這里談的是經(jīng)銷商做不大的原因，關(guān)鍵是諸多的經(jīng)銷商想的是“未必想做大”，“為什么要做大”，因?yàn)椋瑵M足于現(xiàn)狀，滿足于小富即安未嘗不可。我想經(jīng)銷商的這種心態(tài)，可以理解，值得尊重（未必每個(gè)人都需要具備雄心壯志）。

　　但是，逆水行舟，不進(jìn)則退，現(xiàn)階段的泛家居建材行業(yè)，面臨著前所未有的變革，傳統(tǒng)泛家居建材經(jīng)銷商如果不盡快完成轉(zhuǎn)型，很有可能被行業(yè)淘汰出局。泛家居建材行業(yè)迎來“十年未有之變局”

　　另外，不管環(huán)境如何，還是有很多經(jīng)銷商想做大做強(qiáng)，還是想做一番事業(yè)，還是想把事業(yè)傳給自己的下一代。

　　因此，無論經(jīng)銷商居于何種心態(tài)，以下的觀點(diǎn)都值得泛家居建材行業(yè)的經(jīng)銷商引以為戒：

　　一、 經(jīng)銷商做不大的原因

　　1、心態(tài)原因

　　原因一：急于求成

　　商業(yè)投資的目的，當(dāng)然是為了盈利。但是，投資收益必然的有一個(gè)回報(bào)周期，人為縮短這個(gè)周期無異于拔苗助長。誠然，投資生意，誰不想盡快收回成本。因此，為了保障盈利，保障盡快收回成本，應(yīng)該不能影響生意的良性循環(huán)及健康的可持續(xù)發(fā)展為前題。經(jīng)銷商急于求成的心態(tài)，往往助長自己的短期行為。這無異于殺雞取卵。比如追求毛利率，忽視周轉(zhuǎn)率；比如追求一錘子買賣，忽視經(jīng)營顧客關(guān)系；比如追求銷售額，忽視產(chǎn)品的質(zhì)量及售后服務(wù)；比如追求短期行為，忽視店面陳列、人員培訓(xùn)、庫存結(jié)構(gòu)管理、產(chǎn)品陳列等銷售基礎(chǔ)行為的打造等。

　　急于求成的經(jīng)銷商，充其量只能是掙快錢的經(jīng)銷商，只能是投機(jī)性質(zhì)的經(jīng)銷商，雖然在某種程度上也是一種“圈錢”的能力，但是這種模式有其弊端，即這種模式無法積累無法做大做強(qiáng)。充其量只能是投機(jī)生意。廣東省中山古鎮(zhèn)的照明燈飾市場(chǎng)就是一個(gè)典型的案例。整個(gè)古鎮(zhèn)雖然成為中國最富盛名的燈飾商貿(mào)之都，但是最大最強(qiáng)勢(shì)企業(yè)全是外來企業(yè)。本地企業(yè)的贏利模式，很多都變成炒地炒房一族，逐漸淡化了對(duì)實(shí)業(yè)的追求。古鎮(zhèn)某品牌曾是最早的燈飾照明企業(yè)，曾經(jīng)引領(lǐng)了照明燈飾行業(yè)發(fā)展的第一波，但是，從其后續(xù)的發(fā)展來看，照明燈飾的影響力及收入已經(jīng)遠(yuǎn)不如其在圈地蓋房上的收入了。

　　原因二：小富即安

　　盛斌子認(rèn)為小富求安的經(jīng)銷商，本質(zhì)上是一種以掙小錢掙快錢為目的的經(jīng)銷商，人心不同，各如其面，不必強(qiáng)求每個(gè)經(jīng)銷商都胸懷大志。但是，市場(chǎng)環(huán)境的高度競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)迫使經(jīng)銷商不允許其躺在功勞簿上高枕無憂了。而廠家，每年不斷增加的銷售任務(wù)要求及不斷升級(jí)的管理措施也迫使經(jīng)銷商不敢怠慢。因此，小富即安在主觀上與客觀上均不可取。現(xiàn)在整個(gè)泛家居建材行業(yè)均進(jìn)入到深度調(diào)整期，未來不排除廠家與商家的大面積洗牌。那些觀念消極，管理落后的廠家與商家均有被淘汰出局的可能。

　　在泛家居建材行業(yè)發(fā)展的初期，確實(shí)有許多的經(jīng)銷商“瞎貓碰著死老鼠”，誤打誤撞的發(fā)了點(diǎn)小財(cái)，但現(xiàn)在廠家商之間的合作都比較現(xiàn)實(shí)和功利。雙方之間的期望值都比較高，廠家尤甚。小富即安的經(jīng)銷商，首先面臨的風(fēng)險(xiǎn)就是被廠家淘汰。其二是被市場(chǎng)淘汰。

　　原因三：移情別戀

　　商家對(duì)廠家的“移情別戀”，主要表現(xiàn)在“行業(yè)厭倦”與“品牌厭倦”，行業(yè)厭倦主要表現(xiàn)是經(jīng)銷商對(duì)所處行業(yè)的不滿意，幸福指數(shù)低?？傁胫鴵Q個(gè)行業(yè)重新奮斗比如建材行業(yè)很多經(jīng)銷商近兩年轉(zhuǎn)戰(zhàn)房地產(chǎn)行業(yè)便是一例。品牌厭倦則表現(xiàn)在經(jīng)銷商對(duì)經(jīng)營品牌的不滿意。老想著換品牌。經(jīng)銷商經(jīng)營廠家的產(chǎn)品，或多或少都有問題。商家選擇了不合適的廠家，抱怨是自然的，移情別戀才是正道。但是有些商家頻繁的“移情別戀”、“這山望著那山高”卻不可取。

　　站在贏利的角度上講，就經(jīng)銷商與廠家合作，有三種普遍的心態(tài)：“掙大錢、掙放心的錢、掙長久的錢”?！皰甏箦X”，是希望廠家的產(chǎn)品毛利率比較高，最好是暴利。一般新興行業(yè)或者新型企業(yè)會(huì)給予經(jīng)銷商的暴利作為引誘。但是誘惑是餡餅也是陷阱。以暴利為誘餌的企業(yè)，背后也許是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的平庸化、服務(wù)的平庸化、品牌的平庸化等?！皰攴判牡腻X”，背后是經(jīng)銷商對(duì)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等的需求。聰明的經(jīng)銷商知道吸引回頭客打造顧客對(duì)品牌的忠誠度。但是如果經(jīng)營的產(chǎn)品質(zhì)量不好，服務(wù)又跟不上，那么再大的暴利，也不可能吸引顧客，每賣一個(gè)產(chǎn)品，總是提心吊膽的時(shí)候，商家自然而然的就會(huì)缺乏產(chǎn)品忠誠度了?！皰攴判牡腻X”則是另外的思路，吸引經(jīng)銷商加盟，未必需要暴利誘惑，讓經(jīng)銷商掙放心的錢，踏實(shí)的掙錢也是最好的“誘惑”。而且，從財(cái)務(wù)上講，利潤的來源，主要是兩個(gè)方面，一個(gè)是前面講的暴利——“產(chǎn)品毛利率”，另外一個(gè)數(shù)據(jù)是“周轉(zhuǎn)率”，從財(cái)務(wù)上講，毛利率低，周轉(zhuǎn)率快，一樣可以提升利率，而且對(duì)于某些品類而言，通過提升周轉(zhuǎn)率加快現(xiàn)金流才是王道?！皰觊L久的錢”是經(jīng)銷商可以把品牌當(dāng)事業(yè)去做，可以傳合自己的下一代，可以把公司辦成社會(huì)化的企業(yè)。這樣的經(jīng)銷商，希望與代理的品牌一起成長，他們當(dāng)然不希望代理的品牌是個(gè)短命的企業(yè)，是個(gè)目光短淺的企業(yè)。畢竟，經(jīng)銷商更換品牌對(duì)自己的打擊也是十分巨大的。

　　2、戰(zhàn)略原因

　　原因一：只低頭拉車，不抬頭看路

　　經(jīng)銷商做不大，有時(shí)也是太執(zhí)著于自己的生意，太“在乎”自己的產(chǎn)品，這種經(jīng)銷商的失敗不是因?yàn)樗麄儾慌?，而是他們太努力。?jīng)銷商生意的成功，許多是誤打誤撞成功的，他們會(huì)有一個(gè)粗淺的想法，認(rèn)為成功是“埋頭苦干”出來的。這話當(dāng)然在某種程度是對(duì)的。但是，《孫子》講，善戰(zhàn)者，求之于勢(shì)。言外之意，成功是建立在戰(zhàn)略方向正確的基礎(chǔ)上的。努力是必須的，但不是必然的。所以，高明的經(jīng)銷商除了埋頭苦干之外，還要“抬頭看路”。例如，現(xiàn)在照明行業(yè)，LED是必然趨勢(shì)，精明的經(jīng)銷商應(yīng)當(dāng)高度關(guān)注、冷眼旁觀，選擇與合適的品牌進(jìn)行合作，抓住時(shí)機(jī)進(jìn)入LED產(chǎn)業(yè)，為自己未來的5-10年的規(guī)劃打好堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　原因二：多元之惑

　　盛斌子認(rèn)為經(jīng)銷商生意做大了，或者經(jīng)營某品類不爽了，很多便開始有想法了，想著利用多于的閑錢去“以錢生錢”了，美其名曰“多元化”。多元化當(dāng)然也是一種盈利模式，不過，我見到的多元化的經(jīng)銷商，成功的少，失敗的多。廠家在某種程度上不滿意經(jīng)銷商的行為，因?yàn)檫@必然減少經(jīng)銷商代理品牌的忠誠度，并分散代理商的資金流。同時(shí)，多元化雖然在某種程度上規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)，但也分散了代理商的精力。同時(shí)，代理商也不可能事事專業(yè)，多元化使得代理商進(jìn)入了自己不熟悉的領(lǐng)域，使得風(fēng)險(xiǎn)也跟著加大。當(dāng)然，有些代理商多元化只是投資，不參與日常的經(jīng)營管理。雖如此，筆者所描述的其他弊端還是存在的。因此，多元化無對(duì)錯(cuò)，關(guān)鍵是不能影響主業(yè)為上，同時(shí)想好承擔(dān)萬一失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

　　原因三：不愿投入，小打小鬧

　　筆者在做咨詢項(xiàng)目時(shí)，常常與各路老板溝通，最常感受到的情緒是：做生意難，做老板難，打工可以隨時(shí)換工作，或者不開心時(shí)可以隨時(shí)換工作，但老板不一樣，老板的風(fēng)險(xiǎn)與投資全由一個(gè)人投資。因此，迫于投資的風(fēng)險(xiǎn)及管理的難度，諸多的老板在面臨生意的決策時(shí)，本能的想到就是收縮。尤其是現(xiàn)在的泛家居建材市場(chǎng)，面臨多年未有之變局，行業(yè)進(jìn)入了深度調(diào)整期，許多經(jīng)銷商，哪怕是行業(yè)內(nèi)資深的代理商，也無法精確判斷其趨勢(shì)。但是，面對(duì)行業(yè)的危機(jī)，“滄海橫流方顯英雄本色”，大的決策，當(dāng)然有大的風(fēng)險(xiǎn)，但也有大的收益。

　　3、系統(tǒng)管理原因

　　1) 組織系統(tǒng)

　　– 公司組織架構(gòu)簡(jiǎn)單，許多職能缺失，市場(chǎng)營銷調(diào)研、策劃、傳播、行政人事缺乏專人管理，小區(qū)團(tuán)網(wǎng)購、工程、分銷渠道尚未建立。

　　– 企業(yè)文化未做梳理，對(duì)愿景沒有規(guī)劃，員工缺乏明確的歸屬感

　　2) 績效機(jī)制

　　– 薪酬設(shè)計(jì)上，業(yè)務(wù)人員激勵(lì)機(jī)制好，門店完全團(tuán)隊(duì)績效，缺乏個(gè)人激勵(lì)，內(nèi)勤人員缺乏績效考核激勵(lì)；

　　– 業(yè)務(wù)考核重結(jié)果，輕過程，銷售考核指標(biāo)只有財(cái)務(wù)一項(xiàng)指標(biāo)，考核全面不夠，忽視了企業(yè)和員工均衡發(fā)展。

　　– 績效考核對(duì)營銷工作過程沒有考核標(biāo)準(zhǔn)。

　　3) 人員技能

　　– 對(duì)員工全面、系統(tǒng)培訓(xùn)不夠，新員工成長不快，員工潛力未充分發(fā)揮。

　　– 銷售隊(duì)伍銷售技巧欠缺，零售成交率不高。

　　– 管理人員銷售能力強(qiáng)，但對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理，特別是提高員工綜合素質(zhì)辦法不多，管理技能急待提高。

　　4) 營銷管理

　　– 銷售渠道較單一，終端管理不規(guī)范。

　　– 管理制度不夠健全，銷售計(jì)劃管理、流程管理、業(yè)務(wù)過程管理、客戶管理、結(jié)果管理不夠系統(tǒng)和專業(yè)，口頭管理嚴(yán)重，決策隨意強(qiáng)。

　　– 業(yè)務(wù)部門本位主義重，配合意識(shí)不強(qiáng)。

　　– 團(tuán)隊(duì)活動(dòng)太少，執(zhí)行力不強(qiáng)，內(nèi)務(wù)部門工作效率不高。

　　二、做大做強(qiáng)要做好七大轉(zhuǎn)型

　　如果作為一個(gè)生意人，經(jīng)銷商最多能做到6千萬，他很難去上1億。但是如果他轉(zhuǎn)型成一個(gè)管理者、企業(yè)家，他就能夠做到2、3億，甚至更多。經(jīng)銷商要成為企業(yè)家，就要做好七方面的轉(zhuǎn)型：

　　1. 從做生意向做事業(yè)轉(zhuǎn)型

　　做生意與做事業(yè)有何不同？最大的不同應(yīng)該是做生意講究的短期利益最大化，講究的是老板個(gè)人利益最大化，講究的是小富即安，以追求利益為唯一指標(biāo)。而做事業(yè)不同，生意上升為事業(yè)，講究的是長遠(yuǎn)利益最大化，講究的是團(tuán)隊(duì)利益最大化，講究的是生意長治久安，不以追求利益為唯一目標(biāo)面是同時(shí)兼顧生意的社會(huì)責(zé)任感。

　　經(jīng)銷商由生意向事業(yè)的轉(zhuǎn)型，也意味著個(gè)人有終生的事業(yè)寄托，說實(shí)話，以追求生意為唯一目標(biāo)的生意人，無法將生意做大做強(qiáng)，無法在生意當(dāng)中找到他的終極的歸宿。

　　2. 個(gè)人化向公司化和組織化轉(zhuǎn)變

　　經(jīng)銷商生意起家的時(shí)候，往往都是憑個(gè)人的刻苦耐勞與聰明伶俐成就了一番事業(yè)，積累了一定的財(cái)富。但是隨著生意額的越來越大，團(tuán)隊(duì)越來越多，管理的事情也越多。因此，單靠個(gè)人的勤奮與努力不可能管理好整個(gè)生意。因此，這個(gè)階段，經(jīng)銷商要考慮的是，如何將生意由夫妻店向公司化運(yùn)行。那么，什么樣的標(biāo)準(zhǔn)才叫公司化呢？公司化運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)是，科學(xué)的管理制度、崗位制度與流程，科學(xué)的授權(quán)藝術(shù)。老板不能越級(jí)管理或者越權(quán)管理。公司化與組織化轉(zhuǎn)變，意味著注重過程管理與結(jié)果管理，而非單純的以結(jié)果為導(dǎo)向。公司化與組織化轉(zhuǎn)變，意味老板逐漸向更高的層級(jí)邁進(jìn)——由生意人向董事長邁進(jìn)；這意味著所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。

　　3. 憑經(jīng)驗(yàn)管理轉(zhuǎn)向規(guī)范管理

　　經(jīng)銷商做大做強(qiáng)，意味由個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)管理向規(guī)范管理，這個(gè)時(shí)候，管理制度與管理體系要根據(jù)環(huán)境的變化，選擇最適合自己公司的管理制度。

　　4. 人情管理轉(zhuǎn)向制度管理

　　經(jīng)銷商日常經(jīng)營管理時(shí)，或多或少的都帶有人情成分。尤其是家族化的生意，人情管理往往成為主流。但是，隨著生意規(guī)模的越做越大，人情化管理的弊端卻層出不窮。因?yàn)槿饲榛芾聿豢杀苊獾拇嬖谥饔^判斷，存在個(gè)人喜歡，存在遠(yuǎn)近親疏。這直接導(dǎo)致的后果是往往有能力的人不易被提拔，有漏洞的地方得不到及時(shí)的修補(bǔ)。當(dāng)然，說制度管理不是說不要人情管理，而是說制度管理是基礎(chǔ)，人情管理是藝術(shù)，是潤滑劑。制度管理是保障，人情管理是調(diào)和劑。沒有制度管理，企業(yè)無法查缺補(bǔ)漏。沒有人情管理，企業(yè)或者公司缺乏人情味，顯得冷冰冰。

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