危機(jī)管理:以人為本

 作者:范云峰    103

  (三)為員工提供充分的發(fā)展空間和表現(xiàn)機(jī)會(huì)

  1、為員工提供充分的發(fā)展空間

  不論薪金還是職位都有封頂?shù)臅r(shí)候,一位總經(jīng)理如果干的不錯(cuò),企業(yè)沒(méi)有合適的更高的職務(wù)再晉升他的時(shí)候,企業(yè)應(yīng)該為他提供發(fā)展的空間和展示其才能的機(jī)會(huì),比如鼓勵(lì)其下海,為他提供資金、技術(shù)及其他扶持,或是實(shí)行股份制,用股份的誘惑吸引員工,留住員工。

  2、不能越俎代庖

  有不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能力較強(qiáng),一個(gè)人可以做幾個(gè)人的工作。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要部下?lián)?dāng)一定的職責(zé),就要授予他相應(yīng)的權(quán)力,敢不敢放權(quán),是衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)用人藝術(shù)高低的重要標(biāo)志。如果領(lǐng)導(dǎo)者事必躬親,不放權(quán)或放權(quán)之后又常常橫加干預(yù),指手劃腳,必然會(huì)造成管理混亂,另一方面,部下因未獲得必要的信任,工作會(huì)失去積極性。

  皮爾•卡丹用人頗具眼光。譬如在北京籌建馬克西姆餐廳時(shí),他派了兩名全權(quán)代表,這兩名代表各具特點(diǎn),各有千秋。為了表示充分信任他們,卡丹規(guī)定,凡事經(jīng)兩人同時(shí)簽字后,即與卡丹本人簽字具有同等效力。事實(shí)證明,卡丹的做法是正確的,這兩個(gè)配合默契,成績(jī)出色。

  (四)建立嚴(yán)格的管理制度,樹(shù)立現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)觀念,是保證企業(yè)員工穩(wěn)定的根本

  1、經(jīng)營(yíng)者要有“全員經(jīng)營(yíng)”理念

  記得三株總裁吳炳新在其15大失誤總結(jié)中曾說(shuō):“許多基層部門(mén)揮霍無(wú)度,向總部套取大量廣告費(fèi),吃回扣……”。一方面說(shuō)明員工素質(zhì)低,另一方面恐怕就是:“企業(yè)是你老總的,不是我們員工的”理念在作祟。治標(biāo)要治本。三株的基層員工為什么會(huì)有這種想法?企業(yè)在這里又充當(dāng)什么角色?

  “世界500強(qiáng)”普遍奉行“全員經(jīng)營(yíng)理念”,他們認(rèn)為公司的所有員工都是經(jīng)營(yíng)者,“我是大老板,我的員工是小老板”。人員在這種“有福同享,有難同當(dāng)”的企業(yè)里上班,做事也會(huì)賣(mài)力,更不會(huì)整天都去想怎么跳槽。

  2、專(zhuān)人管理人力資源

  企業(yè)發(fā)展在于人,對(duì)人力資源的管理是企業(yè)各管理環(huán)節(jié)中最重要的一環(huán),大凡成功的公司或大的公司都會(huì)在內(nèi)部設(shè)立人力資源部,并派專(zhuān)人管理、對(duì)人力資源進(jìn)行專(zhuān)門(mén)監(jiān)控,為企業(yè)發(fā)展提供人的動(dòng)力。

  3、要有一位得力的“老板”

  “老板”是否得力,直接影響著某些有才能的員工的工作情緒,是表現(xiàn)良好的員工離開(kāi)的誘因。

  太陽(yáng)投資公司人力資源部主管瑪麗•斯蒂爾說(shuō):“我們沒(méi)有完全意識(shí)到保留老一幫管理人員的影響,他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)很小,幾乎不知道如何發(fā)展、如何輔導(dǎo)新進(jìn)來(lái)的員工,并調(diào)動(dòng)他們的積極性。因而,他們有可能是引起工作表現(xiàn)良好的雇員離開(kāi)公司的原因之一?!睘榇耍?yáng)公司正在逐漸地把他們調(diào)入非管理的拿提成的工作。這類(lèi)工作,可將較差的工作表現(xiàn)表露無(wú)遺,而且他們只能得到與之相應(yīng)的“補(bǔ)償”。

  企業(yè)一定要有一位得力的“老板”,這些老板也應(yīng)有一些得力的“小老板”,因?yàn)樗且种茊T工流失、引發(fā)企業(yè)危機(jī)的重要因素之一。

  4、發(fā)現(xiàn)員工準(zhǔn)備跳槽并有可能帶走公司機(jī)密時(shí),應(yīng)有一套好的對(duì)策,以免公司遭受?chē)?yán)重?fù)p失

  美國(guó)國(guó)際管理顧問(wèn)公司老板麥科馬克,有一次發(fā)現(xiàn)一個(gè)高級(jí)職員準(zhǔn)備跳槽,并且計(jì)劃帶走一些客戶(hù)、檔案以及由他經(jīng)手的機(jī)密情報(bào)。麥科馬克花了兩個(gè)星期左右的時(shí)間保護(hù)自己,然后派他到底特律出差一天,在這一天里,公司把所有的鎖統(tǒng)統(tǒng)換新,拿走了他的檔案及記錄,他回來(lái)后,公司便馬上請(qǐng)他走人,麥克馬克的智慧使公司免受了一次“劫難”。

  5、采取措施,防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖“墻角”

  前面說(shuō)過(guò),人有五種需要。企業(yè)只要滿(mǎn)足員工這五種需要,不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可趁之機(jī),就可以保全自己的員工,消除可能由人員流失引發(fā)危機(jī)的隱患。

  6、約束離職人員的某些行為

  在國(guó)外,員工離職后的行為經(jīng)常受到《合同法》、《雇傭法》等一系列法律的制約,而且同行之間也有一些不成文的行規(guī),如經(jīng)理人跳槽后,一定年限內(nèi)不能經(jīng)營(yíng)同一行業(yè)等,同時(shí),原單位還會(huì)對(duì)經(jīng)理人在這段時(shí)間內(nèi)的損失做一些補(bǔ)償。這種做法很值得我們借鑒。

 ?。ㄎ澹┢髽I(yè)要切實(shí)推行“人本”管理

  企業(yè)是由人組成的,不論是經(jīng)營(yíng)還是管理都要以人為本。美籍華裔科學(xué)家、企業(yè)家王安在美國(guó)波士頓創(chuàng)辦了一家馳名世界的“王安電腦公司”,經(jīng)過(guò)40多年的艱苦奮斗,現(xiàn)在已擁有3萬(wàn)多名員工,投資時(shí)的600美元已擴(kuò)大為30多億美元,并使他擁有了榮譽(yù)、地位,還有16億美元的巨額資產(chǎn)。在管理人力資源方面,他認(rèn)為公司是人組成的,能不能把每個(gè)員工的積極性發(fā)揮出來(lái),關(guān)系到公司的興衰成敗。在具體工作中,他根據(jù)員工的不同類(lèi)型、特點(diǎn)、技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)和生活需要,實(shí)行不同的管理方式:他把設(shè)計(jì)和研制產(chǎn)品的工程師和科學(xué)家看成公司的靈魂,并給他們特殊的禮遇以示尊重,甚至在用詞上都特別講究,不用“雇傭”之類(lèi)的詞;對(duì)一個(gè)有創(chuàng)造性的技術(shù)人員,即使他有令人難以容忍的錯(cuò)誤和缺點(diǎn),或是驕橫自負(fù),或是相互對(duì)立,王安都會(huì)和他們搞好關(guān)系,使他們明白公司最了解和懂得他們的貢獻(xiàn)。這種做法調(diào)動(dòng)了員工的積極性,王安公司也獲得了許多優(yōu)異的成績(jī)。

  1、要充分信賴(lài)下屬

  信賴(lài)是力量的源泉,是留住人員工的基礎(chǔ),是企業(yè)發(fā)展的保證。神谷正太郎原本任職于美國(guó)通用汽車(chē)公司,日本豐田汽車(chē)公司創(chuàng)始人豐田喜一郎看中了他在銷(xiāo)售方面的奇才,力邀他來(lái)豐田公司擔(dān)任汽車(chē)銷(xiāo)售的重任,神谷正太郎深受感動(dòng),放棄了“通用”高于“豐田”4/5的優(yōu)厚待遇,到“豐田”銷(xiāo)售部就職,由于豐田喜一郎對(duì)他無(wú)比信賴(lài),神谷正太郎竭盡全力投入到汽車(chē)銷(xiāo)售中。豐田喜一郎去世后,他又為報(bào)答豐田家族,推舉其長(zhǎng)子豐田章一郎學(xué)習(xí)銷(xiāo)售業(yè)務(wù),對(duì)待章一郎就象對(duì)待自己的兒子,言傳身教,身體力行,既關(guān)懷備至,又嚴(yán)格要求,在神谷的悉心培養(yǎng)下,章一郎很快由豐田公司的副社長(zhǎng)晉升為社長(zhǎng)。

  2、熱愛(ài)員工

  熱愛(ài)自己的員工是經(jīng)營(yíng)者之本。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家,只有做到了讓職工們認(rèn)識(shí)到自己存在的價(jià)值和具備了充足的自信之后,才有可能與職工們產(chǎn)生內(nèi)心的共鳴,事業(yè)才能發(fā)展。

  土光敏夫使東芝企業(yè)獲得成功的秘訣就是“熱愛(ài)員工”,他在70多歲高齡時(shí),走遍了東芝在全國(guó)的各公司、企業(yè),有時(shí)甚至乘夜間火車(chē)親臨企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)視察,即使是星期天,他也會(huì)到工廠轉(zhuǎn)轉(zhuǎn),與保衛(wèi)人員和值班人員親切交談,和職工建立了深厚的感情。他曾經(jīng)說(shuō)過(guò),“我非常喜歡和我的職工交往,無(wú)論哪種人,我都喜歡和他交談,因?yàn)閺闹形铱赡苈?tīng)到許多創(chuàng)造性的語(yǔ)言,獲得巨大收益?!庇幸淮危谇巴鶘|芝姬路工廠途中,遇上了傾盆大雨,他趕到工廠,不用雨傘和站在雨中的職工們談話,激勵(lì)他們,并反復(fù)地講述“人是最寶貴”的道理。職工們很感動(dòng),他們把土光敏夫圍住,認(rèn)真傾聽(tīng)他的每一句話。講完話,土光敏夫的身上早已濕透,當(dāng)他要乘車(chē)離去時(shí),激動(dòng)的女工們一下子把他的車(chē)圍住,她們一邊拍車(chē)窗一邊高喊:“社長(zhǎng),當(dāng)心別感冒!保重好身體!更好地工作。你放心吧,我們一定拼命工作!”面對(duì)這一切,土光敏夫熱淚滿(mǎn)面,在今后的工作中,更加熱愛(ài)自己的員工了。

  3、善于傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)或建議

  瑪麗•凱的工作作風(fēng),給我們提供了一個(gè)很好的范例。在她的公司里,不論員工有什么委屈、困難,都可以直接找她申訴、反映,她一定抽空接見(jiàn),并認(rèn)真傾聽(tīng)他們的談話,幫助他們解決問(wèn)題,她曾接受并采納了許多員工的建議,。這一做法使員工的積極性和聰明才智得到了極大的發(fā)揮,原本平平常常的員工在她的幫助下也脫穎而出,嶄露頭角,成了瑪麗•凱手下得力的人員。

  日本索尼公司總裁森田一直都與同事保持著密切的協(xié)作關(guān)系和往來(lái)。森田幾乎每天都要與手下的職員共進(jìn)晚餐,并且經(jīng)常聊到深夜。有一天,他看到一位青年面帶愁容,很不開(kāi)心,便勸他把心里的話說(shuō)出來(lái)。幾杯酒下肚,這位青年終于開(kāi)口:“到索尼之前,我認(rèn)為這是一家絕妙無(wú)比的公司,一個(gè)我愿意為之出力的企業(yè),但事實(shí)上像我這樣的低級(jí)雇員只能服務(wù)于本處的頭頭。他代表著索尼,但他是笨蛋,而我所做的一切都得通過(guò)他。我感到很失望?!币幌挭q如警鐘在森田耳邊敲響,他意識(shí)到公司里許多雇員都可能存在這樣的想法。于是,他在公司內(nèi)辦了一張周報(bào),用廣告形式把空缺的位置刊出來(lái),使職工可以找到一個(gè)他認(rèn)為能夠勝任的工作,使他的能力、積極性可以得到充分的發(fā)揮。

  但是真正象森田這樣想的太少,這樣做的更少。

  4、理解員工

  理解是人天生就具有的一種欲望,人一旦得到理解,就會(huì)感到莫大的欣慰,更會(huì)不惜付出各種代價(jià)。

  前面說(shuō)過(guò)王安很懂得用人之道。有一次,一個(gè)研究對(duì)數(shù)計(jì)算器的工程師告訴王安,公司的工作計(jì)劃同他在幾個(gè)月前達(dá)成的夏季度假租房協(xié)議有很大的沖突,王安聽(tīng)后當(dāng)即表示,如果因?yàn)閷?duì)數(shù)計(jì)算器打亂了他個(gè)人的計(jì)劃,他可用自己的別墅去度假。這種做法使這位工程師倍受感動(dòng),為了研究課題項(xiàng)目,他不僅沒(méi)有去別墅,反倒搭上了自己的整個(gè)假期。

  5、關(guān)心員工

  人最大的愿望是自己能得到真誠(chéng)的關(guān)心和重視。如果企業(yè)家能真誠(chéng)關(guān)心員工,便可以達(dá)到使員工愿為自己赴湯蹈火,在所不辭的效果。關(guān)心員工要從兩方面入手,一是關(guān)心員工的家庭,一是關(guān)心員工本身。

 ?。?)關(guān)心員工的家庭

  瑪麗•凱深深懂得,家庭是員工的支柱,是后備力量。1983年,她得知公司一機(jī)械師的兄弟患了致命的癌癥,就給他寫(xiě)了一封信,并附了一首詩(shī),在信中鼓勵(lì)他振作起來(lái),勇敢面對(duì)死神?,旣?em>•凱的做法令這個(gè)機(jī)械師及家人非常感動(dòng),這位機(jī)械師曾說(shuō),“我的家庭是我的后盾,總裁這么關(guān)心我的家人,我一定全身心投入工作,以此對(duì)總裁表示感謝。”

 ?。?)關(guān)心員工本身

  阿瑟•利維為了研制閉路電視,錄用了一位頗有干勁的青年人比爾,比爾一上任便一頭鉆進(jìn)了實(shí)驗(yàn)室,整整干了一星期,在工作最緊張的時(shí)候,比爾一連40多個(gè)小時(shí)沒(méi)有離開(kāi)過(guò)實(shí)驗(yàn)室,連吃東西都是請(qǐng)人送進(jìn)去的,工作告一段落后,比爾在床上睡了一天一夜,當(dāng)他醒來(lái)時(shí),一眼就看到利維坐在他的床邊。利維拉著比爾的手,感動(dòng)地說(shuō):“我寧愿不做這種生意,也不能賠上你這條命,搞研究的人少有長(zhǎng)壽者,但我希望你能節(jié)制,你的心意我領(lǐng)了,就是研究不成功,我也不會(huì)怪你的?!眱H此一番話,使比爾的心理發(fā)生了極大的變化,他不再只為工資,為個(gè)人吃飯而工作了,而是把研制新產(chǎn)品當(dāng)成了他和利維的共同事業(yè)。不到半年的時(shí)間,閉路電視便研制成功,為利維公司的進(jìn)一步發(fā)展開(kāi)辟了廣闊的前景。

  美國(guó)斯凱特朗電子電視公司總裁阿瑟•利維創(chuàng)業(yè)初期,在資金嚴(yán)重不足的情況下,為了研究一種新的顯像管,雇用了國(guó)內(nèi)首屈一指的著名物理學(xué)家、電子掃描管的發(fā)現(xiàn)人羅森博士。羅森博士非常賞識(shí)利維,認(rèn)為他有遠(yuǎn)見(jiàn),工作有魄力,尤其是對(duì)他平常體貼關(guān)懷學(xué)者的作風(fēng)更為欣賞。這源于羅森自己的一次親身經(jīng)歷。羅森雖為堂堂物理學(xué)家,卻很怕黑夜、打雷。有一天夜里,風(fēng)聲大作,雷雨交加,房屋停電,到處漆黑一片。嚇得直發(fā)抖的羅森在床上縮成一團(tuán),利維冒雨跑進(jìn)羅森博士的居室將他抱住,并小聲安慰他。雷雨一夜未停,利維也陪他整整一夜。從發(fā)生這件事起,在利維需要他的時(shí)候,不管條件有多艱苦,羅林都會(huì)主動(dòng)跑去為他效力。

  由此可見(jiàn),激發(fā)員工的干勁,建立好的人緣關(guān)系并不需要特意花費(fèi)很大力氣,也不一定要花大量金錢(qián)、給予優(yōu)厚待遇,真誠(chéng)的關(guān)懷可以使員工真誠(chéng)地服從你的領(lǐng)導(dǎo),心甘情愿為你拼命工作?!笆繛橹赫咚馈闭f(shuō)的就是這個(gè)道理。

  6、要注意對(duì)待犯錯(cuò)誤員工的態(tài)度

  日本電機(jī)公司對(duì)待犯錯(cuò)誤員工的方法是“引而不發(fā)”,將功抵過(guò),功過(guò)抵消。有一次,情報(bào)科長(zhǎng)因提供了錯(cuò)誤的市場(chǎng)信息,致使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)做出錯(cuò)誤決策,使企業(yè)蒙受了重大的經(jīng)濟(jì)損失??偨?jīng)理想:情報(bào)科長(zhǎng)可能是“好馬失蹄”,一時(shí)大意而判斷錯(cuò)誤,如果把他撤掉會(huì)毀掉一個(gè)人員,于是就找來(lái)情報(bào)科長(zhǎng)并告訴他,要對(duì)這次錯(cuò)誤作處理,但沒(méi)有說(shuō)具體怎樣處理。在今后的一段時(shí)間里,情報(bào)科長(zhǎng)為挽回因自己的錯(cuò)誤而造成的損失,一直兢兢業(yè)業(yè)的工作,為企業(yè)決策做了很多重要的貢獻(xiàn)。總經(jīng)理覺(jué)得,情報(bào)科長(zhǎng)對(duì)自己的職務(wù)是很稱(chēng)職的,上次出現(xiàn)的錯(cuò)誤,只是個(gè)意外。他再次把情報(bào)科長(zhǎng)叫過(guò)來(lái),明確地告訴他,他的貢獻(xiàn)很大,本應(yīng)給予嘉獎(jiǎng),但因前次的問(wèn)題還未做處理,故將功抵過(guò),既不嘉獎(jiǎng),也不處分。情報(bào)科長(zhǎng)及其他員工對(duì)總經(jīng)理的處理方法都感到很滿(mǎn)意。

  對(duì)待犯錯(cuò)誤的員工要采取合適的方法,不能魯莽,更不能草率,以免給企業(yè)造成不應(yīng)有的損失。

  7、不要輕易否定員工的才干

  不要因?yàn)閱T工年齡及學(xué)歷上的不同,而造成態(tài)度及價(jià)值上的差異,應(yīng)該根據(jù)員工的處事態(tài)度、行動(dòng)力、知識(shí)、技能等,以及適應(yīng)性如何來(lái)做升遷的標(biāo)準(zhǔn)。也不要因?yàn)閱T工的適應(yīng)性較差,而在短時(shí)間內(nèi)對(duì)他的工作能力加以否定。

  人員“調(diào)動(dòng)”引發(fā)的危機(jī)有很多,由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)手段、經(jīng)營(yíng)策略等的不同,管理其的方法也不盡相同。但有一點(diǎn)是相同的,那就是:企業(yè)在抑制人員“調(diào)動(dòng)”及管理由其引發(fā)的危機(jī)時(shí),要尊重員工,以人為本,對(duì)危機(jī)有自己的認(rèn)識(shí)、獨(dú)到的見(jiàn)解和靈活的處理方法。

范云峰
 危機(jī),管理,以人為本,1978年,10月

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