實施六西格瑪管理 推進(jìn)管理創(chuàng)新

一、 六西格瑪管理的起源與發(fā)展

近幾年來，一股六西格瑪管理的風(fēng)暴正席卷全球，六西格瑪這種新的管理方法在世界許多頂級組織內(nèi)開始流行，并使這些組織取得了輝煌的成就。20世紀(jì)80年代摩托羅拉公司創(chuàng)建了六西格瑪管理的概念和相應(yīng)的管理體系，并全力應(yīng)用到公司的各個方面，從開始實施的1986年到1999年，公司平均每年提高生產(chǎn)率12.3%，不良率只有以前的1/20。由于質(zhì)量缺陷造成的費(fèi)用消耗減少84%，制作流程失誤降低99.7%，因而節(jié)約制造費(fèi)用總計超過110億美元，公司業(yè)務(wù)、利潤和股票價值的綜合收益率平均每年增長17%。六西格瑪管理在美國通用（GE）公司更是得到發(fā)揚(yáng)光大，從1996年1月開始實施六西格瑪管理，銷售業(yè)績利潤每年一直都以兩位百分比快速增長，例如1999年通用公司利潤為107億美元，比1998年增長了15％，其中，實施六西格瑪而獲得的收益達(dá)到了30億美元。同樣，六西格瑪管理在聯(lián)信、ABB、東芝、三星等組織中也獲得巨大成功，甚至一些服務(wù)領(lǐng)域的組織如花旗銀行、迪斯尼、希爾頓酒店等，通過引入六西格瑪管理，給顧客和股東帶來極大的收益。

武鋼多年來堅持不懈地推進(jìn)管理創(chuàng)新，從推行全面質(zhì)量管理、貫徹ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)到引入并實踐卓越onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效模式標(biāo)準(zhǔn)，使產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益同步提高。為了持續(xù)地提高過程控制能力，增強(qiáng)顧客滿意，武鋼從2003年上半年開始引進(jìn)六西格瑪管理方法，在中國質(zhì)量協(xié)會有關(guān)專家的指導(dǎo)下，以鋼鐵主體為試點，正在推行六西格瑪管理。經(jīng)過近二年多的推行實踐，對六西格瑪管理有了一些認(rèn)識，論文就組織如何成功實施六西格瑪管理進(jìn)行分析。

1。 什么是六西格瑪？

σ是一個希臘字母，在統(tǒng)計學(xué)里用來描述正態(tài)數(shù)據(jù)的離散程度。目前，在質(zhì)量管理領(lǐng)域，用來表示質(zhì)量控制水平，若控制在3σ水平，表示產(chǎn)品合格率不低于99.73%；若控制在6σ水平，表示產(chǎn)品不合格率不超過0.002ppm，也就是每生產(chǎn)100萬個產(chǎn)品，不合格品不超過0.002個，考慮1.5倍漂移，不合格率也只有3.4ppm，接近于零缺陷水平。

20 世紀(jì) 60 年代，日本從美國引入了質(zhì)量控制的思想，先后多次邀請美國著名質(zhì)量管理大師戴明、朱蘭等去日本傳授質(zhì)量管理思想，同時，日本組織認(rèn)真學(xué)習(xí)，開創(chuàng)性的實施，使產(chǎn)品質(zhì)量有了大幅度的提升。到了 20 世紀(jì)70年代末、80年代初，日本產(chǎn)品憑借過硬的品質(zhì)，從美國人手中搶占了大量的市場份額。美國的摩托羅拉公司在同日本組織的競爭中，先后失去了收音機(jī)、電視機(jī)、半導(dǎo)體等市場，到了1985 年公司瀕臨倒閉。面對殘酷的競爭和嚴(yán)峻的生存形勢，摩托羅拉公司痛定思痛，得出了這樣的結(jié)論：“摩托羅拉失敗的根本原因是其產(chǎn)品質(zhì)量比日本組織同類產(chǎn)品的質(zhì)量差很多”。公司高級領(lǐng)導(dǎo)層決定向日本組織學(xué)習(xí)，以全面提升產(chǎn)品品質(zhì)。當(dāng)時，根據(jù)休哈特的理論，質(zhì)量水平達(dá)到三西格瑪最為經(jīng)濟(jì)科學(xué)，包括日本組織在內(nèi)的組織一般都把三西格瑪水平作為追求的目標(biāo)。為了減少質(zhì)量波動，顯著提高產(chǎn)品質(zhì)量，摩托羅拉公司雄心勃勃地提出了產(chǎn)品質(zhì)量要控制在6σ水平上，這就是六西格瑪管理方法的由來。

2 。 六西格瑪管理的科學(xué)內(nèi)涵

目前所講的六西格瑪管理方法已進(jìn)化為一種基于統(tǒng)計技術(shù)的過程和產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)方法，進(jìn)化為組織追求精細(xì)管理的理念。六西格瑪管理的基本內(nèi)涵是提高顧客滿意度和降低組織的資源成本，強(qiáng)調(diào)從組織整個經(jīng)營的角度出發(fā)，而不只是強(qiáng)調(diào)單一產(chǎn)品、服務(wù)或過程的質(zhì)量，強(qiáng)調(diào)組織要站在顧客的立場上考慮質(zhì)量問題，采用科學(xué)的方法，在經(jīng)營的所有領(lǐng)域追求“無缺陷”的質(zhì)量，以大大減少組織經(jīng)營全領(lǐng)域的成本，提高組織的競爭力。組織實施它的目的是消除無附加值活動，縮短生產(chǎn)周期，增強(qiáng)顧客滿意，從而增加利潤。六西格瑪管理將組織的注意力同時集中在顧客和組織兩個方面，無疑會給組織帶來諸如顧客滿意度提高、市場占有率增加、缺陷率降低、成本降低、生產(chǎn)周期縮短、投資回報率提高等績效。

3。 六西格瑪管理的特點

(1) 是以顧客為關(guān)注焦點的管理理念

六西格瑪是以顧客為中心，關(guān)注顧客的需求。它的出發(fā)點就是研究客戶最需要的是什么？最關(guān)心的是什么？比如改進(jìn)一輛載貨車，可以讓它的動力增大一倍，載重量增大一倍，這在技術(shù)上完全做得到，但這是不是顧客最需要的呢？因為這樣做，成本就會增加，油耗就會增加，顧客就不一定想要，什么是顧客最需要的呢？這就需要去調(diào)查和分析。假如顧客買一輛摩托車要考慮30個因素，這就需要去分析這30個要素中哪一個最重要，通過一種計算，找到最佳組合。因此六西格瑪是根據(jù)顧客的需求來確定管理項目，將重點放在顧客最關(guān)心、對組織影響最大的方面。

(2) 通過提高顧客滿意度和降低資源成本促使組織的業(yè)績提升

六西格瑪項目瞄準(zhǔn)的目標(biāo)有兩個，一是提高顧客滿意度。通過提高顧客滿意度來占領(lǐng)市場、開拓市場，從而提高組織的效益。二是降低資源成本。通過降低資源成本，尤其是不良質(zhì)量成本損失COPQ(COST OF POOR QUALITY)，從而增加組織的收入。因此，實施六西格瑪管理方法能給一個組織、一個組織帶來顯著的業(yè)績提升，這也是它受到眾多組織青睞的主要原因。

(3) 注重數(shù)據(jù)和事實，使管理成為一種真正意義上基于數(shù)字上的科學(xué)

六西格瑪管理方法是一種高度重視數(shù)據(jù)，依據(jù)數(shù)字、數(shù)據(jù)進(jìn)行決策的管理方法，強(qiáng)調(diào)“用數(shù)據(jù)說話”、“依據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行決策”，“改進(jìn)一個過程所需要的所有信息，都包含在數(shù)據(jù)中”。另外，它通過定義“機(jī)會”與“缺陷”，通過計算DPO( 每個機(jī)會中的缺陷數(shù)〉、DPMO( 每百萬機(jī)會中的缺陷數(shù) )，不但可以測量和評價產(chǎn)品質(zhì)量，還可以把一些難以測量和評價的工作質(zhì)量和過程質(zhì)量，變得像產(chǎn)品質(zhì)量一樣可測量和用數(shù)據(jù)加以評價，從而有助于獲得改進(jìn)機(jī)會，達(dá)到消除或減少工作差錯及產(chǎn)品缺陷的目的。因此，六西格瑪管理廣泛采用各種統(tǒng)計技術(shù)工具，使管理成為一種可測量、數(shù)字化的科學(xué)。

(4) 是一種以項目為驅(qū)動力的管理方法

六西格瑪管理方法的實施是以項目為基本單元。通過一個個項目的實施來實現(xiàn)。通常項目是以黑帶為負(fù)責(zé)人，牽頭組織項目團(tuán)隊通過項目成功完成來實現(xiàn)產(chǎn)品或流程的突破性改進(jìn)。

(5) 實現(xiàn)對產(chǎn)品和流程的突破性質(zhì)量改進(jìn)

六西格瑪項目的一個顯著特點是項目的改進(jìn)都是突破性的。通過這種改進(jìn)能使產(chǎn)品質(zhì)量得到顯著提高，或者使流程得到改造。從而使組織獲得顯著的經(jīng)濟(jì)利益。實現(xiàn)突破性改進(jìn)是六西格瑪?shù)囊淮筇攸c，也是組織業(yè)績提升的源泉。

(6) 遵循 DMAIC 的改進(jìn)方法

六西格瑪有一套全面而系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)、分析、解決問題的方法和步驟，這就是 DMAIC 改進(jìn)方法。即：

a　O (Define) 項目定義階段

b　M (Measure) 數(shù)據(jù)收集階段

c　A (Analysis) 數(shù)據(jù)分析階段

d　I (Improve ) 項目改善階段

e　C (Control ) 項目控制階段

(7) 強(qiáng)調(diào)骨干隊伍的建設(shè)

六西格瑪管理方法比較強(qiáng)調(diào)骨干隊伍的建設(shè)，其中，倡導(dǎo)者、黑帶大師、黑帶、綠帶是整個六西格瑪隊伍的骨干。對不同層次的骨干進(jìn)行嚴(yán)格的資格認(rèn)證制度。如黑帶必須在規(guī)定的時間內(nèi)完成規(guī)定的培訓(xùn)，并主持完成一項增產(chǎn)節(jié)約幅度較大的改進(jìn)項目。

二、六西格瑪管理與ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系

ISO9000標(biāo)準(zhǔn)與六西格瑪管理是當(dāng)代組織管理中較為前沿的管理方法之一，優(yōu)秀組織在追求卓越經(jīng)營管理模式時，需正確處理兩者之間的關(guān)系。ISO9000: 2000版標(biāo)準(zhǔn)和六西格瑪管理的管理原則有許多共同之處。比如，它們都強(qiáng)調(diào)：組織必須面向顧客，以顧客為關(guān)注焦點；過程的觀點，視任何工作為流程；強(qiáng)調(diào)組織領(lǐng)導(dǎo)積極參與質(zhì)量管理的重要性，提倡全員參與；持續(xù)改進(jìn)的思想；廣泛地應(yīng)用統(tǒng)計工具；基于數(shù)據(jù)決策等等。ISO9000標(biāo)準(zhǔn)和六西格瑪管理并不存在互相替代的關(guān)系，二者之間既有許多相同之處，也有許多不同之處，對于組織的質(zhì)量管理而言，前者是基礎(chǔ)，后者是在這個基礎(chǔ)上的超越。一個追求卓越的組織應(yīng)該是博采眾長，兼容并蓄的，武鋼就做到了二者較好地融合。

1 。 ISO 9000標(biāo)準(zhǔn)在組織實施質(zhì)量管理中的作用

改進(jìn)和完善后的2000版ISO9000標(biāo)準(zhǔn)，更加明確了最高管理者職責(zé)，這使得組織實施ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的過程能夠更加順利，有了更多的成功的保障。ISO 9000：2000質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)以顧客為關(guān)注焦點，重視顧客溝通，著力于增強(qiáng)顧客滿意度。這里“顧客”既包括組織外部的顧客，又包括組織內(nèi)部的顧客，作為下工序的部門、組織或個人都是其上工序的顧客，組織必須同時提高內(nèi)、外部顧客的滿意度?？梢杂靡粋€簡單的循環(huán)來說明內(nèi)、外部顧客對于組織的重要性和他們之間的關(guān)系：組織向客戶提供好的產(chǎn)品和服務(wù)，客戶滿意了，于是訂單增多，組織擴(kuò)大銷售，收益增長，這樣員工有機(jī)會獲得滿意的待遇、工作環(huán)境和成就感等，于是工作更加努力，產(chǎn)品質(zhì)量更好，物美價廉，使得組織獲得更高的客戶滿意度。

ISO 9000標(biāo)準(zhǔn)有著很強(qiáng)的實用性和指導(dǎo)性，它對產(chǎn)品實現(xiàn)的所有過程及其監(jiān)視與測量過程都作了規(guī)定。這些過程包括：設(shè)計開發(fā)過程、采購過程、生產(chǎn)和服務(wù)提供過程、檢驗和試驗過程、搬運(yùn)過程、貯存過程和交付后的服務(wù)過程等。這些都是組織經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)和階段。ISO 9000：2000質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)要求組織必須進(jìn)行持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)。隨著組織的不斷變化和發(fā)展，不可避免地會出現(xiàn)一些新的矛盾和問題，現(xiàn)有的質(zhì)量管理體系可能已經(jīng)無法徹底、合理地解決。如果組織在取得ISO 9000認(rèn)證后就一直保持現(xiàn)狀不變，那么，當(dāng)初成功實施的質(zhì)量管理體系最終就會失去作用，組織也會逐漸在競爭中失去優(yōu)勢。 回顧ISO 9000標(biāo)準(zhǔn)本身的歷史演變和發(fā)展，也經(jīng)歷著持續(xù)改進(jìn)的過程。正因為如此，ISO 9000標(biāo)準(zhǔn)才沒有被淘汰，反而得到世界越來越多的組織的承認(rèn)和青睞。持續(xù)改進(jìn)是ISO 9000：2000質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)的精華所在。ISO 9000：2000質(zhì)量管理體系可以幫助組織規(guī)范經(jīng)營運(yùn)作環(huán)節(jié)，減少失誤和糾紛。但是，組織的質(zhì)量管理體系建設(shè)不能一勞永逸。持有了ISO 9000標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證證書，只說明組織在按照ISO9000標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的模式運(yùn)作，其管理水平達(dá)到了一個最基本的水平，能夠為顧客提供保證質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。組織如果要通過質(zhì)量管理體系來提升組織的管理水平和綜合競爭力還需融合其他先進(jìn)的管理方法。

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