第二，事實證明，在相對過度競爭的時代里，企業(yè)越要贏得競爭就越要注意加強基礎(chǔ)管理。海信在近兩年的營銷工作中始終將“規(guī)范基礎(chǔ)管理，強化精細營銷思想和令行禁止工作作風(fēng)”作為重中之重。規(guī)范的目的有兩點：第一可以減少疏漏、降低錯誤，從而避免不必要的損失。這里可以比較的例子很多，比如駐外營銷財務(wù)管理工作就特別強調(diào)規(guī)范性，稍有疏漏對企業(yè)造成的損失就很大，2000年，南方一著名家電企業(yè)駐濟南的營銷經(jīng)理攜上千萬的貨款外逃，其財務(wù)經(jīng)理也私吞600萬左右，兩者相加給企業(yè)造成超過2000萬元的損失，就證明規(guī)范化管理的重要性，而且越早越好。同時，規(guī)范化可以幫助各營銷人員對工作的程序、要求有明確的掌握，有利于提升營銷人員的工作素質(zhì)，像海信1999－2000年對營銷考核辦法的調(diào)整，就被營銷經(jīng)理自稱為工作的指南針，如此時間一長，就可以避免以前和現(xiàn)在人困擾很多企業(yè)的“換人丟市場”的問題，這一點，海爾原來做的就很好。第二可以強化指導(dǎo)性，使營銷工作在突出個性特點的基礎(chǔ)上可以復(fù)制，比如海信2000年內(nèi)部就推廣了數(shù)種由各地營銷經(jīng)理自己總結(jié)發(fā)展的工作的規(guī)范，比如青島分公司對促銷員的培訓(xùn)、西安分公司對渠道的管理、杭州分公司對二、三級市場的開拓等等。在對精細化營銷的認識上，海信上下一致認為目前各企業(yè)的營銷競爭，比拼的重點不在于誰的思路更好，而是誰能細致的將思路轉(zhuǎn)化到每一天的每一項工作上來。比如，目前各級家電企業(yè)都“喜歡”在周末在商場門前“搭臺唱戲”，以期效吸引消費者，抓住周末經(jīng)濟，但仔細的消費者會發(fā)現(xiàn)，同樣是搭臺唱戲，有些公司就會和自己的產(chǎn)品結(jié)合起來，并在宣傳和現(xiàn)場銷售上形成立體效果，有些公司就只是熱鬧一番、消費者看過就走，并不將企業(yè)的宣傳力轉(zhuǎn)化為實際購買力。海信目前在這方面的投入每年要近千萬之多，所以精細化營銷被視為防止投入“打水漂”的唯一辦法，每有活動必要“精于思而細于行”，詳細的對策表是必須的，而事后的總結(jié)同樣重要。除此外，因為彩電業(yè)的特殊競爭狀態(tài)，彩電的銷售渠道的深度往往要比一些日用品、IT產(chǎn)品、甚至是空調(diào)的深，舉個例子，現(xiàn)在的國內(nèi)彩電企業(yè)往往在一、二級市場要把產(chǎn)品“人對人”的銷售給消費者，在三、四級市場才象比較中的其它產(chǎn)品一樣“廠對商”的銷給代理商，再由其逐級銷售到消費者手中。所以，彩電企業(yè)的銷售管理工作比起其它產(chǎn)品就相對復(fù)雜一些，不精細就難免損失市場。到2000年底時，我們發(fā)現(xiàn)正是這種“精耕細作”，海信在單個商場的“畝”產(chǎn)量遠高于前面提到的幾個目標巨頭，而人均銷售額據(jù)中怡康和筆者所掌握的資料，同樣比當年處于第二位的康佳還要高出6個百分點。至于強調(diào)令行禁止的工作作風(fēng)，原因和上文談到海爾時時一樣的，唯一要說的這一點因為超出海信整體基礎(chǔ)管理工作水平太多而意義非凡，它是促使海信真正走出原有文化的重要一步。

　　第三，海信近兩年在科技與價格博弈中，良好的平衡能力同樣是海信營銷成功主要原因。長期以來，在消費者的心目中企業(yè)用來降價的產(chǎn)品往往都是過時的或技術(shù)含量的產(chǎn)品，所謂低低相符，倘要高低相符就有點博弈的味道，需要企業(yè)良好的平衡能力。所以，現(xiàn)在若要做個調(diào)查說：“海信是科技的”，我想反對的人不多，但進一步直接推理海信是高檔的品牌，卻會有人反對，因為他知道海信從1999年8說起就曾多次定向發(fā)動過“降價”風(fēng)潮，其中在純平彩電、變頻空調(diào)兩產(chǎn)品上幅度大、影響大、效果顯著，如此靠降價贏得市場的品牌怎能稱之高檔呢？話有三說，而我認為海信在使用降價的方式方法上是當之無愧的高檔品牌。原因是海信在降價沒有傷及其作為核心競爭力發(fā)展的“技術(shù)創(chuàng)新”內(nèi)涵。海信長期以來對外界的沉默，使消費者感到其城府之深；而即便宣傳就必提技術(shù)優(yōu)勢和科技人員，更使消費者對他的研發(fā)力量深信不疑，所以在降價的方式上，海信采取了拿相對高端（技術(shù)含量高）的產(chǎn)品第一個將產(chǎn)品價格放到消費者可以接受的范圍之內(nèi)的辦法，確保了自己技術(shù)領(lǐng)先的身份，又因為合理價格使產(chǎn)品短期上量，降低了生產(chǎn)成本，提高了企業(yè)的整體實力。況且，海信在每一次降價時總要尋找既能解釋降價同時又能維護品牌形象的理由。比如，對純平彩電、工薪變頻的降價，海信第一稱之為“迎合消費者實際消費能力低價入市”，第二稱之為“技術(shù)進一步，價格讓一步”，降價源于技術(shù)的進步，使之與“海信”品牌 “創(chuàng)新科技”的核心價值力相輔相成，既降了價讓消費者得到了實惠，又進一步加強了品牌內(nèi)涵的宣傳推廣，所謂一石雙鳥。

　 第四，從1999年開始，海信在適應(yīng)渠道重點從經(jīng)銷商向終端轉(zhuǎn)變的變化中，強調(diào)商場（終端）覆蓋率，認為隨家電的普及，買的起產(chǎn)品的人越來越多，企業(yè)這個時候要做的事就是盡可能的讓消費者更容易的購買到產(chǎn)品，所以第一要提升商場覆蓋率；第二提高單位商場的銷量，所謂畝產(chǎn)量，這中間又導(dǎo)入渠道健康率概念，并確定了健康標準，所有業(yè)務(wù)員對渠道管理的一切工作就是幫助它達到或超過這個標準。這個標準包括三個內(nèi)容，即持續(xù)回款（可以有回款額限制）、無三月以上應(yīng)收帳款和有一定的向下網(wǎng)絡(luò)開拓能力，每一點都有數(shù)字化的說明，做到渠道商明白、業(yè)務(wù)員明白，對不合標準的要不舍棄要不整改。實踐證明，這樣做的確達到了管理渠道的目的。

　　未完待續(xù)

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