中國的一二級市場競爭日益慘烈。不僅僧多粥少，而且伴隨競爭的加劇，企業(yè)成本急劇增加、組織急劇膨脹，原有市場的成長空間已經(jīng)接近極限，越來越多的企業(yè)感受到持續(xù)成長的巨大壓力，主動(dòng)或被迫尋找新的戰(zhàn)略空間。而三四級市場以廣闊的市場空間、眾多的市場機(jī)會(huì)迅速吸引了企業(yè)的注意力。這使三四級市場迅速從理論走向?qū)嵺`，為數(shù)眾多的企業(yè)紛紛打起精神，就像席卷美國的西部淘金浪潮一樣，義無反顧的奔向由2,000多個(gè)縣、37,000多個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)組成的三四級市場。家電、食品、建材、消費(fèi)電子、服裝等行業(yè)的眾多企業(yè)已經(jīng)將三四級市場開發(fā)付諸實(shí)踐，而更多行業(yè)的企業(yè)也在醞釀之中。例如，聯(lián)想專門推出了2999元的“圓夢”系列家用電腦，企圖借助廣闊的三四級市場坐穩(wěn)PC的頭把交椅。而寶潔公司更是以9.9元的飄柔洗發(fā)水主攻三四級市場，企圖憑借凌厲的攻勢將競爭對手一舉擊潰。而家電業(yè)更是形成了整個(gè)行業(yè)的“上山下鄉(xiāng)”運(yùn)動(dòng)?？讫?jiān)缭?003年就推出了專供三四級市場的“康拜恩”這一子品牌，并迅速在不到一年時(shí)間內(nèi)突破100萬銷量。2005年，美的空調(diào)誓師進(jìn)入三四級市場，空調(diào)新貴志高空調(diào)宣布在三四級市場首期投入1.5 億元建設(shè)千家樣板店，長虹空調(diào)則專門為三四級市場開發(fā)了產(chǎn)品，準(zhǔn)備大舉進(jìn)入三四級市場……。

　　眾多的企業(yè)大舉進(jìn)攻三四級市場，除了三四級市場本身逐步成熟，展現(xiàn)出巨大的市場吸引力的同時(shí)，另一個(gè)原因就是企業(yè)自身的考慮。從目前企業(yè)進(jìn)入三四級市場的心態(tài)與行為看，主要原因如下：

　　1、獲取高額利潤。沒有利潤，企業(yè)就無法正常生存。而在一二級市場，市場越來越成熟，利潤越來越薄。而為了維持市場地位，企業(yè)不得不將巨大的資源投入到一二級市場，而在越來越沉重的成本面前，利潤越來越薄，這讓企業(yè)背負(fù)沉重的財(cái)務(wù)壓力，舉步維艱、進(jìn)退兩難。而三四級市場逐步成熟，消費(fèi)力巨大。相對一二級市場來說，三四級市場是“淌金流油”之地。很多企業(yè)為了獲取利潤，彌補(bǔ)一二級市場的利潤損失，將觸角深入到三四級市場。而現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)在三四級市場的成功也強(qiáng)烈刺激著它們的神經(jīng)。如，食品行業(yè)的華龍方便面、飲料行業(yè)的非?？蓸贰⑹謾C(jī)行業(yè)的波導(dǎo)手機(jī)等，都是在三四級市場成長為全國性品牌的。

　　2、開辟新的成長空間。一二級市場競爭強(qiáng)度非常大，企業(yè)面臨兩方面的壓力。其一是競爭對手的擠壓。在一二級市場上，活躍的對手不僅有本土巨頭，更有實(shí)力超群的跨國大鱷，要想在競爭對手的擠壓中生存、發(fā)展，難度非常大；其二是終端的擠壓。在一二級市場，超級終端成為左右市場的一股強(qiáng)大的力量。隨著沃爾瑪、家樂福、百安居等跨國連鎖巨頭的進(jìn)入以及中國本土連鎖巨頭如國美、蘇寧、華聯(lián)等中國本土巨頭的崛起，連鎖終端開始逐步主導(dǎo)市場的話語權(quán)。在這些終端面前，企業(yè)喪失了主動(dòng)權(quán)。而三四級市場逐步成熟，市場空間巨大，且競爭強(qiáng)度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)比一二級市場低。在這種情況下，進(jìn)入三四級市場，顯然可以為企業(yè)提供一個(gè)新的成長空間。

　　3、對抗競爭的選擇。很多行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，都是從一二級市場起家，并且在一二級站穩(wěn)了腳跟。對它們來說，一二級市場是其生命線。然而，在一二級市場成功并不代表在整個(gè)市場都成功。中國還有廣闊的三四級市場。更讓人關(guān)注的是，雖然三四級市場市場秩序混亂，但一旦三四級市場結(jié)束了戰(zhàn)國割據(jù)的局面，出現(xiàn)能統(tǒng)一天下的品牌，其對一二級市場競爭對手的威脅將非常大。并且，在三四級市場成長起來的品牌為了開拓新的發(fā)展空間、提升品牌形象，向一二級市場進(jìn)攻是不可避免的選擇。例如，隨著華龍方便面在三四級市場的成長與壯大，它開始向一二級市場進(jìn)發(fā)，直接威脅著康師傅、統(tǒng)一在一二級市場的地位。而當(dāng)年的波導(dǎo)手機(jī)也是在站穩(wěn)了腳跟后逐漸向一二級市場進(jìn)發(fā)，從而成功成長為國產(chǎn)手機(jī)的第一品牌的。因此，很多行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)為了對抗競爭對手，甚至是將競爭對手扼殺在三四級市場的“搖籃”中，而不惜耗費(fèi)巨大進(jìn)攻三四級市場，其用意正在于此。

　　4、市場占位的需要。相對一二級市場競爭慘烈、市場秩序逐步建立而言，三四級市場大部分都還是“無主之地”，處于地方割據(jù)、軍閥混戰(zhàn)的時(shí)代。在三四級市場，市場秩序非?；靵y，大部分行業(yè)都沒有出現(xiàn)統(tǒng)一整個(gè)三四級市場的霸主，而更多的三四級市場更是一片空白，所有的產(chǎn)品都是自然銷售的狀態(tài)，沒有企業(yè)梳理、管理市場，更談不上對市場的深耕細(xì)作。很多企業(yè)正是看中了這一點(diǎn)，投入不多的資源占領(lǐng)空白市場，率先對市場進(jìn)行管理，結(jié)果用很短的時(shí)間、很少的資源就建立了一塊穩(wěn)固的根據(jù)地。對企業(yè)來說，通過這種方式的占位，不僅短期內(nèi)獲取利潤，而且長期內(nèi)建立了足可以生存、發(fā)展的市場，具有重要的戰(zhàn)略意義。

　　然而令人遺憾的是，迄今為止，大部分企業(yè)并沒有從三四級市場獲得預(yù)想中的回報(bào)。更有甚者，很多企業(yè)在三四級市場碰的頭破血流，最終不得不鎩羽而歸。很多時(shí)候，大部分企業(yè)并沒有想清楚為什么進(jìn)入三四級市場，目前適合企業(yè)自身的三四級市場開發(fā)的目標(biāo)是什么，很少從戰(zhàn)略層面關(guān)注、思考三四級市場的開發(fā)問題。因此，大部分企業(yè)都是在這種盲目樂觀、認(rèn)為只要進(jìn)入就能獲得回報(bào)的想法下貿(mào)然進(jìn)入三四級市場。一般說來，這種盲目、浮躁的心態(tài)導(dǎo)致了以下幾種常見的現(xiàn)象：　

　　1、盲目開發(fā)，沒有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)。很多企業(yè)看到其他行業(yè)，或者本行業(yè)的其他企業(yè)在三四級市場上的成功之后，感到三四級市場有利可圖。于是，就開始召集一部分人馬開發(fā)三四級市場，也有的企業(yè)，覺得行業(yè)內(nèi)跟自己實(shí)力差不多的企業(yè)都開發(fā)三四級市場去了，自己也應(yīng)該去。于是在這種趕時(shí)髦的心態(tài)下，根本不顧企業(yè)的實(shí)際情況，沒有目標(biāo)、沒有統(tǒng)一規(guī)劃，也沒有配備專門資源，強(qiáng)行命令銷售人員開發(fā)三四級市場。結(jié)果在開發(fā)過程中摸著石頭過河，高層領(lǐng)導(dǎo)思路不清晰、信念不堅(jiān)定，執(zhí)行人員沒資源、沒信心，最終導(dǎo)致三四級市場開發(fā)虎頭蛇尾、漏洞百出，不得不草草收場。

　　2、全面鋪開，不顧具體情況。很多企業(yè)雄心勃勃，更是制定了三四級市場的開發(fā)計(jì)劃。有些企業(yè)宣稱，在1年內(nèi)在全國縣級市場建立網(wǎng)絡(luò)，2年內(nèi)覆蓋中國80%的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，完全掌控三四級市場。有的企業(yè)更是離譜，制訂了1年內(nèi)成為三四級市場領(lǐng)導(dǎo)品牌的所謂“規(guī)劃”。然而，理想歸理想，現(xiàn)實(shí)歸現(xiàn)實(shí)。中國的三四級市場成熟度差別很大，發(fā)展程度截然不同。例如，廣東珠三角的一個(gè)鎮(zhèn)，例如東莞虎門鎮(zhèn)、深圳龍華鎮(zhèn)，其經(jīng)濟(jì)實(shí)力、購買力完全可以相當(dāng)于中西部的一個(gè)地級市。而在中西部，大部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)交通落后、信息閉塞，開發(fā)獲得的效益根本無法支撐高昂的成本。因此，對企業(yè)來說，將有限的資源分散到如此廣闊且發(fā)展程度不同的市場上，根本起不到任何的作用。同時(shí)，不結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)實(shí)進(jìn)行操作，在市場條件不成熟的市場開展開發(fā)工作，最后事倍功半，達(dá)不到預(yù)期的效果。 

　　3、生硬套用一二級市場的營銷模式，不顧三四級市場的獨(dú)特性。三四級市場有其獨(dú)特性，在市場發(fā)育程度、消費(fèi)者心理、行為、渠道結(jié)構(gòu)、終端布局等方面與一二級市場差別非常大。因此，在一二級市場成功的經(jīng)驗(yàn)在三四級市場未必能夠適用。這就像美國的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)難以在中國現(xiàn)階段適用一樣。然而，很多企業(yè)在一二級市場獲得了巨大的成功，具有較高的品牌知名度，多年的摸爬滾打也練就了一套把式，非常頂用。于是，這些企業(yè)認(rèn)為，完全可以將這些“實(shí)操的”、“先進(jìn)的”的操作模式復(fù)制到三四級市場推廣、使用。然而，令這些企業(yè)大惑不解的是，這些成熟的操作模式來到三四級市場突然都集體失靈、水土不服，根本就發(fā)揮不了作用。面對三四級市場，這些先進(jìn)的理念、模式、方法顯得是如此的脆弱與不切實(shí)際，讓企業(yè)處處碰壁。

　　對任何企業(yè)來說，三四級市場開發(fā)是又一場“圈地運(yùn)動(dòng)”。而對企業(yè)來說，三四級市場是戰(zhàn)略性市場，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)成長的另一個(gè)空間、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的極好機(jī)會(huì)。因此，企業(yè)更多的要從戰(zhàn)略高度上思考三四級市場的開發(fā)問題，思考如何進(jìn)行戰(zhàn)略定位，如何謀求持續(xù)的競爭優(yōu)勢，而不能以短視的眼光爭一時(shí)長短、得失，或隨波逐流，盲目參與。所以，對想在三四級市場構(gòu)筑競爭優(yōu)勢的企業(yè)而言，首先要弄清楚戰(zhàn)略問題，然后才能制定策略以及提煉操作模式。一般來說，企業(yè)要明確以下三點(diǎn)：

　　1、自身的定位。對企業(yè)來說，首先要明白自己是誰，自己在哪里。這是任何戰(zhàn)略制定的起點(diǎn)，也是三四級市場開發(fā)的起點(diǎn)。任何企業(yè)都有其獨(dú)特的性格、文化，也處在特定的發(fā)展階段，在行業(yè)內(nèi)擁有特定的地位，有獨(dú)特的優(yōu)勢，也有不可避免的劣勢。弄清楚這些，就能明確企業(yè)的特性以及現(xiàn)狀。而任何企業(yè)都必須要根據(jù)自身的條件、定位來設(shè)計(jì)戰(zhàn)略目標(biāo)。對開發(fā)三四級市場來說，一個(gè)創(chuàng)業(yè)期的民營企業(yè)與一個(gè)成熟期的跨國公司顯然不可同日而語，同樣的道理，雄踞全球風(fēng)扇領(lǐng)導(dǎo)者的“美的”風(fēng)扇與行業(yè)二三線品牌“遠(yuǎn)東”風(fēng)扇的戰(zhàn)略也肯定是大相徑庭。自身的特性與所處的現(xiàn)狀，有助于企業(yè)選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略目標(biāo)以及操作模式，以正確的方式開發(fā)三四級市場。例如，歐萊雅作為跨國品牌，其品牌力、產(chǎn)品力很強(qiáng)，且作為世界級品牌，擁有超強(qiáng)實(shí)力。但其劣勢在于對三四級市場的渠道掌控力差，缺乏相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)與經(jīng)驗(yàn)。因此，在開發(fā)三四級市場時(shí)，歐萊雅采取了并購小護(hù)士，借助其網(wǎng)絡(luò)打進(jìn)三四級市場的策略，取得了很大成功。

　　2、面臨的格局。對企業(yè)來說，了解自己能去哪里也至關(guān)重要。也就是說，要了解當(dāng)前市場特征是什么，存在哪些機(jī)會(huì)，如何才能把握這些機(jī)會(huì)。這就需要企業(yè)對外部環(huán)境進(jìn)行分析，了解三四級市場的現(xiàn)狀、市場容量、競爭對手、消費(fèi)者現(xiàn)狀等，并根據(jù)分析結(jié)果對三四級市場進(jìn)行分類，并總結(jié)、提煉出每類市場的特點(diǎn)以及在這些市場取得成功的關(guān)鍵要素。對企業(yè)來說，摸清楚每類市場的特性，有助于“有的放矢”的制定市場的進(jìn)入戰(zhàn)略、策略以及安排具體的計(jì)劃。例如，對廣東珠三角的三四級市場來說，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平高、物流發(fā)達(dá)，其市場發(fā)展程度、消費(fèi)能力已經(jīng)接近一二級市場。因此，對任何進(jìn)入珠三角三四級市場的企業(yè)來說，就要針對這些特征，重點(diǎn)做好兩方面的工作；其一是重新梳理渠道，以立體互補(bǔ)渠道覆蓋市場；其二是合理劃分區(qū)域，維護(hù)市場的價(jià)格穩(wěn)定，保障渠道利益。

　　3、戰(zhàn)略定位與目標(biāo)選擇。也就是明確我們將去哪里，達(dá)到什么狀態(tài)、實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)。任何企業(yè)在完成了對自身以及整個(gè)格局的分析與定位后，也就是在“知己知彼”之后，就要確定戰(zhàn)略目標(biāo)。到底在三四級市場上達(dá)到什么目標(biāo)？例如，打擊、牽制競爭對手、獲取利潤、鞏固一二級市場、拓展新的戰(zhàn)略空間等目的。而明確以后要向哪里去，則能夠讓企業(yè)根據(jù)目標(biāo)以及現(xiàn)在的資源情況重新調(diào)整其組織結(jié)構(gòu)、人員配置，從而建立適合三四級市場開發(fā)的組織架構(gòu)與政策體系，從而使企業(yè)在戰(zhàn)略牽引下調(diào)整資源配置、協(xié)調(diào)組織努力，完成戰(zhàn)略目標(biāo)。例如，科龍希望在三四級市場開辟新的成長空間，掌控三四級冰箱市場，并以此作為戰(zhàn)略基地，打擊一二級市場的競爭對手?；谶@樣的戰(zhàn)略目標(biāo)，科龍專門推出了針對三四級市場的“康拜恩”冰箱，并專門配備了精干的推廣、銷售人員進(jìn)行市場的開發(fā)與維護(hù)，并與容聲、科龍的渠道實(shí)行分渠道運(yùn)作，從組織、資源上進(jìn)行了強(qiáng)有力的保障，使得“康拜恩”迅速成長，使科龍順利成為冰箱霸主。

　　對三四級市場開發(fā)來說，沒有后來者，只有盲目缺失者。我們相信，戰(zhàn)略決定成敗，只有從戰(zhàn)略上統(tǒng)籌三四級市場開發(fā)，才能獲得在三四級市場獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

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