廠商之間第二種關(guān)系是管理對接，即廠商之間不光是產(chǎn)品之間的簡單交易，廠家在管理上，給予市場相應(yīng)的支持，比如區(qū)域代理、廣告投入、終端投入、物料支持、推廣支持、價格保護、導(dǎo)購培訓(xùn)、軟件支持等。把這種對接發(fā)揮到極致的便是行業(yè)的某些一線品牌。第一種關(guān)系不可取，第二種關(guān)系是目前照明行業(yè)品牌企業(yè)正在做的。但是，這種關(guān)系始終面臨瓶頸——要么店大欺廠，要么廠大欺店。二者并不象想象中如膠似漆的“魚水關(guān)系”（某廠家老板經(jīng)常掛在嘴邊的口頭語），因為，任何一方做大，必然另一方的利潤空間與生存空間受的壓制。

　　廠商之間的第三種關(guān)系，也是更高層次的關(guān)系。即廠商一體化，他的核心關(guān)鍵字是“戰(zhàn)略一體化”、“上下游整合”、“利益共同體”，在具體的表現(xiàn)形式中，股份公司、聯(lián)營公司是一種表現(xiàn)形式。這種模式在家電行業(yè)的最佳代表是格力公司，目前發(fā)揚光大的是美的空調(diào)事業(yè)部。在這種模式中，比較好的解決了廠商之間潛在矛盾的問題，雙方之間完全是利益共同體。使市場中各種競爭要素實現(xiàn)了最佳的組合與發(fā)揮了最佳的戰(zhàn)斗力。我想，作為中國特色的原創(chuàng)渠道模式，不管在法理上是否有不完善或為人詬病的地方，他都是本土營銷的典范。

　　因此，市場轉(zhuǎn)型期，學(xué)學(xué)家電行業(yè)，學(xué)樣雷士，改變自己原有的渠道模式，吸引經(jīng)銷商持股，作廠商一體化嘗試，未嘗不是一條出路。

　　4、讓經(jīng)銷商分股

　　傳統(tǒng)建材行業(yè)的經(jīng)銷商，通過努力與運氣逐漸做大做強。很多都實現(xiàn)了公司化的運營，但是市場轉(zhuǎn)型期，很多經(jīng)銷商都遇到了增長的瓶頸，最明顯的特點是企業(yè)的核心骨干暨高層經(jīng)理人缺乏歸屬感與持之以恒的增長動力。為別人打工、做別人的事業(yè)是這類人的普遍心態(tài)。因此，通過分股的方式，或者投資新的店面或讓經(jīng)理人持股，從而釋放經(jīng)理人的潛能，未嘗不是一條出路。

　　5、三種不同的定位的品牌如何說服經(jīng)銷商經(jīng)營

　　企業(yè)的品牌定位，在行業(yè)所處的位置有高中低三個層次，以陶瓷品類為例：

　　從上表可以看出，無論是高端品牌還是低端的品牌，在中國目前的市場轉(zhuǎn)型期，都有比較明顯的利益訴求。而中檔品牌的可以說是在夾縫中求生存，處境最為艱難。當(dāng)然這里的高、中、低檔品牌的細分，主觀上是由企業(yè)的品牌戰(zhàn)略決定，而本質(zhì)上，卻是企業(yè)的品牌在消費者者心智中的真實反應(yīng)。一些陶瓷品牌理論上是高端產(chǎn)品，在市場中，除了價格高之外，給人的印象更象“中檔產(chǎn)品”，這種類型的企業(yè)在建材行業(yè)數(shù)不勝數(shù)。

　　那么，實際的中檔品牌如何走出自己的差異化呢？

　　中檔品牌出路只有兩條，一條是往上走，走品類或者市場定位差異化的道路。常用的解決辦法是，品牌訴求往高端延伸，提高產(chǎn)品的本身的競爭力與差異化，定價策略則與高檔品牌略低。但是企業(yè)的平臺與品牌推廣則完全采用高端品牌的做法。往下走，則是純粹走產(chǎn)品性價比的策略，這個時候，產(chǎn)品的質(zhì)量價格優(yōu)勢是排在第一位的，渠道結(jié)構(gòu)上采取密集性分銷的出路為宜。

　　即使是行業(yè)高端品牌，也并不意味著產(chǎn)品定價全是行業(yè)最高的，高端品牌并不意味著自己是大眾品牌，高端品牌必須有自己的核心產(chǎn)品，也必須有自己的流量型產(chǎn)品，否則單一的產(chǎn)品線只會減少企業(yè)的核心競爭能力。

　　6、如何讓經(jīng)銷商放棄多元化（專一經(jīng)營）

　　企業(yè)的代理商多元化，首先是對廠家不利（至少不是正面促進的作用），其弊端是顯而易見的，比如，分散了代理商的注意力，分散了代理商的資金流，如果是不同的領(lǐng)域則進入到熟悉的行業(yè)，如果是代理廠家的競爭品類，則引起不必要的競爭。

　　勸代理商放棄多元化經(jīng)營是一件吃力不討好，同時也十分棘手的問題，這對銷售人員是一大挑戰(zhàn)。

　　因為，雖然代理商多元化風(fēng)險較大，但代理商畢竟是生意人，其之所以多元肯定是深思熟慮的結(jié)果，其驅(qū)動力主要來源于兩個方面，一是廠家品牌的競爭力不強（從而導(dǎo)致經(jīng)銷商贏利能力一般）；二是多元化的生意項目誘惑力較大。

　　所以，代理商如果一旦多元化，廠家的銷售人員是很難挽回的；只是在多元化“蠢蠢欲動”以前，代理商會有許多特征：比如與廠家的合作心不在焉、執(zhí)行力差，業(yè)績較差，新品上柜慢，與業(yè)務(wù)員的溝通漫不經(jīng)心等。當(dāng)然，這些也是表象，有經(jīng)驗的銷售人員一旦發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商多元化征兆，可以從如下方面解決：

　　·曉之以理：比如多元化的危害與風(fēng)險，專一品牌的好處

　　·動之以情：長期代理一個品牌良好的互動、服務(wù)，以及個人魅力等

　　·誘之以利：爭取新的政策多支持代理商，使他覺得沒必要去多元化投資

　　·制之以害：如果多元化，企業(yè)將減少哪些支持，有哪些相應(yīng)的處罰手段

　　銷售是有規(guī)律，無定法的，以上的四條解決辦法也只能是方向性的。理論上講，越是強勢品牌對代理商的號召力就越強，越是弱勢品牌對代理商的反制就越弱。同時，代理商多元化與企業(yè)的產(chǎn)品相關(guān)度越差，企業(yè)的寬容性也就越強。

　　7、如何讓經(jīng)銷商持續(xù)性投資品牌

　　市場轉(zhuǎn)型期，意味著投資面臨著更大的風(fēng)險，代理商的態(tài)度也就越發(fā)謹慎。要求代理商加大廠家品牌的投資力度，可以從以下幾方面入手：

　　一是描繪愿景，讓代理商想著與企業(yè)成長有奔頭

　　二是提供一定的支持力度，讓代理商減少投入的風(fēng)險

　　三是樹立樣板，讓他感覺到某某經(jīng)銷商聽廠家的話，按廠家的意思去做成功了

　　四是做給他看，手把手的教他做，減少他做事的麻煩程度。

　　五是幫代理商做好經(jīng)營計劃分析，幫他算一筆賬，哪他覺得風(fēng)險可控，利益可期。

　　前面四點本書的后面章節(jié)會斷斷續(xù)續(xù)的講到，第五點非常重要，也是銷售人員有意或者無意忽視的，筆者的觀點是，管理代理商的銷售人員，一定要成為代理商虛擬的操盤手與營銷顧問，否則永遠無法融入代理的日常工作，也就意味著被邊緣化。要代理商增加投資，不僅是對業(yè)務(wù)熟悉，更要對當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營環(huán)境與經(jīng)營成本作分析，如此才能做好經(jīng)營核算。區(qū)域市場的銷售人員對于代理商的投入與產(chǎn)出必須了熟于胸方能極具說服力。以下以某個代理商的投資案例來說明，：

　　年收益匯總

　　年度實現(xiàn)銷售300萬元

　　年銷售收入300萬元-直接成本163.50萬元（廠家發(fā)貨）-經(jīng)營成本94.35+廠家返點收入15萬元＝57.15萬元

　　年度經(jīng)營純利潤：19.05%

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