富于創(chuàng)新與合作精神的人才是各公司的共同追求，但是，各家公司的“愛好”則各不相同。

微軟更喜歡“聰明人”

比爾·蓋茨認為：“聰明”就是能迅速地、有創(chuàng)見地理解并深入研究復雜問題。具體地說，就是善于接受新事物，反應敏捷；能迅速進入一個新領域，并對其做出頭頭是道的解釋；提出的問題往往一針見血，正中要害；能及時掌握所學知識，并且博聞強識；能把原來認為互不相干的領域聯(lián)系在一起并使問題得到解決。這就要求員工具有很強的自學能力，因此，微軟并不在培訓上大量投資，他們提倡以邊干邊學和言傳身教的方式培訓新雇員，而新雇員則通過觀察有經驗員工的工作和“試錯法”來學習。

IBM不錄用恭順的人

IBM第二代領導人沃森說：“最容易使人上當受騙的是言聽計從、唯唯諾諾的人；我寧愿要那種雖然脾氣不好，但敢于講真話的人。作為領導者，你身邊這樣的人越多，成功的幾率就越大?！盜BM很重視員工培訓，注重“人才培養(yǎng)，技能提升”，為員工準備了最完備的條件，以及廣大的空間來幫助他們實現(xiàn)自己的理想。

　　其實，兩家公司在員工甄選和培訓方面的差異是與歷史和行業(yè)特點有關的。微軟是靠軟件開發(fā)起家的，而IBM早期做的是硬件，軟件的更新?lián)Q代速度遠遠大于硬件，這就使得微軟在用人上必須“快”，等不及培訓，所以要選擇那種“聰明人”。相比之下，IBM更需要有經驗的員工，這對于硬件開發(fā)很重要。

　　從整體上講，我國人才素質與國外相比尚有一定差距。對于中國大多數(shù)企業(yè)來說，培養(yǎng)員工的“忠誠度”是老板們的一項重要任務，因此在這方面我們應多借鑒IBM的經驗，而不能草率得像微軟那樣，當需要某類人才時，立即到市場上找現(xiàn)成的，最短時間就能擔當某個具體工作。畢竟，美國的人員流動和資本流動都很快，發(fā)達的勞務市場，使企業(yè)能以很快速度找到合適人才，而我們遠不具備這一條件。

他們如何用人？

　　微軟早期主要由軟件開發(fā)人員組成，強調獨立性和思想性，因此，賦予每個人最大的發(fā)展機會是微軟的特點?！柏熑蔚饺恕北砻鞴痉浅Ｖ匾暼说淖饔?，愿意給予員工充分的空間，發(fā)揮他們的最大作用和潛能。

　　而IBM徹底貫徹了“尊重個人”這一經營理念，尊重人、信任人是IBM的第一宗旨。IBM認為只有尊重職工、信任職工，充分發(fā)揮他們的聰明才智，才能使他們竭盡全力為公司服務、推動公司持續(xù)發(fā)展。

　　在企業(yè)生產經營活動中，一線員工往往最先了解市場變化，如果不能調動他們的積極性，對企業(yè)是很不利的。尤其在國內這樣一個相對飽和的市場上，企業(yè)往往會由于決策的高度集權而造成對市場反應的遲鈍。吸收員工參與管理，及時聽取一線員工的聲音，“大象”才能翩翩起舞。

他們怎樣留人？

　　大家都知道，微軟是第一家用股票獎勵普通員工的企業(yè)。微軟員工可以擁有公司股份，并享有15%優(yōu)惠，高級專業(yè)人員還可以享受更大幅度優(yōu)惠。因此，微軟員工主要經濟來源并非薪水，而是股票的升值。有了員工擁有股票的比例比其它任何上市公司都高的優(yōu)勢后，微軟得以把員工薪水壓得比競爭對手都要低。這種將員工個人利益同公司效益、管理和員工自身努力等因素結合起來的做法，具有明顯激勵功效。

　　IBM的薪酬制度不同于微軟。IBM首先主張論功行賞。所有職員按照技能、貢獻、領導能力以及對業(yè)務的影響力、負責范疇等客觀條件，分為10個職能類別，不但把職銜和責任重新規(guī)劃，更強調了技能對業(yè)務運作的重要性；其次是“加薪并非必然”的思路。薪資調整幅度取決于員工過去3年成績的記錄，以及是否擁有重要技能，并應用于工作當中，員工對部門的貢獻和影響力等因素。

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