戰(zhàn)略是在最困難條件壓迫下的行動(dòng)藝術(shù)。--題記　　

格局決定結(jié)局

　　小天鵝是江蘇工業(yè)的一面旗幟，我對(duì)小天鵝有深深的敬意。

　　2002年小天鵝利潤(rùn)總額報(bào)虧8.68億元，令市場(chǎng)人士瞠目結(jié)舌，一時(shí)眾說(shuō)紛紜，坊間傳言四起。客觀分析“敗走麥城”的原因，才是小天鵝重新騰飛的起點(diǎn)。

　　企業(yè)發(fā)展過(guò)程中有六道坎，一是技術(shù)，二是營(yíng)銷，三是管理，四是觀念，五是戰(zhàn)略，六是文化。小天鵝通過(guò)引進(jìn)日本松下的技術(shù)越過(guò)了技術(shù)坎；通過(guò)實(shí)施名牌戰(zhàn)略和名品進(jìn)名店的營(yíng)銷策略越過(guò)了營(yíng)銷坎；通過(guò)實(shí)行末日管理和實(shí)施SAP管理軟件系統(tǒng)越過(guò)了管理坎。但是在觀念上，特別是在國(guó)際化視野、資本運(yùn)作、風(fēng)險(xiǎn)觀念、創(chuàng)新精神、速度致勝等方面認(rèn)識(shí)模糊，使小天鵝由盛而衰。比如企業(yè)曾經(jīng)貯備了數(shù)億元的資金以應(yīng)對(duì)入世后的跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)，遲遲不能進(jìn)入滾筒洗衣機(jī)的高端市場(chǎng)，長(zhǎng)期局限于“以洗為主，同心多元化”的發(fā)展戰(zhàn)略，都體現(xiàn)了企業(yè)被動(dòng)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的保守心態(tài)，對(duì)跨國(guó)公司的實(shí)力、國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)、消費(fèi)升級(jí)的趨向都有錯(cuò)誤的判斷，不能放手一搏，市場(chǎng)空間越來(lái)越局促。

　　美國(guó)著名的連鎖企業(yè)彭尼公司在1945年至1958年間犯下同樣的錯(cuò)誤。彭尼曾被哈佛商學(xué)院評(píng)為美國(guó)歷史上最偉大的商人之一，現(xiàn)代商業(yè)的很多思想都由他提出，但是在二戰(zhàn)以后，彭尼一直認(rèn)為世界經(jīng)濟(jì)會(huì)再次出現(xiàn)大蕭條，所以采取了非常保守的方法，固守自己熟悉的小城鎮(zhèn)，不敢向大都市發(fā)展；死守“一手交錢，一手交貨”的原則，無(wú)視信用銷售的崛起；產(chǎn)品走低檔低價(jià)路線，不能適應(yīng)消費(fèi)新潮流；管理人才近親繁殖，創(chuàng)新精神日趨衰落。當(dāng)西爾斯公司以積極的發(fā)展超越彭尼公司后，彭尼公司就再也沒(méi)有追回失去的優(yōu)勢(shì)。

　　臺(tái)灣第一大民營(yíng)企業(yè)鴻海集團(tuán)董事長(zhǎng)郭臺(tái)銘說(shuō)過(guò)“人生有三局，格局、布局、步局，每一局都要走好”。小天鵝在鼎盛之期，未能構(gòu)建出國(guó)際化、高平臺(tái)、大氣魄的發(fā)展格局，國(guó)有體制、保守觀念引發(fā)的格局之困正是小天鵝2002年巨虧的深層原因。

　　2003年底，小天鵝在導(dǎo)入民營(yíng)資本SVT斯威特成功轉(zhuǎn)制以后，終于艱難地跨越了觀念坎，戰(zhàn)略成為發(fā)展的首要問(wèn)題。而這一次，小天鵝似乎已經(jīng)有了答案。2004年11月8日，以“騰飛新起點(diǎn)，雙贏譜新篇”為主題的2005年小天鵝發(fā)展戰(zhàn)略研討會(huì)在南京舉行。其雄心勃勃的戰(zhàn)略目標(biāo)是：把小天鵝集團(tuán)打造成國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際領(lǐng)先的綜合性跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，成為國(guó)際家電制造商。

　　振奮之余，又有幾絲困惑。戰(zhàn)略體現(xiàn)的是舍棄的原則與集中的智慧，小天鵝如何取舍，我嘗試去理解。

專業(yè)化VS多元化

　　專業(yè)化還是多元化？這是戰(zhàn)略不得不回答的一個(gè)問(wèn)題，也是一個(gè)刺痛小天鵝的問(wèn)題。小天鵝曾經(jīng)以“以洗為主，同心多元化”為發(fā)展戰(zhàn)略，除生產(chǎn)家用洗衣機(jī)外，研發(fā)生產(chǎn)工業(yè)洗衣機(jī)、洗碗機(jī)，結(jié)果未能實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。后來(lái)請(qǐng)國(guó)際著名咨詢公司重新規(guī)劃，確立了以空調(diào)為突破口，進(jìn)軍白色家電的新戰(zhàn)略。但家用空調(diào)價(jià)格戰(zhàn)比洗衣機(jī)有過(guò)之而無(wú)不及，家用中央空調(diào)的市場(chǎng)一直啟而未動(dòng)，這一輪的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整又無(wú)功而返。

　　小天鵝新戰(zhàn)略中，究竟是專業(yè)化還是多元化？小天鵝集團(tuán)朱德坤董事長(zhǎng)在戰(zhàn)略研討會(huì)上歡迎辭中說(shuō)：“回顧2002年我們邀請(qǐng)了科爾尼國(guó)際管理顧問(wèn)公司給我們做了一個(gè)十五期間的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合我們現(xiàn)在的情況，堅(jiān)持做好做強(qiáng)、以洗衣機(jī)為主業(yè)的結(jié)合空調(diào)、冰箱、洗碗機(jī)等白色家電集團(tuán)，同時(shí)不斷以高新技術(shù)來(lái)提升我們傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，適時(shí)的發(fā)展電子和時(shí)尚產(chǎn)品?！彼坪鯇I(yè)化還是多元化還不清晰，但是從兩位董事長(zhǎng)接受記者的訪談中，可以確定多元化將是小天鵝的戰(zhàn)略選擇。

　　斯威特集團(tuán)嚴(yán)曉群董事長(zhǎng)表示，下一步，小天鵝在保持成熟產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、穩(wěn)定和擴(kuò)大洗衣機(jī)國(guó)內(nèi)銷售的前提下，迅速擴(kuò)大冰箱的銷量，增加綜合毛利。在控制利潤(rùn)的前提下，發(fā)展空調(diào)，整合和拓展電子通訊產(chǎn)業(yè)，將IT與傳統(tǒng)家電進(jìn)行嫁接，結(jié)盟小鴨、長(zhǎng)嶺，促進(jìn)家電產(chǎn)品升級(jí)改造，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。朱德坤董事長(zhǎng)告訴記者，小天鵝將從產(chǎn)業(yè)上拓展，將芯片和通訊并入到小天鵝，形成新的產(chǎn)業(yè)鏈，同時(shí)調(diào)整和拓展其他產(chǎn)品市場(chǎng)，做大做強(qiáng)小天鵝白色家電，發(fā)展高競(jìng)爭(zhēng)力高附加值的數(shù)碼時(shí)尚產(chǎn)品，明確集團(tuán)的新增長(zhǎng)點(diǎn)。

　　另?yè)?jù)報(bào)道，2004年12月，斯威特集團(tuán)和東南大學(xué)舉行了關(guān)于PDP(等離子)專利成果轉(zhuǎn)讓協(xié)議的簽字儀式。我國(guó)首個(gè)擁有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的PDP技術(shù)，被斯威特以8000萬(wàn)元的入門費(fèi)率先接手。斯威特將借購(gòu)買這項(xiàng)技術(shù)殺進(jìn)彩電行業(yè)。小天鵝的產(chǎn)品群中出現(xiàn)彩電應(yīng)該沒(méi)有疑義。當(dāng)初斯威特入主小天鵝看中的是白色家電1400億-1600億元的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，但今天顯然有了更大的期待。

　　多元化方略已定，但當(dāng)前小天鵝似乎更注重專業(yè)化發(fā)展。嚴(yán)曉群董事長(zhǎng)說(shuō)：小天鵝集團(tuán)的未來(lái)發(fā)展目標(biāo)是建設(shè)成為全球品種最齊、質(zhì)量最好、成本最低、具有國(guó)際影響力的、超大規(guī)模的洗衣機(jī)制造公司，同時(shí)做好空調(diào)，由國(guó)內(nèi)制造商向國(guó)際制造商轉(zhuǎn)變，在此基礎(chǔ)上發(fā)展成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的綜合性電器集團(tuán)。

　　家電企業(yè)多元化有成功的例子，但也不乏失敗的教訓(xùn)。青島海爾的多元化最為豐富，除主營(yíng)產(chǎn)品冰箱、空調(diào)外，海爾先后介入家具用品、手機(jī)、電腦、IT、餐飲、生物制藥、甚至金融等等，但可惜絕大部分領(lǐng)域均未取得成功；其他家電企業(yè)也同樣在多元化道路上吃過(guò)不少苦頭。與多年前相比，目前家電企業(yè)的多元化表現(xiàn)出更高的產(chǎn)業(yè)相關(guān)度，部分企業(yè)圍繞3C融合開(kāi)展多元化，一些企業(yè)的多元化也大多仍專注于在家電行業(yè)尋找新的“奶酪”。這種模式由于轉(zhuǎn)型跨度不大，研發(fā)、管理、銷售以及專業(yè)人才等平臺(tái)可以有效共享，品牌延伸也能較好實(shí)施，因此多元化成功的機(jī)率相對(duì)更大。不過(guò)，由于各家電企業(yè)多元化的抉擇非常相似，這將使得原本已經(jīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不可避免將進(jìn)一步升級(jí)。

　　但嚴(yán)曉群董事長(zhǎng)似乎并不愿認(rèn)同多元化的說(shuō)法，在他的心目中，他只有一個(gè)目標(biāo)：高新技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化。也許這也是一種專業(yè)化？

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：