談中國(guó)企業(yè)的接班人問(wèn)題
作者:彭劍鋒 361
中國(guó)企業(yè)當(dāng)前交接班有很多模式。聯(lián)想算是一種:在賽馬中相馬,給他們表現(xiàn)的機(jī)會(huì),通過(guò)實(shí)踐考察其能力,在合適的時(shí)機(jī)最后確定。這與GE相似,但又不完全是GE的模式。GE 選了三個(gè)人,最后挑了一個(gè)人,結(jié)果其他兩個(gè)人離開(kāi)了GE ;而柳傳制選接班人的方式既學(xué)GE,又具中國(guó)特色,他做不到從兩個(gè)之中選一個(gè),淘汰一個(gè),只好分拆了企業(yè),給了兩個(gè)接班人兩條路。聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)人接替反映了一種中國(guó)特色的模式,在理性和人性中去抉擇時(shí)選擇的是人性。
第二種模式是華為模式,通過(guò)文化運(yùn)動(dòng),用基本法為領(lǐng)導(dǎo)人接替做思想準(zhǔn)備。華為基本法核心的使命就是要培養(yǎng)接班人,最后一章就是寫(xiě)接班人的問(wèn)題。通過(guò)《基本法》使上下達(dá)成共識(shí)。雖然老板還是在繼續(xù)掌權(quán),但通過(guò)制度化的方式發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)了一批中高層干部,形成了一個(gè)團(tuán)隊(duì)。任正非在97、98年的時(shí)候就在思考企業(yè)接班人的問(wèn)題,他提出只有盡賢和不斷培養(yǎng)接班人的人才可能成為華為的領(lǐng)袖。盡賢與盡力是領(lǐng)袖與模范的區(qū)別,模范要的是盡力,而企業(yè)領(lǐng)袖要盡賢,憑的是能力和道德,是在集體奮斗中從員工和各層干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖。他認(rèn)為接班人問(wèn)題不僅是要實(shí)現(xiàn)老板位置的更替,而在于老板能不能帶出一支隊(duì)伍,實(shí)現(xiàn)文化的傳承。華為試圖通過(guò)基本法實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),這也是一種模式。
倪潤(rùn)峰最初采用的是垂簾聽(tīng)政的方式,后來(lái)發(fā)現(xiàn)新人達(dá)不到預(yù)期的期望,就罷免、重出江湖。現(xiàn)在業(yè)界和媒體似乎都在貶低倪潤(rùn)峰垂簾聽(tīng)政,認(rèn)為他耐不住寂寞。但我覺(jué)得應(yīng)該從另外一個(gè)角度去理解倪潤(rùn)峰,他的做法也有中國(guó)的特色。在四川那樣一種市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)環(huán)境和政府環(huán)境下,第二代職業(yè)經(jīng)理人的管理新政是無(wú)法有效推行的,因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展遇到了深層次的治理結(jié)構(gòu)障礙。倪潤(rùn)峰清醒意識(shí)到長(zhǎng)虹作為國(guó)有企業(yè),根本問(wèn)題是治理結(jié)構(gòu)障礙,而不是管理問(wèn)題,不是靠職業(yè)經(jīng)理人搞管理就能有未來(lái)的。而長(zhǎng)虹的治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題只有他重出江湖才有可能得到根本解決。因此他重出江湖后,便努力探索MBO杠桿收購(gòu),國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)變革的問(wèn)題。因此,在中國(guó)特定的文化與市場(chǎng)環(huán)境下,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的接替有它獨(dú)特的方式,不能簡(jiǎn)單的去批判。
記者:要領(lǐng)導(dǎo)中國(guó)企業(yè)成功,第二代領(lǐng)導(dǎo)人所需要的素質(zhì)是不是與第一代領(lǐng)導(dǎo)人不同?
彭:要回答兩代領(lǐng)導(dǎo)人所需的不同的素質(zhì)的問(wèn)題,需要研究中國(guó)第一代或創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家過(guò)去成功的環(huán)境與未來(lái)的新型企業(yè)家面臨的市場(chǎng)環(huán)境的不同之處。
第一代企業(yè)家所處的市場(chǎng)環(huán)境基本上屬于機(jī)會(huì)主義市場(chǎng),公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境還沒(méi)有真正形成,競(jìng)爭(zhēng)的游戲規(guī)則沒(méi)有確立,個(gè)人決策速度是企業(yè)制勝的關(guān)鍵。只要企業(yè)家能優(yōu)先把握機(jī)會(huì),搶先或憑感覺(jué)進(jìn)入某個(gè)領(lǐng)域,運(yùn)用超常規(guī)的企業(yè)運(yùn)作方式就能成功。因此,第一代企業(yè)家要能敏銳洞察機(jī)遇、把握機(jī)會(huì),有很好的直覺(jué)思維和感知力,并且要有非凡的魄力和創(chuàng)新精神,獨(dú)攬大權(quán),能夠駕御大局、權(quán)衡企業(yè)內(nèi)外各種復(fù)雜的矛盾關(guān)系;他們有突出的人格魅力,柳傳志、張瑞敏、任正非、倪潤(rùn)峰等都是個(gè)人魅力型領(lǐng)袖。中國(guó)過(guò)去的市場(chǎng)環(huán)境決定了有這些特點(diǎn)的領(lǐng)袖人物能夠脫穎而出。
現(xiàn)在,中國(guó)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展已到達(dá)一定程度,機(jī)會(huì)主義時(shí)代已經(jīng)終結(jié),新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局已經(jīng)形成,企業(yè)和商業(yè)領(lǐng)袖面臨的機(jī)遇和環(huán)境不同了,機(jī)會(huì)主義時(shí)代企業(yè)賴以成功的要素在今天已經(jīng)變成企業(yè)發(fā)展的障礙。過(guò)去的市場(chǎng)雖然也錯(cuò)綜復(fù)雜,但畢竟是淺水區(qū),可以由企業(yè)家充當(dāng)沖鋒隊(duì)隊(duì)長(zhǎng),摸著石頭過(guò)河打仗。而現(xiàn)在企業(yè)步入了全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的深水區(qū),企業(yè)首先要找的前進(jìn)的方向,企業(yè)家就變成領(lǐng)航員。過(guò)去很多商業(yè)領(lǐng)袖練的是中國(guó)武術(shù)中獨(dú)門(mén)的絕招,現(xiàn)在的企業(yè)必須要參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng),要參加“職業(yè)拳擊比賽”,企業(yè)必須要有清晰的戰(zhàn)略思維,形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。要從單一的抓資源學(xué)會(huì)經(jīng)營(yíng)資源,要從單一的點(diǎn)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)向持續(xù)的系統(tǒng)創(chuàng)新。從不按牌理出牌走向按規(guī)則出牌。
除了外部環(huán)境的轉(zhuǎn)變之外,企業(yè)自身發(fā)展階段的變化,也對(duì)企業(yè)家素質(zhì)提出了不同的要求。創(chuàng)業(yè)時(shí)期或高速成長(zhǎng)時(shí)期需要的是原始創(chuàng)業(yè)激情,企業(yè)領(lǐng)袖身先士卒的感召能力,中國(guó)第一代企業(yè)家或多或少都有一種革命式的創(chuàng)新精神,是具有政治家思維的企業(yè)家,善于通過(guò)口號(hào)式、運(yùn)動(dòng)式的方式,驅(qū)動(dòng)企業(yè)高速發(fā)展。第二代領(lǐng)導(dǎo)人需要把激情建立在理性的基礎(chǔ)之上,要形成明確的戰(zhàn)略觀點(diǎn),致力于企業(yè)系統(tǒng)的管理升級(jí)與文化變革。
內(nèi)外環(huán)境的不同,使得兩代企業(yè)家所需要的素質(zhì)和能力也不一樣。第一代領(lǐng)導(dǎo)人是個(gè)人魅力性的企業(yè)領(lǐng)袖,第二代領(lǐng)導(dǎo)人則是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖;第一代領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人意志決定企業(yè)意志,大權(quán)獨(dú)攬,第二代領(lǐng)導(dǎo)人則需要善于授權(quán);第一代領(lǐng)導(dǎo)人憑直覺(jué)憑經(jīng)驗(yàn),領(lǐng)導(dǎo)更像是一種藝術(shù),而第二代領(lǐng)導(dǎo)人需要藝術(shù)與科學(xué)的結(jié)合;第一代領(lǐng)導(dǎo)人是經(jīng)驗(yàn)型的,第二代領(lǐng)導(dǎo)人是學(xué)習(xí)型的。
第二代領(lǐng)導(dǎo)人在接替領(lǐng)導(dǎo)崗位的時(shí)候,面臨一系列的挑戰(zhàn):第一個(gè)是企業(yè)業(yè)績(jī)和公司成長(zhǎng)的壓力,在機(jī)會(huì)稀缺的新環(huán)境中,企業(yè)很難再保持過(guò)去那種高速成長(zhǎng)的模式,但過(guò)去成功的慣性往往使第二代領(lǐng)導(dǎo)人面臨成長(zhǎng)壓力,被迫追求短期業(yè)績(jī);第二是信任和支持的挑戰(zhàn)。
第一代領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)大家打江山出來(lái),員工自然崇拜他、信任他,跟他走。而第二代領(lǐng)導(dǎo)人要么是空降要么是第一代領(lǐng)導(dǎo)人欽定或子承父業(yè),他面臨的不是充分信任的文化環(huán)境,要樹(shù)立自己的威信和權(quán)威需要有個(gè)過(guò)程;第三是團(tuán)隊(duì)再造的問(wèn)題,要從過(guò)去依靠個(gè)人轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽抗芾韴F(tuán)隊(duì),要處理新老創(chuàng)業(yè)者之間的矛盾,企業(yè)家要再造和培育團(tuán)隊(duì),自己成為這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)袖;第四是文化再造的問(wèn)題,第一代領(lǐng)導(dǎo)人靠言傳身教,形成一種企業(yè)文化,得到大家的認(rèn)同。第二代領(lǐng)導(dǎo)人的思維方式與行為方式肯定有所不同,要重建與整合企業(yè)的文化,在繼承基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新,既不能完全照搬,也不能完全推倒重來(lái);第五,適應(yīng)全球化競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)變革對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力提出的挑戰(zhàn),第二代領(lǐng)導(dǎo)人需要具有全球視野,對(duì)技術(shù)的進(jìn)步保持一種戰(zhàn)略性的本能,同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者不能獨(dú)占信息,要學(xué)會(huì)組織的溝通。
記者:中國(guó)的企業(yè)家是一個(gè)特殊的群體,您如何描述這個(gè)群體的特征?
彭:在人格特征上,中國(guó)的企業(yè)家既自信又脆弱。
自信比較容易理解, 中國(guó)許多企業(yè)家都是白手起家,憑借自己的個(gè)人能力拳打腳踢把企業(yè)做大,因此他們特別“牛”,特別自信。但很多企業(yè)家內(nèi)心其實(shí)很孤獨(dú)。中國(guó)整個(gè)社會(huì)的認(rèn)知系統(tǒng)還是以官本位為核心,沒(méi)有把企業(yè)家看成整個(gè)社會(huì)的核心力量、價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)因素,沒(méi)有賦予企業(yè)家真正的社會(huì)地位。比如納稅風(fēng)波,不講企業(yè)家為社會(huì)奉獻(xiàn)了多少,而是索取了多少,認(rèn)定為富不仁。這就造成了中國(guó)企業(yè)家的三個(gè)情結(jié):毛澤東情結(jié),紅頂商人情結(jié),儒商情結(jié)。特別是儒商情結(jié),從本質(zhì)上說(shuō)這是不敬業(yè)的表現(xiàn),沒(méi)有把經(jīng)營(yíng)企業(yè)作為自己的畢生追求,還是希望做企業(yè)同時(shí)弄個(gè)教授或官銜,兩棲運(yùn)作,要么和政治靠攏,要么和學(xué)界靠攏。他不認(rèn)為企業(yè)家這一職業(yè)是高尚的,而總想著去弄個(gè)文憑官位什么的,這就是脆弱的表現(xiàn)。
中國(guó)沒(méi)有真正代表企業(yè)家利益的組織,如雇主協(xié)會(huì),企業(yè)家從個(gè)體上看是強(qiáng)勢(shì),但從整體上看,是弱勢(shì)群體。在企業(yè)內(nèi)部,文化傳遞系統(tǒng)的缺乏使得企業(yè)家說(shuō)鳥(niǎo)語(yǔ),員工干“豬事”(蠢事),鳥(niǎo)與豬之間沒(méi)有共同語(yǔ)言,上下缺少溝通交流。企業(yè)目標(biāo)責(zé)任系統(tǒng)的缺乏使得市場(chǎng)壓力傳遞不到員工身上,壓力都集中在老板一個(gè)人身上。這些都造成中國(guó)企業(yè)家一方面是呼風(fēng)喚雨的領(lǐng)袖,一方面是孤獨(dú)的行者,內(nèi)心焦慮和痛苦沒(méi)有人能理解。
記者:企業(yè)家在選拔接班人的時(shí)候應(yīng)該采用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)?有沒(méi)有一個(gè)最佳的模式?
彭:中外企業(yè)在選拔接班人的時(shí)候都面臨兩難,任人唯親或是任人唯賢、唯能。前者解決忠誠(chéng)與可靠的問(wèn)題,關(guān)系企業(yè)的生存,后者解決能力,關(guān)系企業(yè)的未來(lái)。對(duì)于高層接班人能力是一方面,但不可靠不忠誠(chéng)也不行,這像個(gè)坐標(biāo)系的兩維,能力和忠誠(chéng),要找到平衡點(diǎn),形成組合才行。我一直認(rèn)為,對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)人不能完全否定任人唯親。親不一定指血緣,還指對(duì)文化的認(rèn)同和秉承,對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。選拔領(lǐng)導(dǎo)人要以德為先,以能為基。
記者:除了內(nèi)部選拔,有一些企業(yè)從外部引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人,您如何看待這些經(jīng)理人在企業(yè)內(nèi)部作用的發(fā)揮和他們的前景?
彭:當(dāng)前空降的職業(yè)經(jīng)理人還很少起到很好的效果。這是兩方面的原因。一是企業(yè)真正要讓空降部隊(duì)發(fā)揮作用,需要從人治轉(zhuǎn)向理性權(quán)威,職業(yè)經(jīng)理人才能發(fā)揮作用。企業(yè)過(guò)去是粗放式經(jīng)營(yíng),沒(méi)有任何管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。在這種以人治為主導(dǎo)的企業(yè)環(huán)境中職業(yè)經(jīng)理人有能力也使不出,拳頭打出去沒(méi)有回應(yīng)。同時(shí)企業(yè)尚未建立基于戰(zhàn)略的有效管理系統(tǒng)和信息系統(tǒng),企業(yè)內(nèi)部是黑箱運(yùn)作,老板和職業(yè)經(jīng)理人之間就難以形成信任關(guān)系,不能有效授權(quán),職業(yè)經(jīng)理人也無(wú)法施展才華。
所以職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮作用必須有幾個(gè)條件:第一要企業(yè)有戰(zhàn)略,二是要建立一個(gè)管理系統(tǒng),有游戲規(guī)則,三是企業(yè)管理必須透明,企業(yè)家懂得如何跟職業(yè)經(jīng)理人打交道。這樣創(chuàng)業(yè)企業(yè)家才能信任職業(yè)經(jīng)理人,他們才能找到創(chuàng)造價(jià)值的土壤。
另一方面是職業(yè)經(jīng)理人自身不成熟,有缺陷。他們就像一個(gè)青澀的蘋(píng)果,而創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家則像是飽經(jīng)風(fēng)霜的熟透了的柿子,融合不到一塊。
記者:是不是說(shuō)目前中國(guó)就沒(méi)有優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人?
彭:嚴(yán)格的說(shuō),沒(méi)有世界級(jí)的企業(yè)就不可能產(chǎn)生世界級(jí)的職業(yè)企業(yè)家。但也不能說(shuō)沒(méi)有,管理沒(méi)有先進(jìn)和落后之分,只有適合和不適合,職業(yè)經(jīng)理人也一樣,只要適合的,企業(yè)需要的就是好的。存在就是合理,適合就是先進(jìn)。但他們必須是在企業(yè)中真刀真槍磨礪出來(lái)?,F(xiàn)在中國(guó)很多企業(yè)熱衷于引進(jìn)海龜職業(yè)經(jīng)理人,但其實(shí)海龜職業(yè)經(jīng)理人也有先天的缺陷。他們只是讀過(guò)幾本MBA的書(shū),拿到了洋文憑,只是到外資企業(yè)低層次的職位上鍍了一下金,并沒(méi)有真正在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中拚殺過(guò),更沒(méi)有在中國(guó)市場(chǎng)拼殺的經(jīng)歷。企業(yè)一下把他們抬得很高,自我感覺(jué)和期望也高,使他們懸在空中下不來(lái)。
記者:企業(yè)在實(shí)現(xiàn)接班人交接時(shí),應(yīng)該完成哪些任務(wù)?怎樣才能叫成功實(shí)現(xiàn)了更替?
彭:企業(yè)接班人的問(wèn)題不單是老板把接力棒交給接班人,他還要完成文化的對(duì)接,團(tuán)隊(duì)的對(duì)接,組織變革和制度變遷的對(duì)接。完成這些后才能說(shuō)他真正完成了交接班。
我不認(rèn)為中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只有柳傳志偉大,他是通過(guò)人治的方式順利完成交接班。我認(rèn)為李東升使TCL完成了產(chǎn)權(quán)革命,何享健領(lǐng)導(dǎo)美的完成MBO產(chǎn)權(quán)收購(gòu),這種在完成產(chǎn)權(quán)革命的基礎(chǔ)上把企業(yè)交給接班人,對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)更大。海爾的張瑞敏目前還沒(méi)有從根本上解決這個(gè)問(wèn)題,張瑞敏個(gè)人有奉獻(xiàn)精神,但不能保證海爾未來(lái)的接班人也有這樣的苦行僧似的奉獻(xiàn)精神。
中國(guó)企業(yè)要從制度上解決治理結(jié)構(gòu)和接班人的問(wèn)題,才能真正保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展,這種領(lǐng)導(dǎo)人才是最偉大的。倪潤(rùn)峰沖出江湖,就是要力圖解決長(zhǎng)虹的這個(gè)問(wèn)題,如果他能夠領(lǐng)導(dǎo)長(zhǎng)虹完成產(chǎn)權(quán)革命后再交接班,那他對(duì)長(zhǎng)虹的貢獻(xiàn)將是巨大的,他才是一位真正意義上的中國(guó)偉大的企業(yè)家。
記者:在美國(guó)或西方其他國(guó)家,企業(yè)家下來(lái)后可以再到其他企業(yè)。中國(guó)為什么沒(méi)有這樣的流動(dòng)?
彭:中國(guó)沒(méi)有真正意義的CEO人才市場(chǎng),第一代企業(yè)家是創(chuàng)業(yè)型經(jīng)理人,沒(méi)有必要到其他企業(yè)任職。在某種意義上我國(guó)還是個(gè)人魅力型領(lǐng)袖占主導(dǎo)地位,他們的成功具有獨(dú)特性,不可替代性。但沒(méi)有普遍性,他們到另外的企業(yè)未必能作好。
記者:你對(duì)家族企業(yè)的看法是怎樣的?
彭:其實(shí)并不是只有現(xiàn)代企業(yè)制度好,美國(guó)安然、世通事件從本質(zhì)上揭示出現(xiàn)代企業(yè)制度、職業(yè)經(jīng)理人制度存在致命問(wèn)題。家族企業(yè)并不一定是落后的方式,不一定非要完成從家族到現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)換。如果兒子既可靠又有能力,那一定是子承父業(yè),絕對(duì)比職業(yè)經(jīng)理人好。也不一定要兒子是全能,如果他不能干,但善于用人,善于授權(quán),讓他繼承財(cái)產(chǎn)然后去用人,家族企業(yè)也能成功。
不管是什么企業(yè),關(guān)鍵在于處理內(nèi)外各種矛盾關(guān)系的終極標(biāo)準(zhǔn)到底是血緣關(guān)系還是市場(chǎng)法則?,F(xiàn)在很多企業(yè)處理問(wèn)題是基于血緣關(guān)系,內(nèi)外有別,就麻煩。日本企業(yè)是企業(yè)家族化,判斷是非的終極標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)市場(chǎng)生存法則。中國(guó)是家族企業(yè)化,倒過(guò)來(lái),處理問(wèn)題的終極標(biāo)準(zhǔn)是血緣,而不是市場(chǎng)法則。中國(guó)企業(yè)的血緣關(guān)系還有一種是老戰(zhàn)友、老同事的亞血緣關(guān)系,大哥文化、兄弟情節(jié)濃重,形成各種道不明、說(shuō)不清的利益群體,職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入這個(gè)系統(tǒng)往往感到迷惘和困惑,在這種企業(yè)政治生態(tài)中難以發(fā)揮作用。
家族企業(yè)也要建立理性權(quán)威,職業(yè)經(jīng)理人要做到CEO,是一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程?,F(xiàn)在的職業(yè)經(jīng)理人只能做中高層、執(zhí)行層,集中于某個(gè)專業(yè)領(lǐng)域。真正做到戰(zhàn)略層一把手的,在目前的中國(guó)企業(yè),不成功是必然的,成功是偶然的。因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)還沒(méi)到那個(gè)階段?,F(xiàn)在的接班人更多的是以內(nèi)部培養(yǎng)為主,外部空降為輔。內(nèi)部培養(yǎng)起來(lái)的人,有繼承性,有信任,容易得到大家的擁戴。在中國(guó),3-5年不可能指望外來(lái)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)中國(guó)帶有濃重的亞血緣關(guān)系的企業(yè),像李漢生、吳士宏、屈云波的出局是必然的。
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作者:姜上泉詳情
降本增效咨詢培訓(xùn):2023年—降本增 2023.12.11
2023年12月7日—12月9日,姜上泉導(dǎo)師在濟(jì)南市主講第222期《利潤(rùn)空間—降本增效系統(tǒng)》3天2夜方案訓(xùn)戰(zhàn)營(yíng)。東阿阿膠、兗礦集團(tuán)、圣泉集團(tuán)、玫德集團(tuán)、中東集團(tuán)等多家知名企業(yè)的經(jīng)管人員參加了3天2夜《
作者:姜上泉詳情
在戛納,重新認(rèn)識(shí)數(shù)字中國(guó) 2023.12.04
龐大的人口規(guī)模,旺盛的用戶需求,讓中國(guó)成為了極為繁榮、活躍的互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)。4年前,騰訊網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群總裁、集團(tuán)高級(jí)執(zhí)行副總裁劉勝義在戛納廣告節(jié)上向世界介紹,中國(guó)網(wǎng)民的特征是熱愛(ài)社交,娛樂(lè)驅(qū)動(dòng),追求個(gè)性
作者:李欣詳情
降本增效咨詢培訓(xùn):2023年—降本增 2023.11.21
2023年11月9日—11月18日,姜上泉導(dǎo)師在上海市、武漢市主講第219期-220期《利潤(rùn)空間—降本增效系統(tǒng)》3天2夜方案訓(xùn)戰(zhàn)營(yíng),并在東莞市主講《降本增效目標(biāo)達(dá)成》。三菱重工、上汽集團(tuán)、平安集團(tuán)、金
作者:姜上泉詳情
降本增效咨詢培訓(xùn):廈門(mén)市降本增效系統(tǒng) 2023.11.06
2023年11月3日—11月4日,在美麗的廈門(mén)海濱五星級(jí)萬(wàn)麗大酒店,來(lái)自福建省15家企業(yè)的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理帶領(lǐng)其高管團(tuán)隊(duì)共計(jì)60多人參加廈門(mén)市降本增效系統(tǒng)企業(yè)家研習(xí)營(yíng)。研習(xí)中,姜上泉導(dǎo)師重點(diǎn)分享了降本增
作者:姜上泉詳情
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