與國際頂級公司競爭是進入WTO之后中國市場面臨的最大壓力，在這種大環(huán)境下，中國研發(fā)企業(yè)在穩(wěn)定研發(fā)隊伍的問題上面臨巨大挑戰(zhàn)，本文介紹了若干電子信息百強企業(yè)技術專家對建立穩(wěn)定的研發(fā)隊伍的建議。此外，量化管理和知識管理是未來技術管理的發(fā)展方向，它對提升企業(yè)的競爭力至關重要，本文將重點討論。而中外企業(yè)研發(fā)管理上存在差異，各有所長，如何揚長避短利用國外的技術管理人才和經(jīng)驗？本文附欄給出了3位外國專家的建議。

穩(wěn)定研發(fā)隊伍是取得競爭勝利的關鍵

受訪公司普遍認為，中國加入WTO以后對研究與開發(fā)隊伍的沖擊和影響不會太大，因為工程師可以做的項目很多，中國企業(yè)的獎勵政策也在逐步完善之中。通過與中國留學生的交流，吸收他們回到中國企業(yè)來工作或讓中國的工程師輪換著到國外去工作，讓他們了解國外的世界，將使人才流動變得有序并趨于平衡。但是，人才流動帶來的沖擊仍然不容忽視，人們對外國企業(yè)仍然抱著許多期望，因此對即將流動人才的知識加強管理，改善研發(fā)文化環(huán)境進一步吸引人才成為業(yè)界關注的話題。 “無論人員怎么流動，我要求管理體系能保證其研究成果完整地記錄下來，使后續(xù)人員能接得上。要加強研發(fā)過程中產(chǎn)生的文檔的管理，并配備專門的管理工具，從而讓后續(xù)人員能根據(jù)前任留下的文檔繼續(xù)往下走。印度軟件能發(fā)展成一個產(chǎn)業(yè)的重要原因就是研究資料管理方法行之有效。” 聯(lián)想的孫育寧說。

從九十年代起，對知識產(chǎn)權(IP)的設計管理和再利用呈現(xiàn)蓬勃發(fā)展的勢頭，“在知識產(chǎn)權(IP)管理方面，我們有專人管理，并申請專利。通過專家評審，如果其它項目組在今后的項目中采納了這個IP，將有相應的獎勵措施，這樣就可以起到穩(wěn)定核心技術人才的作用。” 中興的欒心芙說。

在穩(wěn)定核心研發(fā)人員的諸多措施中，努力營造創(chuàng)新文化氛圍就是其中一個發(fā)展方向，第一，要為核心研發(fā)人員提供充分的發(fā)展機會，讓大家覺得在這里干上升的空間很大。第二，確保他們現(xiàn)在所做的研發(fā)課題確確實實都處于業(yè)界領先的水平。

聯(lián)想的孫育寧認為，工資雖然很重要，但某些研發(fā)人員離開公司的主要原因往往并不是工資，而是沒有特別合適的研發(fā)項目，他覺得沒有成就感，或是浪費他的時間。進入WTO以后，與中國企業(yè)爭奪人才的主要競爭對手是外企，外企在中國的研究機構(gòu)主要完成一些本地化工作，也有些更超前的理論研究。從成就感來說，在外企工作不見得能比得上在中國企業(yè)工作，管理方式上也存在許多差異。

中興的欒心芙說：“國外的一些合資公司之所以不一定有很大的吸引力，原因在于他們的管理模式呆板。例如分配給你干什么沒有你挑選的余地，也不是叫你從整個項目自始至終介入，你的工作就是做仿真、看波形。因此，國外公司在專業(yè)分工上、在管理制度上不見得比華為、中興要優(yōu)越。我們有我們的管理強項，盡管外國公司待遇比較高，但是待遇不是人才流動的關鍵原因。”

研究與開發(fā)隊伍實行彈性目標工作制和人性化管理，工作場所提供酒吧等設施，為研發(fā)人員提供住房公積金等等一系列措施也是穩(wěn)定隊伍的重要舉措。目前，國外對管理型人才提供管理位置方面的機會，對技術型人才要提供較高待遇，最高可達副總裁待遇，因而工程師就不一定需要向管理方向發(fā)展才能拿到高待遇。此外，對制造業(yè)來說，將產(chǎn)品研發(fā)業(yè)績與產(chǎn)品的市場銷售情況掛鉤也是激勵研發(fā)人員的重要措施。

為了激發(fā)科技人員的潛能，要實行工資傾斜使科研人員的工資水平高于同級管理人員。”長城的賀磊說，“我們實行了‘能上、能下、能進、能出’的制度，如果開發(fā)人員長期都拿不出成果將會被調(diào)整為非科技人員，如果在一段過渡期內(nèi)還是沒有進步的話就只能被淘汰。項目獎懲辦法要結(jié)合起來使用。根據(jù)產(chǎn)品在市場上的銷售情況對項目開發(fā)小組按一定比例給予獎勵，進一步拉大優(yōu)秀設計工程師與一般工作人員之間的收入差距，充分體現(xiàn)出多勞多得的原則是我們的主要激勵機制之一。”

創(chuàng)維的路華說：“集團現(xiàn)在對市場上銷售很好的產(chǎn)品會有獎勵。我們每年開一次科技大會，對當年投入市場的產(chǎn)品進行評選，評出一等獎、二等獎等，對評出的設計小組進行獎勵，所有相關的設計人員都將獲得獎勵，評出的優(yōu)秀設計師獎勵住房一套，并給工程師到海外參展、直接經(jīng)歷國際市場的培訓機會。”

把評選優(yōu)秀項目作為一項激勵制度的好處有兩個方面：1.促進員工抓緊項目進度；2. 提高項目的質(zhì)量和水平。評選要由公司所有的項目組長采取無記名投票的方式產(chǎn)生。除了激勵機制，創(chuàng)造一種工程師愿意與之融為一體的文化環(huán)境也是穩(wěn)定隊伍的重要措施。

TCL的任健說：“我們的骨干人員基本上比較穩(wěn)定，在工作環(huán)境和企業(yè)文化上我們進行了很大改進，包括環(huán)境、氣氛和管理，使人們愿意在這兒干，他們切實感到與企業(yè)之間存在一種感情。今年起，我們將實行年薪制，每個季度都要進行考核，這樣，工程師的收入就與企業(yè)的整體收入掛鉤了。”

要穩(wěn)定研發(fā)隊伍，與員工保持溝通和交流也非常重要，中興的欒心芙說：“穩(wěn)定工程師隊伍最關鍵的兩點是：1. 員工一定要有事情做，讓他們通過做項目提高自身水平；2. 對員工完成的工作，要有一個正確的評價。如果他們花很大精力完成了工作，結(jié)果得不到認可，那么就會傷害員工的自尊心。”

綜上所述，穩(wěn)定研發(fā)隊伍的措施包括兩類：

1.獎金激勵。包括：住房獎勵、知識產(chǎn)權保護和利用及其獎勵、住房公積金等。

2.軟環(huán)境激勵。包括具有鼓勵創(chuàng)新的環(huán)境、項目獎金、發(fā)展機會和項目的先進性、項目獎金+銷售提成、管理模式和管理觀念、年薪制、培訓和上級對工作的認可程度等。

量化管理和知識管理是研發(fā)企業(yè)管理的兩個核心

未來技術管理的發(fā)展趨勢是規(guī)范化、流程化。整個的工作要有計劃、總結(jié)、考核，包括對人的考核和項目的考核，這兩方面要結(jié)合起來。管理過程要有反饋，還要采用人為監(jiān)控。因此，量化管理是考核的重要基礎工作。

量化管理的基本特征是對每一個人的工作進行量化評估。一個部門、一個單位要管理得好有兩個因素：第一、薪酬和獎懲制度要搞好，否則會傷害員工的積極性。第二、把員工的工作要安排好。做好這兩方面工作的根據(jù)在哪里？就是靠考核的結(jié)果，因此，考核結(jié)果必須量化。“我認為這是今后的技術管理的核心任務之一。考核一定不能憑印象，他多一點，另一個少一點。”中興的欒心芙說。

目前，國外有些公司能按周、兩周、半月和一月間隔安排工作，中國的研發(fā)企業(yè)現(xiàn)在最多能排到半個月。而印度某些軟件公司能夠安排到每天的工作量，根據(jù)工作量來安排人手。實現(xiàn)量化管理不僅是進入WTO之后與國際接軌的要求，也是加快產(chǎn)品上市步伐、提高研發(fā)企業(yè)效率的關鍵措施之一。

量化管理需要大量的報表，為此需要利用網(wǎng)絡信息系統(tǒng)進行管理，要建立和利用基于網(wǎng)絡的管理平臺。把所有項目的計劃、項目的進度情況、項目的調(diào)整情況、項目的資金以及項目的動態(tài)信息都放在網(wǎng)上。同時還要把人員的計劃、考核、每半月的人員總結(jié)也放在網(wǎng)上。 通過網(wǎng)絡化管理，可以縮短技術管理所占用的時間。網(wǎng)上信息的閱讀要設置一定的權限，室主任可以看全室的報表，部長可以看所有的報表或抽查部分報表。這是大型研發(fā)隊伍管理的主要做法。管理平臺上的項目和人員考核分按月累計，到年底的時候，總評一算，就可以得出考核結(jié)果。“以前，我們對考核感到非常頭痛、很難做，采用量化管理以后就很好做。日積月累，數(shù)據(jù)到時候就出來了。”中興欒心芙說，“網(wǎng)絡化和量化管理也是進入WTO之后研發(fā)企業(yè)將面臨的最大變化。”

但是在電子產(chǎn)品制造業(yè)中，由于研發(fā)工程師的工作與產(chǎn)品的生產(chǎn)緊密聯(lián)系，他們的考核還須與產(chǎn)品的銷量以及整個工作對公司的貢獻程度來進行評估。TCL多媒體研發(fā)中心張凌宇說：“工程師的績效并不是反映在某個產(chǎn)品上面，是要看整個研發(fā)工作效果對公司貢獻的大小。如果以產(chǎn)品來論，還有一個銷量的問題，這樣來評價的話就很難進行。例如，這個項目安排給你，我本來就知道這個項目的效益有多大；而可能將另外一個難度相對比較低的項目安排給他，而那個產(chǎn)品的銷路很好，因此考核就有一個與工作安排相關的問題。”張凌宇接著說：“我們還有生產(chǎn)上的指標，對大批量的產(chǎn)品用生產(chǎn)指標來考核和控制，但是對非批量生產(chǎn)的就很難用這些指標來控制了，所以對整個研發(fā)隊伍的績效進行考核的標準要根據(jù)具體情況來確定。” 除了量化管理與考核之外，加強對研發(fā)隊伍的知識管理也是技術管理發(fā)展的重要趨勢。在當今信息時代，知識不僅僅是指信息或數(shù)據(jù)，它還意味著更多的東西?！吨R管理》(Knowledge Management)雜志主編Steve Barth把知識定義為一種“隨時可用的”信息，換句話說，就是可以用來達到某種目的的、經(jīng)過一定組織的信息。

目前，越來越多的公司認識到當知識得到有效的共享和管理時，將能夠提高收益并且有助于取得競爭優(yōu)勢，這些知識信息包括自主知識產(chǎn)權(IP)、工藝、客戶、供應商、研發(fā)、業(yè)務戰(zhàn)略與計劃、雇員專長及分析能力等。將這類知識系統(tǒng)地收集并保存起來，通過數(shù)據(jù)庫、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)、培訓、論壇或其它方法達到共享。在技術研發(fā)領域，某種技術知識的共享可能比其它領域的更為重要。因為沒有任何一個人可以完成所有的事情，知識共享并不意味著個人失去他的知識，相反，通過將自己的知識傳遞給其他人的同時能夠提升自己的職業(yè)技能。為了應對WTO之后瞬息萬變的技術和業(yè)務發(fā)展，這是中國的研發(fā)企業(yè)提升自身競爭能力的一條必經(jīng)之路。 為此建立知識庫系統(tǒng)來保存與技術有關的IP和資料檔案已經(jīng)成為研發(fā)企業(yè)發(fā)展的重要基礎性工作。為了幫助員工了解系統(tǒng)的概念和價值，舉行研討會、講課及其他有助于信息交流的活動來提高雇員的興趣和競爭精神至關重要。

據(jù)報道，知識總監(jiān)一職已經(jīng)出現(xiàn)在國外的某些研發(fā)企業(yè)之中，創(chuàng)造一個知識共享和知識管理的氛圍是它的主要職責。因為事實上很多工程技術人員都不愿意將他們的知識拿出來與別人共享，那些開始轉(zhuǎn)向這種新管理方式的公司通常會遇到反對知識共享的阻力。例如，有些工程師對需要將他們的核心技術拿出來與人共享時感到恐懼和不安，當被要求將專業(yè)知識共享出來作為系統(tǒng)的一部分時，他們會覺得自己的重要性將降低?？朔@種心理障礙成為解決知識管理問題的關鍵。

中興的欒心芙認為，開展內(nèi)部研討會是建立知識共享體系、完善知識管理的一個較好的形式，內(nèi)部員工之間在研討會上可以進行技術交流。“例如在設計芯片的過程當中，經(jīng)常需要采用數(shù)字鎖相環(huán)，有一個員工做得特別好，我們就請他來講，做內(nèi)部交流。這方面大家非常有興趣，給我發(fā)合理化建議的非常多。”欒心芙說。 要建立完整的知識管理系統(tǒng)流程，優(yōu)化知識產(chǎn)權體系，讓工程師能夠非常友好地利用這些知識，這可能是中國研發(fā)企業(yè)面臨的緊迫的基礎性工作。尤其是對新來的同事，知識系統(tǒng)能幫助他們尋找到答案，盡快跨越學習階段進入工作狀態(tài)。當每個人都了解知識共享和知識系統(tǒng)的便利之后，就可以很容易地縮短工作時間，提高研發(fā)效率。因此，定量評估知識共享和知識管理系統(tǒng)對研發(fā)工程師績效的貢獻已經(jīng)成為考核研發(fā)工程師業(yè)績的重要指標。

綜上所述，為了迎接進入WTO之后中國企業(yè)面臨的許多挑戰(zhàn)，中國的研發(fā)企業(yè)需要在觀念上作出下列變化：

1. 研發(fā)領域的競爭已經(jīng)從國內(nèi)升級為國際水平的競爭，企業(yè)的生存和發(fā)展、企業(yè)的領先程度，完全取決于企業(yè)對核心技術的掌握程度，加強核心技術的研究和開發(fā)、將別人做的更好的技術外包配套是提升整個產(chǎn)品技術水平、加快產(chǎn)品上市速度的重要措施，也是中國工程師必須作出的重大觀念變化。

2. 必須改變以價格作為競爭手段的自殺式做法，應該以國際領先的產(chǎn)品及其服務來為企業(yè)贏得最高利潤。

3. 項目經(jīng)理要培育和強化服務意識，從產(chǎn)品的概念開始到產(chǎn)品研發(fā)成功為止，始終要以服務的觀念來定義和規(guī)劃后續(xù)產(chǎn)品的開發(fā)。產(chǎn)品推出市場之后，要重視市場調(diào)查反饋機構(gòu)的作用。

4. 要采用科學的量化管理手段，提高的研發(fā)人力資源的利用效率。

5. 科學地管理研發(fā)過程形成的知識，做好知識積累、管理和再利用工作是企業(yè)發(fā)展的重要基礎，也是防止核心員工離職造成研發(fā)知識斷層的重要措施。

6. 要鼓勵人才流動，這有利于創(chuàng)造一個適合創(chuàng)新企業(yè)誕生、發(fā)展和壯大的環(huán)境。

外國專家對中國研發(fā)企業(yè)的若干建議

國外專家認為，WTO對新興公司、創(chuàng)新公司的威脅可能比較大，因為他們面對一個開放的市場進行競爭，市場的發(fā)展機遇對國外供應商是平等的，市場被外來者分割造成中國企業(yè)市場占有率下降是大勢所趨。美國國家半導體公司亞太區(qū)副總裁兼市場總監(jiān)Martin Kidgell說：“如何從產(chǎn)品的概念到最終產(chǎn)品來管理項目？我認為這是西方公司與中國公司之間最大的差異。”

一般來說，中國工程師在項目立項的時候，采取“摸著石頭過河”的方式，在一定程度說，項目開始時沒有產(chǎn)品概念，產(chǎn)品完成的全過程也沒有項目管理的思想。“這就不是真正意義上的項目管理，”Martin說：“從項目開始到結(jié)束為止，首先要有一個很好的概念。”他介紹說，在項目開始之前，要對整個項目的進程進行周密的計劃，考慮的內(nèi)容包括：市場調(diào)研、產(chǎn)品概念、產(chǎn)品商業(yè)模型、產(chǎn)品開發(fā)的投資、產(chǎn)品制造、完整的產(chǎn)品、如何延續(xù)產(chǎn)品的生命期和后續(xù)產(chǎn)品規(guī)劃等等。

目前，中國工程師實施項目的習慣做法是獨立思考和設計項目的各個部分，而不是主動尋求與第三方公司合作。他們不是把精力放在某些自己比別人做得更好的關鍵技術上，而是試圖完成所有的工作，其中不乏重復性工作，這種狀況隨著WTO的來臨將被迫改變。

Martin建議，在項目開始之前，中國研發(fā)企業(yè)應該清楚地認識到與其他競爭對手的差異、具備何種競爭優(yōu)勢，以及比競爭對手做得出色的技術所在，只有弄清楚這些關鍵因素，他們才能知道公司究竟想做什么項目。“那時你就可以說，我將是實現(xiàn)該功能的全球最好的公司，而不是說‘我做的芯片比別人都要便宜’。”Martin說。

進入WTO之后，技術管理人員的構(gòu)成將呈現(xiàn)多國化趨勢。對于來自許多國家的，具備不同語言和基礎的工程師，管理隊伍必須擁有非常寬廣的知識經(jīng)驗。各國工程師的文化、知識和經(jīng)歷差異很大，他們帶來了不同的客戶和來自世界各地的不同的工作文化，如何利用多國工程師隊伍的優(yōu)勢是進入WTO以后中國研發(fā)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)之一。 “擁有多國工程師的公司思想差異很大，人們可以跟不同國家的客戶建立聯(lián)系。中國的新興公司要想成為被世界接受的知名公司、知名品牌并將其大部分產(chǎn)品出口到外國，就必須借助于熟悉當?shù)氐目蛻艉凸痰耐饧瞬拧２徽莆斩辔幕芾淼募记?，你就很難做到這一點。”Martin強調(diào)說。

在多國工程師構(gòu)成的研發(fā)隊伍中，讓研發(fā)隊伍高效運作是一個突出難題。Martin認為，沒有捷徑可走，唯一可以利用的是管理經(jīng)驗。從研發(fā)的角度看，臺灣電子工業(yè)在過去二十年的成功經(jīng)驗是從美國招聘回來大量優(yōu)秀的工程技術人員，Martin說：“要找到一個工作業(yè)績記錄經(jīng)過市場考驗的研究與開發(fā)經(jīng)理，其管理歷程證明他能夠開發(fā)產(chǎn)品并將其成功推向市場。這樣的人，請他來建立一支研發(fā)隊伍的關鍵在于他具備經(jīng)過驗證的業(yè)績記錄，除此以外沒有捷徑。”

Altera公司亞太區(qū)總經(jīng)理Ben Lee建議，進入WTO之后，中國企業(yè)可以從歐美請一些高級管理人員來管理中國的研發(fā)隊伍，研發(fā)隊伍要配備幾個有經(jīng)驗的研發(fā)工程師，然后在中國招聘一些比較年輕的、掌握新技術的碩士、博士一起來工作。這些人3-5年之后，都有可能出來創(chuàng)業(yè)，從而創(chuàng)造一個良好的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，這樣中國就有可能形成百花齊放的競爭局面。 “在中國深圳龍崗，一家大型制造商就聘請了20個來自IBM的顧問，這些顧問不是技術顧問，而是對管理流程提出建議，對如何做項目經(jīng)理提出建議。進入WTO之后中國電子產(chǎn)品制造商在這方面的機會和選擇就更多了。”Ben說，項目經(jīng)理很重要，他建議項目經(jīng)理要對產(chǎn)品定義、上市時間、項目基礎、項目進度里程碑以及各里程碑之間的相互影響進行嚴格控制。“重要的時間點，要排好！后面有什么機會？要管理好！”Ben表示。

Xilinx公司中國香港銷售經(jīng)理Roy Luk說：“中國在CDMA2000、W-CDMA的基礎上提出了TD-CDMA標準，這就表明中國的工程師或技術管理人員能夠透徹掌握市場的需求和技術的發(fā)展趨勢，并描繪未來的發(fā)展藍圖。” Roy Luk認為，進入WTO之后競爭將更加激烈，競爭不僅讓中國電子企業(yè)能夠改進管理，而且能夠找到與外國企業(yè)合作的機會，從而在中國市場上獲得雙贏。 面對日益激烈的競爭，加快產(chǎn)品上市時間對中國工程師至關重要。“技術管理人員要更仔細地思考如何將產(chǎn)品原型設計的反復次數(shù)降低到最小，并確保所開發(fā)的產(chǎn)品在全球市場的領先地位。” Roy說，“技術最佳并不意味著企業(yè)就一定成功，在層出不窮的新技術面前，技術管理領導人要有學無止境和勇于實踐的精神和工作態(tài)度。只有這樣，他們才能鞏固實踐的成果和經(jīng)驗。我認為，建立高效率的研發(fā)隊伍的目標就是使設計的性能更佳、研發(fā)效率更高、產(chǎn)品更快地推向市場。”

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