現(xiàn)在我們已經(jīng)知道，作為一個集團(tuán)的組成部分，我們是不需要子公司具有完整的價值鏈的。換句話說我們必須對子公司進(jìn)行改造，但是這只是說出了子公司改造的必要性，事實上，在我母公司/總部對子集團(tuán)（子公司）真正實施改造之前，我們還必須要想清楚一個問題？那就是我們應(yīng)該把子公司改造成什么樣子，也就是你子集團(tuán)/子公司在集團(tuán)中應(yīng)該充當(dāng)?shù)慕巧?yīng)該有的定位，只有這問題清楚了以后，那么對子集團(tuán)的改造成才有明晰的方向，才能達(dá)到我們想要達(dá)到的目的，畢竟從集團(tuán)的層面上講，子集團(tuán)/子公司的改造是為了實現(xiàn)我集團(tuán)整體的戰(zhàn)略、實現(xiàn)長期價值最大化。
從不同的角度看，子集團(tuán)/子公司的角色定位是多樣化的，一般來講，我們可以從戰(zhàn)略和管控的兩個角度去認(rèn)知這種定位。戰(zhàn)略上的定位，我們見到的和比較熟悉的，就是子集團(tuán)/子公司通常被定位利潤中心，如果是小一點的集團(tuán)那么可能就被定位為成本中心。如果是利潤中心的話，那么其經(jīng)營的重點就在于利潤創(chuàng)造上，那么相對而言它的業(yè)務(wù)職能會比較全面，而如果是一些小型集團(tuán)它的子公司可能就被定位為成本中心，這種情況下這個子公司很可能就是一個生產(chǎn)制造的中心，那么它的業(yè)務(wù)運作的就在于質(zhì)量控制、成本控制方面。
但在現(xiàn)實中，子集團(tuán)/子公司的戰(zhàn)略定位遠(yuǎn)比這個要復(fù)雜，因為集團(tuán)層面的戰(zhàn)略包括發(fā)展模式、資本運作、產(chǎn)業(yè)組合、橫向戰(zhàn)略、集團(tuán)能力建設(shè)五要素，而基于每一個要素實際上都可以確定子集團(tuán)/子公司在其中的一個定位，比如在我母公司設(shè)定的整體發(fā)展路徑中，子集團(tuán)在其中充當(dāng)?shù)慕巧?，它對這種總體模式的作用是什么。資本運作戰(zhàn)略中，在我集團(tuán)開展的各層級的資本運作中，子集團(tuán)/子公司處于何種層級，在我集團(tuán)的運作中，它應(yīng)該充當(dāng)什么角色，誰去牌照、誰去上市融資等等。同樣在我的產(chǎn)業(yè)組合中、橫向戰(zhàn)略中，你子集團(tuán)/子公司應(yīng)該充當(dāng)什么角色，在我產(chǎn)業(yè)組合中處于什么位置，在我的產(chǎn)業(yè)鏈中處于什么位置，同樣在我集團(tuán)能力建設(shè)中，你子集團(tuán)/子公司應(yīng)該開展哪些方面的能力建設(shè)，以助推集團(tuán)能力的提升。這里我們要搞清楚的一點就是，這些子集團(tuán)/子公司的角色定位不是固定不變的，說白了子集團(tuán)/子公司只不過是整個集團(tuán)通向長期發(fā)展道路上的一棋子，或者說就是集團(tuán)的投資組合的需要。
通俗地講，一個真正兇狠的集團(tuán)公司，在集團(tuán)化運作的時候，有些子公司虧損，有些子公司給我去搞關(guān)系、有些子公司搞情報、有些子公司搞資質(zhì)和牌照等等，說白了給子公司定位也就是給子公司一個角色，只有有了這個角色定位之后，你才知道他到底應(yīng)該是什么樣子。
從管控的角度看，子集團(tuán)/子公司的首先一個角色就是我母公司制度建設(shè)中的一塊試驗地。之所以開展這樣的試驗，就在于制度建設(shè)的成本是異常高昂的，因此母公司在制度打造上可以讓子集團(tuán)/子公司開展試驗，然后如果發(fā)現(xiàn)效果不錯，那么我母公司并可以把相應(yīng)的制度進(jìn)行橫向的復(fù)制，這樣的一個好處就是如果我給每一個子集團(tuán)/子公司都安排一個制度建設(shè)上的角色，比如去試驗ERP、去搞精細(xì)化管理等等。另一方面，從整個集團(tuán)管控的角度看，子公司是一個業(yè)務(wù)運營管理中心，它可以被認(rèn)為是整個集團(tuán)的二級管理中心，這時母公司通常是不干預(yù)子公司的具體運營的，它的核心就是把自身的業(yè)務(wù)運營好、管理好，這里包括它自身的管理或?qū)ζ湎聦賳卧墓芸貎蓚€方面。
具體而言，子集團(tuán)/公司的職能定位如下：
1）業(yè)務(wù)決策
 分析本事業(yè)部業(yè)務(wù)經(jīng)營情況，確定業(yè)務(wù)組合；
 匯總審核下屬公司的年度經(jīng)營計劃并形成本事業(yè)部的年度經(jīng)營計劃；
 匯總評估下屬公司投資需求，制定子集團(tuán)投資計劃；
 負(fù)責(zé)子集團(tuán)市場拓展；
 子集團(tuán)資源的規(guī)劃和獲取，人財物的調(diào)配。
2）業(yè)務(wù)管理
 制定具體財務(wù)目標(biāo)，執(zhí)行總部的財務(wù)制度；
 分解各下屬公司經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)，進(jìn)行預(yù)算審核，跟蹤和考核預(yù)算執(zhí)行；
 子集團(tuán)財務(wù)分析；
 制定子集團(tuán)的人力資源管理制度，下屬公司高層任免、績效指標(biāo)制定并考核、組織和培訓(xùn)規(guī)劃；
 檢查監(jiān)督下屬單位的執(zhí)行情況；
 下屬單位重大事項報批。
現(xiàn)在，當(dāng)我們的概念中都有了一個對子集團(tuán)/子公司的定位之后，子集團(tuán)的改造還必須有幾條原則需要把握：第一條原則就是子集團(tuán)的改造必須能夠促進(jìn)集團(tuán)長期價值最大化，這是我們進(jìn)行戰(zhàn)略構(gòu)建、管控的根本所在，因此這是不能動搖的。第二條原則就是子集團(tuán)的改造還必須有利于我母公司/總部控制力的提升。這條原則可以確保集團(tuán)長期運作的向心力始終大于離心力，使得集團(tuán)始終能夠按照整體的意志行事，最終實現(xiàn)集團(tuán)價值最大化。否則長期發(fā)展下來之后，子集團(tuán)都紛紛形成強(qiáng)大的能力之后，子集團(tuán)/子公司要么開始游離在總部的控制之外，進(jìn)行諸侯化的運作，要么干脆自己出去了。當(dāng)然，我們希望子集團(tuán)/子公司在我集團(tuán)發(fā)展的過程中可以出現(xiàn)變更，但我們認(rèn)為這種變更是因我整體戰(zhàn)略的需要，而不是失去控制之后出去的。其實這個原則也就是我們一直強(qiáng)調(diào)子集團(tuán)/子公司不需要打造完整價值鏈，而是要相互依賴形成完整價值鏈的原因。

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