三、關(guān)于提升執(zhí)行力的思考：

說起沃爾瑪，可謂家喻戶曉，其成功秘訣所在，就是靠執(zhí)行力。百貨業(yè)的發(fā)展在美國是個十分成熟的產(chǎn)業(yè)，按照傳統(tǒng)觀點(diǎn)，那應(yīng)該是無利可圖的產(chǎn)業(yè)。但沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆.沃頓開始從農(nóng)村包圍城市，一點(diǎn)一滴的拉大和競爭者之間的差距。例如光是偷竊的損失，沃爾瑪就比競爭者少了一個百分點(diǎn)，這樣的成果和3%的凈利潤相比，真是非?？捎^，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。除此之外，沃爾瑪還利用集中發(fā)貨倉庫，每天都提供低價商品，還有全國衛(wèi)星連網(wǎng)的管理資訊系統(tǒng)等等，沃爾瑪以這些看似平淡無奇的管理手法，最終超越微軟破天荒成為世界500強(qiáng)之首。在過去四十年中，沒有任何公司能成功的模仿沃爾瑪，成功之道無他，唯執(zhí)行力而已。

當(dāng)前，一提到執(zhí)行問題，指責(zé)的對象很容易就指向中基層部門。筆者認(rèn)為，這種態(tài)度實(shí)在有失偏頗。因?yàn)閳?zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對方法和目標(biāo)的縝密討論、質(zhì)疑、堅持不懈地跟進(jìn)以及責(zé)任的具體落實(shí)。而其中對方法和目標(biāo)的縝密討論以及決策的制訂等，都主要是在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或高層管理者的控制之下進(jìn)行的。所以我們在剖析執(zhí)行問題之根源時，固然要批評執(zhí)行者，但也應(yīng)對領(lǐng)導(dǎo)者或高層管理者的管理哲學(xué)及行為作出檢討，由此方能全面系統(tǒng)地找到治本之策。這需要我們對一些與執(zhí)行力緊密相關(guān)、平素似是而非的問題作出冷靜的思考。

從管理團(tuán)隊上來說：

好的執(zhí)行力必須有好的管理團(tuán)隊企業(yè)管理模式與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)和企業(yè)發(fā)展歷程息息相關(guān)，好的管理體制在權(quán)力結(jié)構(gòu)上有一個合理、恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計，并能激發(fā)出蘊(yùn)涵在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和員工身上的企業(yè)家能力。高度集權(quán)的管理模式能夠使管理者扁平化溝通，但也容易使管理者之間責(zé)任不清、權(quán)利不明；民主性較強(qiáng)的管理模式，能夠較好地發(fā)揮員工的主動性、創(chuàng)造性和積極性，但管理的約束力較弱，企業(yè)管理者應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況、當(dāng)?shù)卣w經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、員工素質(zhì)及所從事的產(chǎn)業(yè)等采取相應(yīng)的管理模式。但不論何種管理模式，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須努力營造管理執(zhí)行力的有效氛圍，形成具有有效執(zhí)行力的管理團(tuán)隊。

企業(yè)發(fā)展需要資金、技術(shù)、人才，更需要發(fā)展企業(yè)的支撐點(diǎn)，這個支撐點(diǎn)不是某一個人，而是以某一個人為核心的團(tuán)隊，這個團(tuán)隊是否協(xié)調(diào)、發(fā)揮作用如何，首先取決于這個團(tuán)隊的核心人物，其次取決于這一團(tuán)隊的價值取向和整體素質(zhì)。

如何培養(yǎng)團(tuán)隊，發(fā)揮團(tuán)隊的整體優(yōu)勢，營造有效的管理執(zhí)行力？從客觀上講，要努力營造一種“團(tuán)隊協(xié)作”的整體氛圍，強(qiáng)調(diào)工作中的“三辦事”原則，即：按程序辦事、按制度辦事、按客觀規(guī)律辦事。執(zhí)行程序的人要對“事”負(fù)責(zé)，而不是對“人”負(fù)責(zé)，淡化個人的作用，強(qiáng)調(diào)遵守同一條規(guī)則，直接完成工作的終端。在這個問題上，團(tuán)隊的核心人物尤為重要，其本人不要打破已制訂的規(guī)則和程序，更不能違反客觀規(guī)律，從而實(shí)現(xiàn)有序管理。同時，被領(lǐng)導(dǎo)者更不要迎合事物發(fā)展的態(tài)勢和個人，遵守業(yè)務(wù)流程，提高管理效率。從主觀上講，團(tuán)隊成員都要增強(qiáng)大局觀念和整體意識，不要強(qiáng)調(diào)“自我為中心”，而應(yīng)該強(qiáng)調(diào)“整體利益為先導(dǎo)”，當(dāng)發(fā)生不協(xié)調(diào)時，應(yīng)該“求大同存小異”，多找出共同點(diǎn)。在工作中應(yīng)發(fā)揚(yáng)“有人負(fù)責(zé)我服從，無人負(fù)責(zé)我負(fù)責(zé)”的精神，但不主張盲目而越位負(fù)責(zé)，特別是本職工作做不好而盲目越位負(fù)責(zé)的人，會嚴(yán)重影響管理的執(zhí)行力。

從管理機(jī)制上來說：

隨著企業(yè)的發(fā)展、規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人再用類似車間主任管理車間的那種方式來管理企業(yè)已經(jīng)徹底行不通了，要在管理模式和管理機(jī)制上下功夫，要夯實(shí)制度管理的基礎(chǔ)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人做企業(yè)，信譽(yù)是第一位的，但僅有信譽(yù)是不夠的，還要有一定的制度保障才行。因?yàn)閱T工需要一個更加開放、透明的管理制度，需要建立一個順暢的內(nèi)部溝通渠道，更重要的是形成規(guī)范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內(nèi)部管理的公平性。在企業(yè)持續(xù)發(fā)展階段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、貫徹始終的制度管理是可怕的，它會導(dǎo)致管理流程混亂。因此，企業(yè)只有通過嚴(yán)格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實(shí)行“制度管人”的管理方式，才能將管理職能化、制度化，明確管理者的責(zé)、權(quán)、利，避免“多頭領(lǐng)導(dǎo)”，從而提高了管理效率和管理執(zhí)行力。

制度制定后關(guān)鍵是執(zhí)行。制度制定后并不等于達(dá)到了管理的目的，關(guān)鍵是通過制度管理實(shí)現(xiàn)有序管理，使管理有法可依，并在管理過程中不斷完善相關(guān)的制度。在這樣的前提下，員工會以制度為準(zhǔn)繩保質(zhì)、保量地完成工作指標(biāo)，以強(qiáng)化各級管理人員的執(zhí)行力。

從管理者個體角度來說：

一是管理者必須具備執(zhí)行力。“執(zhí)行力”是否到位既反映了企業(yè)的整體素質(zhì)，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不僅僅是制定策略和下達(dá)命令，更重要的是管理者必須具備執(zhí)行力。如果某一管理者認(rèn)為從事管理工作不需要執(zhí)行力，所謂執(zhí)行就是下達(dá)命令后由下屬去實(shí)施的話，那么說明這個管理者角色定位有問題。企業(yè)執(zhí)行力的培養(yǎng)不能只停留在管理者知識和技能層面上，更應(yīng)著重于管理者角色定位的觀念變革。企業(yè)要培養(yǎng)執(zhí)行力，應(yīng)把工作重點(diǎn)放在各層管理者身上。管理者的執(zhí)行力能夠彌補(bǔ)策略的不足，而一個再完美的策略也會死在沒有執(zhí)行力的管理者手中。在這個意義上，我們可以說執(zhí)行力是企業(yè)管理成敗的關(guān)鍵。為了更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，我們就必須反思管理者的角色定位——管理者應(yīng)該不僅僅制定策略，還應(yīng)該具備相當(dāng)?shù)膱?zhí)行力。

二是管理者需要一手抓策略，一手抓執(zhí)行力。再好的策略也只有成功執(zhí)行后才能夠顯示出其價值。因此，作為管理者必須既要重視策略又要重視執(zhí)行力，做到一手抓策略，一手抓執(zhí)行力，兩手都要硬！策略和執(zhí)行力對于企業(yè)的成功來說，缺一不可，二者是辯證統(tǒng)一的關(guān)系。策略是企業(yè)未來發(fā)展的指南，由策略再去導(dǎo)出各式各樣的執(zhí)行方案。

管理者不應(yīng)將執(zhí)行力和策略割裂，把它們看成完全對立的部分。一方面，管理者制定策略時應(yīng)該考慮這是否是一個能夠切實(shí)得到“執(zhí)行”的策略。無法執(zhí)行的策略形成以后只能束之高閣，沒有什么實(shí)際的價值。另一方面，管理者需要用策略的眼光詮釋“執(zhí)行”， 也就是說不要陷入“執(zhí)行”的泥潭，執(zhí)行是需要策略來指導(dǎo)的。因此管理者在制定策略的時候必須考慮執(zhí)行力問題。好的策略應(yīng)該是與企業(yè)的執(zhí)行能力匹配的。

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