以人為本要依靠人，但是對人的依賴程度不同。

用1分、2分、3分、4分分別代表對人的依靠程度，4分是非常依賴，3分是依賴，2分是不太依賴，1分是不依賴。把這四個數(shù)字分配給韋爾奇用人圖當(dāng)中的四類人，你會如何分配？

一般人的分配是給使用中的人打4分，給離開的人打1分。在可以利用和培養(yǎng)的人的分?jǐn)?shù)上分歧比較大。低風(fēng)險的企業(yè)或者工作崗位，例如制造業(yè)，喜歡把3分給可以利用的人，把2分給可以培養(yǎng)的人。高風(fēng)險的企業(yè)或者崗位，例如財務(wù)部門，喜歡把3分給可以培養(yǎng)的人，把2分給可以利用的人，金融業(yè)是高風(fēng)險的行業(yè)，不認(rèn)同價值觀的人都要離開，如圖1-3所示。

圖1-3　對人的依賴程度

這樣做的基本原則是，不可靠的事情必須交給可靠的人辦，可靠的事情可以交給不可靠的人辦。

更有挑戰(zhàn)性的問題是：以人為本可能不包括你，也可能不包括我。為什么不包括你？為什么不包括我？那是因為我們在組織中的定位可能有問題，如果想讓自己在組織中更受重視，應(yīng)該在兩個指標(biāo)上滿足組織的要求，這樣才可以進入正規(guī)的圈子。

2001年，聯(lián)通某分公司的工程部剛剛成立，同時合并過來很多國信尋呼的員工，這些員工原先在國信曾任過班組長、經(jīng)理，還有一些員工，應(yīng)該說對聯(lián)通的業(yè)務(wù)并不了解，甚至還有不少人在國信公司也處于后進狀態(tài)。工程部的經(jīng)理面臨著大量的建設(shè)任務(wù)，有大批的員工需要培養(yǎng)，而且很多人都是新面孔，如何調(diào)動這些人的積極性，如何圓滿完成建設(shè)任務(wù)，成了工程部面臨的最大難題。

當(dāng)時，該工程部經(jīng)理采取了如下措施：

經(jīng)過和原國信員工的談話了解，選取一位當(dāng)時在國信公司幾乎處于被開除邊緣的員工，充分發(fā)揮其特長，委以重任，讓這位辦事認(rèn)真到幾乎教條的員工充當(dāng)一項工程部的項目負(fù)責(zé)人，并經(jīng)常提醒他不懂可以同設(shè)計單位、監(jiān)察單位的人學(xué)習(xí)，技術(shù)不懂可以學(xué)，重要的是質(zhì)量、進度控制。這位原在國信并不被大家看好的員工果然不負(fù)眾望，幾乎24小時守在施工現(xiàn)場，真的做出了成績。于是工程部經(jīng)理就在大會小會上時常表揚贊賞他，其余同時從國信合并過來的員工，很多是比這位落后員工優(yōu)秀的，感到既然這樣一位快被開除的員工，在新單位新崗位上都能干好，更何況自己。大多數(shù)人就鼓足了勁，開動腦筋，積極主動地工作，克服了很多困難，完成了當(dāng)年的建設(shè)任務(wù)，而且在年底的崗位競聘中，很多勤奮的員工取得了自己理想的職位。

這個工程部經(jīng)理在用人時就應(yīng)用了韋爾奇的理論，這位員工能力不強，但有共同價值觀，善用他的特長，他就很好地起到了領(lǐng)頭羊的作用，甚至還產(chǎn)生了一點刺激作用，使一些德才兼?zhèn)涞娜艘渤浞终宫F(xiàn)了自己，實現(xiàn)了這個工程部的價值最大化，圓滿完成了工程任務(wù)。

本是什么？

本就是根、是根本，根本就是依靠的基礎(chǔ)，就是原點，就是出發(fā)點，就是生存的基礎(chǔ)和最終的目標(biāo)。

如果說本是依靠的基礎(chǔ)，那么以人為本就是依靠人，那具體依靠誰？

如果說以人為本是為了人，讓人性得到體現(xiàn)，讓人滿意，讓人開心，那具體包括誰？

如果依靠該離開企業(yè)的人、不可靠的人，這個企業(yè)將做不成任何事情。如果讓該離開企業(yè)的人感到待遇很滿意、讓沒有能力又不可靠的人的待遇很好，這個企業(yè)會破產(chǎn)。

所以，可以問自己這樣一個問題：

以人為本依靠人，是否有我？包不包括我？

以人為本為了人，是否有我？包不包括我？

如果自己的能力和價值觀都符合要求，就包括自己；否則這個組織對自己的重視程度就會變化。如果自己的要求沒有得到滿足，要從兩個維度上找原因：一個是價值觀，一個是能力。

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