第三劍:管投資
作者:盛斌子 28
廠商之間第二種關(guān)系是管理對接,即廠商之間不光是產(chǎn)品之間的簡單交易,廠家在管理上,給予市場相應(yīng)的支持,比如區(qū)域代理、廣告投入、終端投入、物料支持、推廣支持、價格保護、導(dǎo)購培訓(xùn)、軟件支持等。把這種對接發(fā)揮到極致的便是行業(yè)的某些一線品牌。第一種關(guān)系不可取,第二種關(guān)系是目前照明行業(yè)品牌企業(yè)正在做的。但是,這種關(guān)系始終面臨瓶頸——要么店大欺廠,要么廠大欺店。二者并不象想象中如膠似漆的“魚水關(guān)系”(某廠家老板經(jīng)常掛在嘴邊的口頭語),因為,任何一方做大,必然另一方的利潤空間與生存空間受的壓制。
廠商之間的第三種關(guān)系,也是更高層次的關(guān)系。即廠商一體化,他的核心關(guān)鍵字是“戰(zhàn)略一體化”、“上下游整合”、“利益共同體”,在具體的表現(xiàn)形式中,股份公司、聯(lián)營公司是一種表現(xiàn)形式。這種模式在家電行業(yè)的最佳代表是格力公司,目前發(fā)揚光大的是美的空調(diào)事業(yè)部。在這種模式中,比較好的解決了廠商之間潛在矛盾的問題,雙方之間完全是利益共同體。使市場中各種競爭要素實現(xiàn)了最佳的組合與發(fā)揮了最佳的戰(zhàn)斗力。我想,作為中國特色的原創(chuàng)渠道模式,不管在法理上是否有不完善或為人詬病的地方,他都是本土營銷的典范。
因此,市場轉(zhuǎn)型期,學(xué)學(xué)家電行業(yè),學(xué)樣雷士,改變自己原有的渠道模式,吸引經(jīng)銷商持股,作廠商一體化嘗試,未嘗不是一條出路。
4、讓經(jīng)銷商分股
傳統(tǒng)建材行業(yè)的經(jīng)銷商,通過努力與運氣逐漸做大做強。很多都實現(xiàn)了公司化的運營,但是市場轉(zhuǎn)型期,很多經(jīng)銷商都遇到了增長的瓶頸,最明顯的特點是企業(yè)的核心骨干暨高層經(jīng)理人缺乏歸屬感與持之以恒的增長動力。為別人打工、做別人的事業(yè)是這類人的普遍心態(tài)。因此,通過分股的方式,或者投資新的店面或讓經(jīng)理人持股,從而釋放經(jīng)理人的潛能,未嘗不是一條出路。
5、三種不同的定位的品牌如何說服經(jīng)銷商經(jīng)營
企業(yè)的品牌定位,在行業(yè)所處的位置有高中低三個層次,以陶瓷品類為例:
從上表可以看出,無論是高端品牌還是低端的品牌,在中國目前的市場轉(zhuǎn)型期,都有比較明顯的利益訴求。而中檔品牌的可以說是在夾縫中求生存,處境最為艱難。當(dāng)然這里的高、中、低檔品牌的細分,主觀上是由企業(yè)的品牌戰(zhàn)略決定,而本質(zhì)上,卻是企業(yè)的品牌在消費者者心智中的真實反應(yīng)。一些陶瓷品牌理論上是高端產(chǎn)品,在市場中,除了價格高之外,給人的印象更象“中檔產(chǎn)品”,這種類型的企業(yè)在建材行業(yè)數(shù)不勝數(shù)。
那么,實際的中檔品牌如何走出自己的差異化呢?
中檔品牌出路只有兩條,一條是往上走,走品類或者市場定位差異化的道路。常用的解決辦法是,品牌訴求往高端延伸,提高產(chǎn)品的本身的競爭力與差異化,定價策略則與高檔品牌略低。但是企業(yè)的平臺與品牌推廣則完全采用高端品牌的做法。往下走,則是純粹走產(chǎn)品性價比的策略,這個時候,產(chǎn)品的質(zhì)量價格優(yōu)勢是排在第一位的,渠道結(jié)構(gòu)上采取密集性分銷的出路為宜。
即使是行業(yè)高端品牌,也并不意味著產(chǎn)品定價全是行業(yè)最高的,高端品牌并不意味著自己是大眾品牌,高端品牌必須有自己的核心產(chǎn)品,也必須有自己的流量型產(chǎn)品,否則單一的產(chǎn)品線只會減少企業(yè)的核心競爭能力。
6、如何讓經(jīng)銷商放棄多元化(專一經(jīng)營)
企業(yè)的代理商多元化,首先是對廠家不利(至少不是正面促進的作用),其弊端是顯而易見的,比如,分散了代理商的注意力,分散了代理商的資金流,如果是不同的領(lǐng)域則進入到熟悉的行業(yè),如果是代理廠家的競爭品類,則引起不必要的競爭。
勸代理商放棄多元化經(jīng)營是一件吃力不討好,同時也十分棘手的問題,這對銷售人員是一大挑戰(zhàn)。
因為,雖然代理商多元化風(fēng)險較大,但代理商畢竟是生意人,其之所以多元肯定是深思熟慮的結(jié)果,其驅(qū)動力主要來源于兩個方面,一是廠家品牌的競爭力不強(從而導(dǎo)致經(jīng)銷商贏利能力一般);二是多元化的生意項目誘惑力較大。
所以,代理商如果一旦多元化,廠家的銷售人員是很難挽回的;只是在多元化“蠢蠢欲動”以前,代理商會有許多特征:比如與廠家的合作心不在焉、執(zhí)行力差,業(yè)績較差,新品上柜慢,與業(yè)務(wù)員的溝通漫不經(jīng)心等。當(dāng)然,這些也是表象,有經(jīng)驗的銷售人員一旦發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商多元化征兆,可以從如下方面解決:
·曉之以理:比如多元化的危害與風(fēng)險,專一品牌的好處
·動之以情:長期代理一個品牌良好的互動、服務(wù),以及個人魅力等
·誘之以利:爭取新的政策多支持代理商,使他覺得沒必要去多元化投資
·制之以害:如果多元化,企業(yè)將減少哪些支持,有哪些相應(yīng)的處罰手段
銷售是有規(guī)律,無定法的,以上的四條解決辦法也只能是方向性的。理論上講,越是強勢品牌對代理商的號召力就越強,越是弱勢品牌對代理商的反制就越弱。同時,代理商多元化與企業(yè)的產(chǎn)品相關(guān)度越差,企業(yè)的寬容性也就越強。
7、如何讓經(jīng)銷商持續(xù)性投資品牌
市場轉(zhuǎn)型期,意味著投資面臨著更大的風(fēng)險,代理商的態(tài)度也就越發(fā)謹慎。要求代理商加大廠家品牌的投資力度,可以從以下幾方面入手:
一是描繪愿景,讓代理商想著與企業(yè)成長有奔頭
二是提供一定的支持力度,讓代理商減少投入的風(fēng)險
三是樹立樣板,讓他感覺到某某經(jīng)銷商聽廠家的話,按廠家的意思去做成功了
四是做給他看,手把手的教他做,減少他做事的麻煩程度。
五是幫代理商做好經(jīng)營計劃分析,幫他算一筆賬,哪他覺得風(fēng)險可控,利益可期。
前面四點本書的后面章節(jié)會斷斷續(xù)續(xù)的講到,第五點非常重要,也是銷售人員有意或者無意忽視的,筆者的觀點是,管理代理商的銷售人員,一定要成為代理商虛擬的操盤手與營銷顧問,否則永遠無法融入代理的日常工作,也就意味著被邊緣化。要代理商增加投資,不僅是對業(yè)務(wù)熟悉,更要對當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營環(huán)境與經(jīng)營成本作分析,如此才能做好經(jīng)營核算。區(qū)域市場的銷售人員對于代理商的投入與產(chǎn)出必須了熟于胸方能極具說服力。以下以某個代理商的投資案例來說明,:
年收益匯總
年度實現(xiàn)銷售300萬元
年銷售收入300萬元-直接成本163.50萬元(廠家發(fā)貨)-經(jīng)營成本94.35+廠家返點收入15萬元=57.15萬元
年度經(jīng)營純利潤:19.05%
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