系列專題：《挑戰(zhàn)者的成功之道：不對稱創(chuàng)新》

　　為什么會存在這種意愿不對稱局勢呢？

　　因為挑戰(zhàn)者是"一無所有"，市場領(lǐng)先者是"盆滿缽溢"。領(lǐng)先者在走向成功的過程中積累了比挑戰(zhàn)者更多的資產(chǎn)，例如已經(jīng)深入人心的品牌形象、良好的渠道網(wǎng)絡(luò)、領(lǐng)先的市場份額、廣泛的客戶基礎(chǔ)、穩(wěn)定的利潤來源、經(jīng)典的產(chǎn)品或包裝設(shè)計、各種專利技術(shù)和龐大的設(shè)備投資。保護(hù)本企業(yè)的資產(chǎn)免受破壞，是任何企業(yè)的天然本性。企業(yè)地位越穩(wěn)固，積累的各種資產(chǎn)就越多，自我保護(hù)性就越強(qiáng)。但是這些"有產(chǎn)階級"的資產(chǎn)是財富，也是一種負(fù)擔(dān)和束縛。

　　在已經(jīng)積累的各種資產(chǎn)面前，市場領(lǐng)頭羊往往變得比較保守，不愿冒險，而寧愿呆在自己的舒適區(qū)內(nèi)；即使愿意嘗試，也是三心二意。國外有一項關(guān)于成熟企業(yè)采用威脅性新技術(shù)的調(diào)查，在被調(diào)查的27家公司中，只有4家積極參與，3家完全沒有參與，多數(shù)公司則是保守地投入。這就讓現(xiàn)有行業(yè)以外的其他公司獲得了充足的時間，從而占據(jù)了強(qiáng)大的市場地位。

　　柯達(dá)公司目前面臨的困境就是這一現(xiàn)象的生動寫照。柯達(dá)的創(chuàng)始人喬治·伊士曼發(fā)明了膠卷，于是在全球市場上一直占據(jù)著重要地位。然而數(shù)字影像技術(shù)的革命讓柯達(dá)公司逐漸陷入困境。和有些行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)一樣，柯達(dá)并非沒有認(rèn)識到新技術(shù)所具有的廣闊前景。事實上，柯達(dá)在數(shù)碼影像技術(shù)的開發(fā)上已投入巨資，是民用專業(yè)數(shù)碼相機(jī)的鼻祖，也是第一臺千萬像素產(chǎn)品的先行者。而在全球數(shù)字影像技術(shù)的大潮下，其民用膠卷業(yè)務(wù)正以每年25%的速度縮水。

　　然而，意愿不對稱局勢的存在，令其難以割舍其傳統(tǒng)的膠卷業(yè)務(wù)。全身心投入數(shù)碼革命，就意味著要砍斷傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)所帶來的現(xiàn)金流。而且，新的數(shù)碼革命還對柯達(dá)公司過去所依賴的沖印和成像領(lǐng)域的能力造成破壞。這一切都讓柯達(dá)公司在數(shù)碼革命的大潮面前裹足不前?？逻_(dá)公司消費(fèi)數(shù)碼影像組的總裁菲爾·法拉奇向公眾坦誠："在未來的路上，我們一只腳踩在油門上，另一只腳踩在剎車上，而且不管在任何時間，我們都不清楚哪一只腳應(yīng)該踩得更重一些。"

　　所以，戴爾電腦的CEO邁克爾·戴爾說："資產(chǎn)以一種形式或另一種形式在其周圍聚集風(fēng)險。"如同投鼠忌器這個成語所揭示的那樣，因為存在這些寶貴的資產(chǎn)，大企業(yè)在采取任何行動時都不得不權(quán)衡再三。

　　連載21：第四章 意愿不對稱局勢（二）

　　強(qiáng)大對手最珍惜、最不愿意放棄的，就是挑戰(zhàn)者在進(jìn)攻時主要的攻擊點(diǎn)。把對手的資產(chǎn)變成負(fù)債，是挑戰(zhàn)者進(jìn)攻的最有效武器之一。大企業(yè)的這些寶貴資產(chǎn)，就是可供挑戰(zhàn)者利用的致命弱點(diǎn)之一。對手的優(yōu)勢越是牢固，令其難以割舍的有形或無形資產(chǎn)也就越多，他們就越難對挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻做出回應(yīng)，挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻效果就越好。

　　在認(rèn)知不對稱局勢一章中，曾經(jīng)介紹過淘寶戰(zhàn)勝eBay易趣的案例，除了認(rèn)知不對稱局勢發(fā)揮了重要作用外，淘寶的"完全免費(fèi)"策略還具有創(chuàng)造意愿不對稱局勢的戰(zhàn)略效果，直接攻擊了已建立了收費(fèi)模式的eBay易趣，令其遲遲不能對淘寶的免費(fèi)策略做出快速回應(yīng)。當(dāng)eBay易趣兩年半以后全面取消交易收費(fèi)后，市場頹勢已經(jīng)難以挽回。

　　同樣是因為意愿不對稱局勢，索尼公司吃了大虧，而讓蘋果公司后來居上。眾所周知，索尼多年來是音樂視聽市場的領(lǐng)導(dǎo)者，憑借著創(chuàng)新的隨身聽產(chǎn)品獨(dú)步天下。然而進(jìn)入MP3時代，索尼卻把市場領(lǐng)導(dǎo)位置拱手讓給了蘋果公司。不是索尼在技術(shù)上落后，做不出來--MP3技術(shù)對索尼來說簡直易如反掌?？墒牵瑔栴}就出在索尼除了生產(chǎn)視聽設(shè)備外，還有索尼唱片。MP3播放器的日漸流行，MP3音樂可通過互聯(lián)網(wǎng)免費(fèi)下載，這就對索尼等音樂巨頭的內(nèi)容業(yè)務(wù)構(gòu)成了嚴(yán)重傷害。因此索尼遲遲不能順應(yīng)市場大勢，不肯推出自己的MP3播放器，結(jié)果在新的數(shù)字時代讓蘋果公司撿了個大便宜。

　　在蘋果推出第一款iPod音樂播放器兩年半之后，索尼才推出iPod的競爭對手Vaiopocket。同時，索尼的Connect在線音樂服務(wù)也要比蘋果的iTunes音樂商店晚了近一年的時間。有專家把索尼的失敗歸咎于產(chǎn)品開發(fā)速度慢，表面上看是如此，而實際上，索尼不是不能做，而是不愿做。索尼前CEO出井伸之的一席話，道破了索尼不進(jìn)反退的天機(jī)："20世紀(jì)的商業(yè)模式并不能保證索尼在21世紀(jì)也取得成功，公司目前所面臨的最大問題就是轉(zhuǎn)型所帶來的陣痛。"

　　和"有產(chǎn)階級"相比，挑戰(zhàn)者也更富有"革命精神"。市場領(lǐng)先者一般是不愿意打破對自已有利的市場規(guī)則的，他們屬于現(xiàn)有規(guī)則下的"既得利益者"。而作為想后來居上的挑戰(zhàn)者，則有著強(qiáng)烈的愿望來改寫市場規(guī)則。對于他們來說，不"革命"就無法改變現(xiàn)狀，不創(chuàng)新就只能任由領(lǐng)先者宰割。如果強(qiáng)大對手沒有"老眼昏花"或出昏招，創(chuàng)新幾乎就是挑戰(zhàn)者由弱變強(qiáng)、翻身做主人的唯一機(jī)會。另外，挑戰(zhàn)者本身就已經(jīng)"一窮二白"，所以根本不擔(dān)心失去什么。也正是這種資產(chǎn)多少的差距和資產(chǎn)占有上的不對稱性，決定了挑戰(zhàn)者對領(lǐng)先者實施打擊的單向性。

　　創(chuàng)造意愿不對稱局勢可以利用的主要戰(zhàn)略杠桿包括：以對手的盈利模式創(chuàng)造意愿不對稱局勢，以對手的品牌形象創(chuàng)造意愿不對稱局勢，以對手的產(chǎn)品品類創(chuàng)造意愿不對稱局勢，以對手的主流產(chǎn)品創(chuàng)造意愿不對稱局勢，以對手的渠道模式創(chuàng)造意愿不對稱局勢，以對手的利潤源泉創(chuàng)造意愿不對稱局勢，以對手的各種資產(chǎn)組合創(chuàng)造意愿不對稱局勢

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