產品已經上架,為什么就是不動

 作者:潘文富    112

潘文富

 

這里指的終端門店,不是大型KA賣場,是小型的單品類專賣店,例如煙酒店、母嬰店、化妝品等等

作為上游廠家,通過與當?shù)亟涗N商的通力合作,花費了不少力氣和代價,終于完成了終端開發(fā)、鋪貨進店、上架陳列、新品推廣等工作,可產品就是不怎么動量??粗袌鲑M用一筆筆投下來,可產品不動銷,沒有后續(xù)訂單,大家臉色都不好看吧。

拆開了看看在哪個環(huán)節(jié)出問題了:

1.產品本身沒問題,很優(yōu)秀,差異點和賣點都不錯。

2.前期做過大量的終端和消費者調研,大家貌似也都挺認可的。

3.產品本身造型和包裝不錯,終端的生動化陳列更是錦上添花。

4.給零售商預留出的利潤空間不少,還有銷售返利,按說這利潤驅動力也不小啊。

5.零售價格也有競爭力,不至于超過目標消費者的購買力。

6.動銷活動也搞了,起色還是不大。

貌似該做的事情都做了,可為啥還是不動銷?

這世界上的很多麻煩,根子就是出在“我認為”,自己覺得一切都挺好,自己覺得該做的都做了,好像再出問題那一定不是自己的原因了。

問題的根子,是自己太過主觀,考慮問題的出發(fā)點只是從自己的角度出發(fā),很少考慮到別人,甚至直接用自己的想法取代對方的。也就是思維模式還是在自己的腦袋里打轉,壓根沒和對方對接上。

在產品不動銷的問題上,廠家也是考慮的太簡單了,或者只是從自己主觀角度出發(fā)。換個角度再來看看這些問題:

1.零售終端本身的進店客流量是不是太少了?

2.進店顧客的店內停留時間是不是太短了?

3.產品陳列的區(qū)域是都屬于視覺盲區(qū)?

4.店內SKU數(shù)量是否太多,導致產品被淹沒。

5.雖然廠家很努力,但是否沒有納入店家內定的主推產品名單?

6.廠家業(yè)務人員的考核,是考核終端進貨量?還是終端的實際銷售量?這直接導致廠家業(yè)務人員的工作重心完全不同。

7.雖然廠家也搞了各種投入和動銷活動,但是,與競爭對手之間的差異大嗎?會不會同質化?

8.別過多的強調利潤,首先,店里的哪個商品沒有利潤呢?再有,這個銷售利潤是人家店里應得的,又不是廠家額外送的。所謂的各種投入和返利,還不是羊毛出在羊身上。

9.有些店老板早已經被接連不斷的新產品動銷活動搞麻木了,也懶得做主推了,不想費那個勁,都擺在這里,顧客自己看,想要哪個要哪個。

10.店老板也許有興趣推你的產品,但店員一定也會有興趣嗎?對店員來說,新產品意味著要多費口水,且更低的成交率,還不如賣老產品省事。

11.產品供應方很多,新產品層出不窮,可取代的產品很多,除了暢銷品,必須品,高度價格敏感商品以外,老板對其他產品的關注度沒那么高。

總而言之,產品動銷,主要因素就兩個:要么產品自身的產品力足夠強,能讓消費者過目不忘,甚至是哭喊著排隊搶購;要么是店家真心實意愿意來做主推。產品自身的突破對廠家的要求太高,爭取店家的主推更為現(xiàn)實。

這個道理廠家也明白,也自認為給了店家許多利潤方面的空間和支持,還是沒用啊。其實,作為上游廠家,對終端的了解研究還是太少了,認為只要利潤足夠,店家就會主推產品,這種認知就有點片面了。商品的銷售利潤不一定是所有店老板最關心的,并且,這個利潤還是人家店老板本來就應得的。再有,利益不僅僅是產品層面的,幫人家解決問題,或是降低成本,或是提升效率,都是利益。

作為店老板,考慮的是整店運營和發(fā)展,尤其是當前運營中的問題,諸如:

1.新生店開業(yè)階段的生存問題;

2.進店客流量的提升;

3.新客源的拓展;

4.顧客進店的留客與鎖客;

5.顧客進店的成交率;

6.顧客成交的客單價;

7.老客戶的維系與激活;

8.與同類門店的競爭和生意搶奪;

9.門店運營成本的控制;

10.店員的招聘與管理;

11.管理規(guī)范化怎么做;

12.門店的品牌形象如何塑造和推廣;

13.門店現(xiàn)場的細節(jié)完善和升級;

14.分店的發(fā)展規(guī)劃和籌備;

15.已經不愁生意的店老板,又在精神層面有需求。

店老板考慮的這些問題,廠家都知道嗎?有研究過嗎?有在技術層面提供過幫助嗎?按說,上下游做生意,不僅僅停留在賣貨這個貿易的層面,應提升到“合作”的高度。所謂“合作”,即是關心對方的整體成長。若是廠家能將與終端門店的對接高度提升到整店運營的高度,對門店在技術層面提供針對性的增值服務,幫助門店解決當前問題,提升整店運營效能和發(fā)展。在這個基礎上,再來換取店家對新產品的主推豈不是順理成章的事情!


潘文富
潘文富 潘文富,管理資源網專欄人物,經銷商課題研究者 國資委商業(yè)技能鑒定中心《經銷商管理師》《賣場管理師》職業(yè)標準起草人 《經銷商經管技術交流》雜志主編
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