是看好一群小雞還是將養(yǎng)好一只母雞

――如果將“看好一群小雞”比喻為企業(yè)的多元化經(jīng)營；將“養(yǎng)好一只母雞”比喻企業(yè)的專業(yè)化經(jīng)營，那么在現(xiàn)階段我國的企業(yè)是選擇多元化經(jīng)營還是專業(yè)化經(jīng)營呢？

企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營具有以下優(yōu)勢：一、有利于企業(yè)分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，把風(fēng)險(xiǎn)損失降低到最小程度。在市場經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)普遍存在著各種經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)為了把握機(jī)遇，尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，往往需要進(jìn)行負(fù)債經(jīng)營，或者進(jìn)行并購其它企業(yè)的活動。而實(shí)行多元化經(jīng)營，可以做到產(chǎn)品或服務(wù)東方不亮西方亮，黑了南方有北方，以保持適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)效益。用我們有的企業(yè)家的話來講，可以使企業(yè)由一條經(jīng)濟(jì)效益曲線變成多種經(jīng)濟(jì)效益曲線，提高企業(yè)從事風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營的能力。二、通過多元化擴(kuò)大企業(yè)品牌優(yōu)勢，增加市場影響力。當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品組合比較寬。又采用同一商標(biāo)策略時(shí)，由于有眾多的產(chǎn)品線使用同一品牌，就會在市場上造成一種聲勢，給消費(fèi)者留下深刻印象，因?yàn)橄M(fèi)者較容易信任那些規(guī)模巨大、實(shí)力雄厚的廠家。而且由于眾多產(chǎn)品線只有一個(gè)品牌，也就節(jié)約了促銷費(fèi)用，廠家只需集中力量宣傳推廣這一品牌就能起到事半功倍的作用。三、實(shí)行多元化經(jīng)營能更充分地利用企業(yè)現(xiàn)有的營銷網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)前，建立一套銷售及售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)是每一個(gè)準(zhǔn)備占領(lǐng)市場的廠商都不能忽視的問題。而當(dāng)多個(gè)產(chǎn)品線使用同一套營銷網(wǎng)絡(luò)時(shí)，就大大降低了營銷費(fèi)用，而且也能使消費(fèi)者較方便地獲得售后服務(wù)。四、有利于企業(yè)資源的綜合利用和優(yōu)化配置，不斷提高經(jīng)營效益。因?yàn)樵诤芏嗥髽I(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，都可能產(chǎn)生一些廢余物資或邊角廢料，或者有一些閑置設(shè)備，通過多元化經(jīng)營，不只能使這些閑置廢棄資源得到優(yōu)化配置，提高其利用效率，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。五、有利于企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品的系列化和多樣化，不斷占領(lǐng)和開拓市場。“主業(yè)精，它業(yè)活”德國西門子公司有位副經(jīng)理在回答該公司的經(jīng)營范圍時(shí)說：“要說西門子到底是做什么的，實(shí)在很難一一列舉，大概與電氣有關(guān)的產(chǎn)品，全部都做吧！”

近年來一些有實(shí)力的企業(yè)紛紛走上多元化經(jīng)營的道路。然而，無論是哪種形式，都要對多元化經(jīng)營可能產(chǎn)生的弊端有一個(gè)清醒的認(rèn)識。多元化經(jīng)營在具有以上優(yōu)勢的同時(shí)，還具有以下的劣勢：一、多元化極易將企業(yè)拖入債務(wù)陷阱。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，有產(chǎn)品就有市場。企業(yè)可以通過增加產(chǎn)品線輕易獲取利潤。而在市場競爭日益激勵的今天，任何產(chǎn)品要想在市場上站穩(wěn)腳并獲取利潤，生產(chǎn)者都必須將其生產(chǎn)成本降至社會平均成本之下，這就意味著必須達(dá)到一定生產(chǎn)規(guī)模。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，沒有一定規(guī)模就必然不經(jīng)濟(jì)。譬如，當(dāng)前國際公認(rèn)在充分競爭的全球市場上，鋼鐵生產(chǎn)的規(guī)模必須達(dá)到400萬噸，低于這一規(guī)模，除非政府進(jìn)行市場保護(hù)，否則無論企業(yè)管理多么先進(jìn)，都不可能贏利。隨著我國加入世貿(mào)組織，我國企業(yè)將與國外企業(yè)特別是大跨國公司展開激烈競爭，甚至?xí)芷鋽D壓。只有把產(chǎn)品做大，才能做強(qiáng)，企業(yè)一旦選擇了多元化經(jīng)營之路，就需要對所經(jīng)營的每一個(gè)產(chǎn)品擴(kuò)大產(chǎn)量，以達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模，這意味著需要大量資金的投入。而對多個(gè)產(chǎn)品同時(shí)進(jìn)行大規(guī)模投入是任何企業(yè)僅靠自身實(shí)力所難以完成的，這迫使企業(yè)負(fù)債，導(dǎo)致企業(yè)負(fù)擔(dān)越來越沉重，使企業(yè)陷入債務(wù)陷阱而不能自拔。當(dāng)前我國一些企業(yè)雖然產(chǎn)品不錯，市場形勢也很好，但由于負(fù)債過多，還本付息負(fù)擔(dān)很重，導(dǎo)致企業(yè)陷入困境。美國零售巨頭凱馬特步入破產(chǎn)地步就是一個(gè)最好的例子。二、多元化易導(dǎo)致資金利潤率下降。隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立，市場配置資源的基礎(chǔ)性作用更加明顯。市場競爭的結(jié)果，導(dǎo)致了平均利潤率的產(chǎn)生，這時(shí)，各個(gè)行業(yè)都將獲取平均利潤。而多元化經(jīng)營由于人財(cái)物的分散使用，領(lǐng)導(dǎo)者精力分散，使每個(gè)產(chǎn)品線的和平相對于專業(yè)化程度較高的企業(yè)趨于落后和被動的地位，出現(xiàn)利潤率下降的趨勢，使企業(yè)在國際競爭中喪失后勁。這種現(xiàn)象反映在許多企業(yè)銷售額很高，但營利能力卻在下降。三、多元化使保持品牌信譽(yù)的難度加大。多元化經(jīng)營可以讓多個(gè)產(chǎn)品線使用同一品牌，擴(kuò)大了企業(yè)聲勢，也節(jié)約了宣傳推廣產(chǎn)品的費(fèi)用，但隨之而來的問題是，可能出現(xiàn)“一顆老鼠屎，壞了一鍋粥”的現(xiàn)象。而由于產(chǎn)品線過多，要使企業(yè)管理者對每一種產(chǎn)品都嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，使每一種產(chǎn)品的質(zhì)量無懈可擊，難度是非常大的。

那么我們有沒有搞多元化經(jīng)營的必要呢？答案是肯定的，但我們是在“養(yǎng)好了一只母雞”（即專業(yè)化經(jīng)營）的前提下再“看好一群小雞”（即多元化經(jīng)營）。

這是因?yàn)椋簩τ谶x擇多元化戰(zhàn)略的企業(yè)來說，穩(wěn)定且具有相當(dāng)優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)是實(shí)現(xiàn)多元化戰(zhàn)略的前提。如果主營業(yè)務(wù)不佳，企業(yè)要進(jìn)入新領(lǐng)域，由于對新領(lǐng)域的信息不完全以及缺乏相應(yīng)專長，進(jìn)入的風(fēng)險(xiǎn)往往較高，至少要承擔(dān)比在自己熟悉的主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域更高的風(fēng)險(xiǎn)。加之企業(yè)不可能在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域迅速取得像樣的回報(bào)來平衡新領(lǐng)域的高風(fēng)險(xiǎn)，所以多元化之初格外需要穩(wěn)定的保障和雄厚的實(shí)力支持，這不僅是多元化成功的前提條件，也是企業(yè)避免因多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)而受到致命打擊的客觀要求。如果主營業(yè)務(wù)不佳，多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略就需要特別謹(jǐn)慎，企業(yè)不僅缺乏足夠的資源在新領(lǐng)域建立新優(yōu)勢，甚至?xí)乖械慕?jīng)營領(lǐng)域受到牽連而直接威脅到企業(yè)的生存?！熬奕恕奔瘓F(tuán)在這方面提供了深刻的教訓(xùn)?！熬奕恕奔瘓F(tuán)從開發(fā)M－6140桌面排版系統(tǒng)起步，以此技術(shù)為基礎(chǔ)，通過大力度的廣告和促銷，從而獲得了相當(dāng)?shù)某晒?，并迅速成為一家億元企業(yè)。1993年，西方計(jì)算機(jī)進(jìn)入中國市場后，“巨人”的技術(shù)優(yōu)勢不復(fù)存在，處于十分艱難的經(jīng)營境地。在這種情況下，“巨人”沒有考慮到如何在自己以往熟悉的計(jì)算機(jī)軟件產(chǎn)業(yè)尋求和建立新的優(yōu)勢，而是在房地產(chǎn)熱的誘惑下進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)。隨后，“巨人”又斥資5個(gè)億進(jìn)入保健品業(yè)，在不到一年的時(shí)間內(nèi)推出100多個(gè)品種。由于缺乏房地產(chǎn)必要的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，巨人集團(tuán)在該領(lǐng)域幾乎是全軍覆沒；雖然保健品市場取得了局部的成功，但對企業(yè)整體業(yè)務(wù)的發(fā)展沒有多少實(shí)質(zhì)性作用。加之企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的高度分散，由于多元化戰(zhàn)略引發(fā)的各種問題，尤其是管理方面的問題開始凸現(xiàn)出來。盲目的多元化戰(zhàn)略終于把企業(yè)拖向了失敗的深淵。顯然，把主業(yè)做大，有了雄厚的實(shí)力和堅(jiān)實(shí)的發(fā)展基礎(chǔ)，能經(jīng)受住國內(nèi)和國際市場的嚴(yán)峻考驗(yàn)，多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略的實(shí)施才能得到必要的資源支持，才有獲得成功的可能。

進(jìn)一步而言，核心競爭力是主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得競爭優(yōu)勢的支柱。沒有核心競爭力，企業(yè)在主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢和發(fā)展是不可能的。所以，核心競爭力和主營業(yè)務(wù)的充分發(fā)展是互為因果的。如果企業(yè)中具備一定的核心競爭力，或在主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域缺乏競爭優(yōu)勢試通過多元化戰(zhàn)略在其它領(lǐng)域建立優(yōu)勢如無本之木，最后難免適得其反。從另一個(gè)角度看，通過多元化戰(zhàn)略并吸收與企業(yè)已有競爭力存在戰(zhàn)略互補(bǔ)關(guān)系的企業(yè)是企業(yè)培養(yǎng)核心競爭力的一個(gè)有效方式。企業(yè)競爭力的培養(yǎng)主要是通過企業(yè)內(nèi)部有關(guān)專長的培養(yǎng)來實(shí)現(xiàn)的或必須以此為基礎(chǔ)，即使通過多元化戰(zhàn)略和收購可以從外部獲得一些核心競爭力的要素，這個(gè)比例也不能過大。否則企業(yè)是無法有效吸收外部資源，并將其轉(zhuǎn)化成自身核心競爭力的。在這方面海爾集團(tuán)做得較為成功，他們以冰箱為立足點(diǎn)，當(dāng)冰箱生產(chǎn)達(dá)到了相當(dāng)規(guī)模后，取得巨大成就再涉足彩電、洗衣機(jī)、電腦等家用電器行業(yè)，由此他們進(jìn)入世界家電十大企業(yè)。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：