhàn)略，是中國在新一輪對外開放中的一項重要戰(zhàn)略決策。中國企業(yè)要參與經(jīng)濟全球化，不斷增強綜合實力，就必須順應世界經(jīng)濟發(fā)展的趨勢，在繼續(xù)推進“引進來”戰(zhàn)略的同時，實施“走出去”戰(zhàn)略。這就需要中國企業(yè)組建富有能力的團隊，并對并購做充分的準備以及有利的執(zhí)行，同時，提升自身軟實力，這些都將幫助中國企業(yè)在海外收購過程中披荊斬棘，邁向更為美好的未來。

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