四、 渠道規(guī)劃與經(jīng)銷商改革

　　經(jīng)銷商改革是國內(nèi)很多快速消費品企業(yè)每過幾年都不得不要做的事情。這由于市場變化太快，而經(jīng)銷商的學習時間有限以及主觀性不強的緣故。企業(yè)經(jīng)常會用一些有效的方式來幫助經(jīng)銷商提高，如培訓和提供專門系統(tǒng)扶持等。但還有一種幫助提高的辦法就是企業(yè)對經(jīng)銷商“動刀子”，不過有的企業(yè)動的是手術(shù)刀，有的企業(yè)膽大一點，事先準備多一點，于是動起了屠刀。

　　而我們都知道的是，在經(jīng)銷商改革之前，企業(yè)肯定會對未來的渠道先作一個戰(zhàn)略性的規(guī)劃。我們只是在這里想要提醒的是：很多大型企業(yè)的決策層由于層級關(guān)系、時間原因，決策時經(jīng)常少了一線的聲音，所以，做計劃與規(guī)劃往往避免不了大而空，也就會出現(xiàn)規(guī)劃不切實際的情況，最終執(zhí)行過程中出現(xiàn)混亂與不協(xié)調(diào)。

　　曾經(jīng)聽說過寶潔公司正是因為對超市現(xiàn)代零售渠道的控制已經(jīng)基本成熟，從而在這樣的前提下，才有下狠決心對經(jīng)銷商進行“殺無赦”式的徹底改革。也就是說，好像是早就做好了渠道發(fā)展規(guī)劃。但一個經(jīng)銷商其實就代表一個市場，如果真的要做這種改革，對每個經(jīng)銷商、每個市場進行深入細致的了解與研究，并制定出極具針對性的改革措施，才有可能配得上這么知名的企業(yè)運作。也就是說，只有非常細致的對每個區(qū)域進行了解、研究后再規(guī)劃，才有可能在這么一個大型的經(jīng)銷商改革運動中取得良好效果。

　　拿可口可樂公司在北京曾經(jīng)做的渠道改革作例子，當可口可樂準備在北京推行CSS系統(tǒng)時，企業(yè)會先集中全部精力在崇文區(qū)做試點，崇文區(qū)取得成效后，便在北京的所有城區(qū)實施，最后才在北京的郊區(qū)縣全面鋪開。再拿某企業(yè)正在全國市場推行渠道分銷模式推廣做例子，全國四十幾個工廠，十幾大區(qū)域公司，只有在天津、武漢、合肥等地取得了一定經(jīng)驗和成效后，才敢以總部的名義，對全國的一些經(jīng)調(diào)查研究后可能實施的區(qū)域進行指定性改革。并且事先做的規(guī)劃就是：建立標桿，而不是標準。標桿可有三四個，可供選擇，而標準只有一個，即使不符合實際情況，也得去執(zhí)行的話，這樣必將先惹來抱怨，最后毫無疑問地失敗。

　　對經(jīng)銷商改革應該是在動態(tài)中調(diào)整的過程，并且最好是事先將不同類型的經(jīng)銷商研究透了，對其進行功能與可用性區(qū)分、歸類，然后與企業(yè)的要求來匹配。總之，經(jīng)銷商改革是最錯綜復雜的，牽涉到太多的因素，很難說我們有信心、有經(jīng)驗、有水平，我們就能取得成功。所以，結(jié)合中國現(xiàn)狀，大刀闊斧遠不如水泊梁山式的招安、各盡其用來得真切與有效！

　　總之，將各類型經(jīng)銷商發(fā)揮其長是維持良好廠商關(guān)系的不二法寶。我們一般會把合作伙伴分為兩種，一種是綜合性的，他們應該各方都具備較良好的合作與銷售條件，這可能是寶潔這種分銷模式中對經(jīng)銷商最大的期望，但更多的，在快速消費品行業(yè)，現(xiàn)在是功能性的或者說是專業(yè)性的經(jīng)銷商更有生命力，所以，寶潔公司不如在強力推行其綜合型合作伙伴之時，也考慮考慮專業(yè)經(jīng)銷商，如車輛多的，就轉(zhuǎn)型為功能性配送商；倉庫大的，就可借用倉儲能力，轉(zhuǎn)為倉儲或中轉(zhuǎn)中心；資金足的，就是壓貨沖量時的重點大戶；管理能力強的，那就不做產(chǎn)品經(jīng)銷，改為真正的代理，或者就是經(jīng)銷商協(xié)會的會長！如果能自己專心做終端的，那就大膽取締流通權(quán)，做終端營銷與服務好了......

　　從這里看來，所有經(jīng)銷商都是“最可愛的人”！  

　　五、 專營制

　　專營是所有企業(yè)的夢想。無論是2001年樂百氏與娃哈哈在北京的渠道政策，還是百事可樂的WAT最初的想法，還是各大企業(yè)與經(jīng)銷商大力在各個終端場所進行買店（花錢買斷專營權(quán)），讓專營成了快速消費品營銷最熱門的詞匯。

　　甚至在給一些企業(yè)的培訓過程中，下面坐著的無論是管理層級別，還是普通的業(yè)務員，他們都一個勁地期望著每個經(jīng)銷商、每個終端都能只專賣公司的產(chǎn)品，而將競爭對手拒之門外。即使對手再如何強大和厲害，這種讓經(jīng)銷商和終端只賣一個公司的產(chǎn)品，能將對手的所有營銷手段扼殺在搖籃里—產(chǎn)品進店都難，經(jīng)銷商根本就不敢進貨，還談什么銷售？所以，專營，是企業(yè)渠道策略的終極目標。

　　但是，專營會受到很多條件限制，首先，經(jīng)銷商是獨立的經(jīng)濟實體，經(jīng)銷商本身就是中間商業(yè)流通機構(gòu)，集結(jié)不同企業(yè)的產(chǎn)品再進行組合分銷流通是其本命，經(jīng)銷商除開通過產(chǎn)品組合、服務水平取得稍微的競爭優(yōu)勢外，基本上沒有自己的核心競爭優(yōu)勢，很容易被同級經(jīng)銷商或者其它渠道打敗，說到底，經(jīng)銷商是實體，對產(chǎn)品進行組合很大程度上就是他們的命根子。如果我們說很多企業(yè)能在超市這個中間商環(huán)節(jié)里面花錢做堆頭，能進行品牌管理，做“店中店”，但仍不能控制整個超市里在某一品類只賣一個企業(yè)的產(chǎn)品。其實，經(jīng)銷商專營也就如此。

　　還有一個最大的因素—競爭因素。經(jīng)銷商在很大程度上其實擔負著上游企業(yè)與其競爭品牌在市場上競爭的使命，這樣造成經(jīng)銷商要想化解部分競爭，就只能多企業(yè)品牌經(jīng)營，來滿足下線客戶及消費者的需求；同時，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，讓經(jīng)銷商不得不將企業(yè)所謂的渠道費用最終全部又投到市場競爭中去，去取得可憐的生存權(quán)。所以，很多經(jīng)銷商有“企業(yè)給我獎勵一架飛機，我最多也只能得到一個輪子”的自嘲。

　　在這里，我們就發(fā)現(xiàn)了，除開企業(yè)100%自己成立分公司，自己建立專賣店，這里實在是讓專營專銷與現(xiàn)實產(chǎn)生較大沖突。一年兩年可能還行，但這種不可調(diào)和的矛盾，最終總會爆發(fā)。

　　當然，專營在現(xiàn)實中確實是存在的。我曾身處藍帶啤酒公司，該公司由于操作中國市場較早，基本上沒有什么競爭壓力，公司的價格體系和返利都很合理，全國統(tǒng)計下來有超過60%的經(jīng)銷商自愿專銷藍帶啤酒公司的產(chǎn)品。但很重要的一點是，他們是自愿的，公司根本沒有要求，而同時，經(jīng)銷商確實賺錢，基本沒有競爭而耗費掉渠道費用與返利利潤。

　　所以，如果想進行專營，首先得了解專營實施的支持條件與背景。如果寶潔公司能夠克服專營的不利因素，并且一直能保證這些因素不對經(jīng)銷商產(chǎn)生大影響，能夠讓經(jīng)銷商認識到專營并不影響其生存與發(fā)展空間，只有這樣，專營體系才有可能建立并且取得長久發(fā)展。

　 六、 分公司

　　現(xiàn)在業(yè)界流行一種說法，即寶潔公司為什么要選一些非快速消費品經(jīng)銷商來經(jīng)銷其產(chǎn)品，是由于其它一些特別行業(yè)的經(jīng)銷商資金充足，抗風險能力強，并且寶潔公司可能的想法是將這些經(jīng)銷商改造成類似“分公司”或“事業(yè)部”之類的機制。

　　如果這屬實的話，毫無疑問，這確實是一項非常大也非常難的工程！當然，我們也從這里看到寶潔公司將經(jīng)銷商“御用”，實際是一項非常自私而又一廂情愿的工程。如果把經(jīng)銷商改造成“分公司”，這樣，確實達到了最好管理的狀態(tài)，但這真是猶如企業(yè)并購，如果寶潔公司不能取得經(jīng)營管理、銷售發(fā)展的絕對控制權(quán)，并且投入足夠大到經(jīng)銷商愿意放棄自由與自主權(quán)的話，要想成功，非常之難！

　　由于曾身處一個所有下屬企業(yè)都是并購而來的集團公司，我是真正知道，并購與整合是何其難！即使在公司總部花了那么多銀子去收購這些企業(yè)，他們并購后也很難真正就范。雖然公司將各個區(qū)域公司的總經(jīng)理換了又換，還是屢出意外。

　　用掩土重來的辦法選“目的經(jīng)銷商”，然后與他們共建“愛巢”，并為我所用，倒還不如用前華潤集團總經(jīng)理的一句話來提醒寶潔公司：“并購成本并不低，因為并購后的改造費用巨大，問題也很多，還不如直接建廠?！被蛟S，寶潔公司在全國各地像TCL一樣自建分公司，反而更能取得預想成果？

　　總結(jié)：

　　寶潔公司的做法很少有人能看明白，或許局外人較難真正了解到寶潔公司的真正想法與意圖。所以，我們只從渠道運作上的一些關(guān)鍵因素來進行初步分析，希望能得到一些啟示和借鑒。總之，渠道在中國是一個非常深、非常難、非常獨特的課題，但愿我們能從寶潔公司在中國的渠道改革中最終吸取的應該是經(jīng)驗，而不是教訓。

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