可以改造的是制度,而不是人性
作者:姜汝祥 223
所有的管理都建立在一個(gè)基本的假定之下,那就是每個(gè)人都承擔(dān)自己的責(zé)任。但什么是責(zé)任?當(dāng)我們講責(zé)任的時(shí)候,我們事實(shí)上是在這樣兩個(gè)前提下進(jìn)行的:
第一:事情與自己有沒有聯(lián)系?與自己沒有聯(lián)系的,就沒有責(zé)任。
第二:事情的發(fā)生過程中,自己是不是能夠控制?不能夠控制的,就沒有責(zé)任。
所以,當(dāng)我們說一個(gè)人不在責(zé)任狀態(tài)的時(shí)候,事實(shí)上是在說,第一,他認(rèn)為這件事與自己沒有關(guān)系,第二,這件事的發(fā)生過程,他認(rèn)為自己是無能為力。
而當(dāng)我們說,一個(gè)人在執(zhí)行的時(shí)候,不能夠有任何借口,也是指兩個(gè)意思:第一,只要是執(zhí)行,那就一定是與自己有關(guān),與自己無關(guān),不需要你執(zhí)行。第二,你不能夠控制一切,但你能夠控制自己,你并不是機(jī)器,你是一個(gè)有著主觀能動(dòng)性能夠解決問題的人。
所以對(duì)于任何事情的發(fā)生,我們能夠通過控制自己來改變結(jié)果,而如果我們沒有如此行動(dòng),那么,對(duì)于那些讓我們痛苦的任何結(jié)果,我們自己要承擔(dān)百分之百的責(zé)任。
責(zé)任稀釋定律:人越多,越?jīng)]有責(zé)任!
心理學(xué)家曾經(jīng)做過一個(gè)研究,他們讓一個(gè)人在大街上,模擬癲癇病發(fā)作,如果只有一個(gè)旁觀者在場(chǎng)時(shí),病人得到幫助的概率是85%,而有五個(gè)旁觀者時(shí),他得到幫助的概率卻會(huì)降低到31%.
在另外一次實(shí)驗(yàn)中,他們讓一坐建筑屋的門底冒煙,如果只有一個(gè)人的時(shí)候,這個(gè)人會(huì)有75%概率報(bào)警。然而同樣的冒煙事件中,如果看見冒煙的人是三個(gè)人,報(bào)警的概率就會(huì)降到38%.
這樣的實(shí)驗(yàn)似乎與我們的常識(shí)相反。在我們看來,千斤重?fù)?dān)眾人挑呀,人多,自然出現(xiàn)問題的時(shí)候,就愈容易解決。比如在大街上,有人追殺你,你呼喊救命,大街上人越多,你獲救的機(jī)會(huì)就越大。
但科學(xué)實(shí)驗(yàn)得出的結(jié)論與我們的常識(shí)相反:在旁觀者越多的情況下,你得救的幾率越小。
為什么?這涉及到群體或組織環(huán)境中的責(zé)任界定問題。從責(zé)任的兩個(gè)維度,我們很容易看到問題的真相:
人越多的情況下,人越感到這件事與我無關(guān)。
當(dāng)周圍有很多可能幫忙的人時(shí),每一個(gè)人責(zé)任感都會(huì)降低:“其他人一定會(huì)幫忙的,說不定他們已經(jīng)打電話叫警察了。”每一個(gè)人都以為責(zé)任是別人的,結(jié)果卻是沒有人來?yè)?dān)負(fù)起責(zé)任。
人越多的情況下,人越感到事件的發(fā)生過程難以控制
在形勢(shì)模糊不清的時(shí)候,每個(gè)人都希望看看別人會(huì)怎么做,以此來決定自己的行為。這種傾向就是“多元無知”:每個(gè)人都不采取措施,每個(gè)人都觀察別人,每個(gè)人都在猜測(cè):你們是在嬉戲玩耍?還是在拍電影?你們倆誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)?
這就是責(zé)任稀釋定律——責(zé)任在人多的環(huán)境中,就會(huì)像化學(xué)溶劑一樣,會(huì)被稀釋,人越多,個(gè)人責(zé)任感就越淡薄。
為什么越重要的事,越?jīng)]有人做?
在實(shí)際執(zhí)行中,很多管理者都是這種責(zé)任稀釋現(xiàn)象的受害者。因?yàn)樗麄兿氘?dāng)然地以為,一件事情越重要越緊急,就會(huì)有越多的人來處理。因此,他習(xí)慣于向員工不停地說明這項(xiàng)工作有多么多么的重要,要大家重視。
不幸的是,員工就像那些圍觀的群眾,紛紛在猜測(cè):“到底發(fā)生什么事情?”
當(dāng)管理者只關(guān)注“要不要做”,“為什么一定要做?”“做了有多大好處”這一類戰(zhàn)略問題,執(zhí)行就出問題了,因?yàn)閱T工發(fā)現(xiàn)“越是重要的事”,就越要搞清楚“你做還是我做”?
這就是責(zé)任稀釋定律在作祟――每個(gè)人都知道事情很重要,但是沒有人會(huì)主動(dòng)承擔(dān)這個(gè)沒有指向“我”的責(zé)任。
由此,我們也就不難理解執(zhí)行中常見的誤區(qū),管理者通常會(huì)本能地認(rèn)為,重要的事=大家做,大家做=人人做;員工卻認(rèn)為,大家做=別人做——都這么想,結(jié)果就是,大家做=沒人做。
每個(gè)人都可能成為南郭先生
“濫竽充數(shù)”是我們小學(xué)時(shí)學(xué)到的一個(gè)寓言故事,我們?cè)谥v到這個(gè)故事時(shí),總是會(huì)嘲笑南郭先生。但是,從責(zé)任稀釋定律,我們立即就可以發(fā)現(xiàn)問題其實(shí)與南郭先無關(guān)。為什么?
首先,南郭先生為什么能混進(jìn)這樣一個(gè)皇家演奏樂隊(duì)?其次,為什么南郭先生能夠在這樣一個(gè)樂隊(duì)中呆了很長(zhǎng)時(shí)間不被發(fā)現(xiàn)?第三,為什么獨(dú)奏之后,南郭先生一天也混不下去了?
所以,問題的源頭在于齊宣王對(duì)樂隊(duì)“合奏”的管理制度上。在這種管理體制下,沒有明確的責(zé)任指向,大家混在一起吃“大鍋飯”,這直接導(dǎo)致了南郭先生的存在。我們可以想象,這支合奏隊(duì)伍的水平肯定很差,因?yàn)檫@種管理體制簡(jiǎn)直就是南郭先生、北郭先生的樂土!
從南郭先生的故事,我們看到了如果責(zé)任不明,那么,員工不執(zhí)行大多數(shù)情況下與員工道德無關(guān),而與責(zé)任的界定含糊有關(guān)。三個(gè)和尚沒有水喝,不是因?yàn)楹蜕袘?,也不是因?yàn)樘羲@件事不重要,而是因?yàn)闆]有一個(gè)責(zé)任明確的好制度!
可以改造的是制度,不可改造的是人性!
記得有這樣一個(gè)故事,講的是一個(gè)美國(guó)教授。每一次來中國(guó)都是在炎炎盛夏,住陋室,穿小巷,不停地采訪、記錄。連著三個(gè)暑假都是這樣,日暮方歸,汗馬淋漓,一本牛津出版的最新學(xué)術(shù)著作就是這樣完成的,其工作精神讓人不由不敬佩。
但這位教授也有個(gè)奇怪的“嗜好”:每次到中國(guó),總是要中國(guó)同事陪他去軟件市場(chǎng),尋找中國(guó)盜版的美國(guó)軟件,樂而忘返。
我們也許能理解這位教授的“嗜好”,那些剛出爐的軟件,在美國(guó)本地買,實(shí)在是太貴了,也許貴到連教授也買不起的地步。但美國(guó)為什么沒有盜版軟件?關(guān)鍵在于,美國(guó)的制度環(huán)境下誰(shuí)敢做?
我們也在報(bào)紙上看到,美軍在伊拉克如何虐待俘虜,做了很多讓我們看來無法理解的事,美國(guó)軍事法庭還起訴了一批虐待俘虜?shù)氖勘???磥砻绹?guó)人和任何其他民族的人一樣,既不是天使,也不是魔鬼,一旦脫離本土制度約束,人性中的弱點(diǎn)都會(huì)出現(xiàn)、甚至放縱,哪怕是教授,更遑論軍人。
教授買盜版軟件與軍人虐待被囚戰(zhàn)俘,當(dāng)然不可同日而語(yǔ)。但是從中可以認(rèn)識(shí)制度與人性的關(guān)系:是以制度約束人性弱點(diǎn),還是以改造人性來改變世界?
作為管理者,我們需要懂得的是,我們的員工既不是天使,也不是魔鬼。如果我們不在制度上下功夫,而企圖改造人性,能打造出多少圣人?誰(shuí)又是圣人?
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