“戰(zhàn)略決策結構”是一條重要的管理原則，按照A·錢德勒的解釋，其意為：公司戰(zhàn)略的變化先行于并且導致了組織結構的變化。那么“戰(zhàn)略”是如何決定結構的呢？   戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內外環(huán)境及可獲取資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期而穩(wěn)定的發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標以及達成目標的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營思想和價值取向的集中體現(xiàn)，同時又是制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎。戰(zhàn)略要有健全的組織結構來保證實施。組織結故瞧笠檔淖櫓庖搴妥櫓評狄隕嫻幕。瞧笠底櫓墓鉤尚問劍雌笠檔哪勘輟⑿鰲⑷嗽?、职位、相互关系、信息等讬┋要素祿闲效排羶撮簯蚪g劍鉅壞闥擔墻笠檔哪勘攴紙獾街拔?，并伴惏位综合抵v棵?，由衷溹的部脪侀臣喒咒^娜ο低澈退椒止ば饗低車囊桓鲇謝惱?。祹呕各c櫓ü罷鉸怨芾砉獺比妨⒘思榷ㄕ鉸災?，染U甕ü櫓峁刮涮峁┯行渲米試吹謀Ｕ媳慍晌芾淼墓丶侍庵?。緡撳祻P狄魅芬韻濾母齜矯媯?/P> 
第一，穩(wěn)定戰(zhàn)略需要規(guī)范結構。穩(wěn)定性的戰(zhàn)略是組織在市場條件和競爭環(huán)境很少發(fā)生重大變化的時候，所普遍采用的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略包括持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品或服務，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬記錄。相對應于這種戰(zhàn)略的組織結構應具有規(guī)范性和正規(guī)化的特征，即通過職務專門化，制訂非常正規(guī)的制度和規(guī)則，以職能部門劃分工作任務，實行集權式?jīng)Q策，控制跨度狹窄，通過“命令鏈”進行經(jīng)營決策來維持日常的組織運行。其優(yōu)點是能夠實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，使組織資源充分利用；對中低層管理人員的創(chuàng)新能力，決策水平，工作經(jīng)驗要求較低，可以節(jié)約溝通和協(xié)調成本；易實行標準化操作和高度的正規(guī)化經(jīng)營；決策權的集中可在某種程度上提高決策的時效性。
第二，動態(tài)戰(zhàn)略需調適結構。戰(zhàn)略一經(jīng)確立就具有相對的穩(wěn)定性，以此來明確目標、配置資源、統(tǒng)一步調和凝聚人心。但外界的各種環(huán)境卻是在不斷變化中的，因此，隨著顧客需求、市場條件、競爭方式、社會環(huán)境等的改變，戰(zhàn)略也必須隨之進行相應的調整。如，組織在實施“穩(wěn)定性戰(zhàn)略”的過程中，若外部環(huán)境對經(jīng)營十分有利，市場份額增加，銷售額擴大，利潤率提高，并且在可預見的將來境況仍能保持下去，那么便可將戰(zhàn)略調整為“增長性戰(zhàn)略”，這時組織結構亦通過增設相關業(yè)務部門，充實員工，擴大規(guī)模，下放權力等方式適應之；反之，若遇到市場萎縮，經(jīng)營環(huán)境惡化，產(chǎn)品滯銷等情況，則要將戰(zhàn)略調整為“收縮性戰(zhàn)略”，并通過壓編減員，合并部門，充實一線，權力上移等方式與之配合，以規(guī)避風險，保存實力，穩(wěn)住陣腳。
第三，組合戰(zhàn)略需多元結構。戰(zhàn)略的組合是指一個組織在經(jīng)營的過程中根據(jù)自身的資源和市場條件，同時實行兩種或兩種以上的戰(zhàn)略。如，一個比較有實力，經(jīng)營良好的組織，為了進一步開拓發(fā)展空間和創(chuàng)造機遇，往往在不違背組織經(jīng)營規(guī)律和總體目標要求的前提下同時采用比較典型的三種戰(zhàn)略，即創(chuàng)新戰(zhàn)略、成本最小化戰(zhàn)略和模仿戰(zhàn)略。通過“創(chuàng)新戰(zhàn)略”來發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的市場機會和新產(chǎn)品，以增強競爭優(yōu)勢；通過“成本最小化戰(zhàn)略”節(jié)省不必要的支出，以謀求較高的邊際利潤；通過“模仿戰(zhàn)略”在一種新產(chǎn)品或新市場的開發(fā)潛力被別人證明以后，再進行大膽投資，以實現(xiàn)風險最小化和利益最大化。與這三種戰(zhàn)略相對應，“創(chuàng)新戰(zhàn)略”適宜采用以結構松散，工作專門化程度低，正規(guī)化程度低，分散化程度高為特征的“有機式結構”；“成本最小化戰(zhàn)略”適宜采用以控制嚴密，工作專門化程度高，正規(guī)化程度高，集權化程度高為特征的“機械式結構”；“模仿戰(zhàn)略”適宜采用以松緊適度，對例行活動控制較嚴，對創(chuàng)新活動控制較松為特征的“有機——機械式結構”。當然，以上三種戰(zhàn)略組合一般為企業(yè)的中觀層次“事業(yè)層”所常用，若作為總戰(zhàn)略（公司層）實施，則易發(fā)生內在沖突，收不到預期效果。
第四，競爭戰(zhàn)略需創(chuàng)新結構。在競爭日趨激烈的市場環(huán)境下，一個企業(yè)的成敗愈來愈取決于其戰(zhàn)略制訂與實施的成敗，以至于戰(zhàn)略已成為構成企業(yè)核心競爭力的關鍵要素之一。正因為如此，美國著名管理學家羅賓斯才說“創(chuàng)新能夠成為一種競爭優(yōu)勢”。M·波特曾提出三種通用的競爭戰(zhàn)略，即總成本領先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略和專業(yè)化戰(zhàn)略。要實施好這三種競爭戰(zhàn)略并形成競爭優(yōu)勢，除了須運用好已有的各種組織結構，為其提供可靠保障外，最主要的還是應創(chuàng)造一些靈活、高效的組織結構，以滿足為實施這些戰(zhàn)略的過程中的一些特殊要求。近年來，廣為流行的“虛擬組織”、“再造工程”、“團隊結構”、“無邊界組織”等，都是比較典型的樣式。它們的共同特征是：打破部門界限、層次扁平化、下放決策權、提倡合作和自我管理、以知識和信息取代權威、職能實現(xiàn)必要的交叉、溝通的網(wǎng)絡化、強調協(xié)調聯(lián)動的重要性等等。實踐證明，這種創(chuàng)新性的組織結構愈來愈顯示出良好的適應性和強大的生命力。此外，隨著市場環(huán)境的改變，競爭與合作將是未來企業(yè)關系的突出特點，“戰(zhàn)略聯(lián)盟”將是企業(yè)間聯(lián)系的主要方式，所有這些都對組織結構的創(chuàng)新提出了新的要求。
以上只是對“戰(zhàn)略決定結構”這一原則作為簡單的闡釋。其實，在管理實踐中往往出現(xiàn)這種情況，一個組織現(xiàn)有結構的優(yōu)劣（秉賦），反而成為制定與實施某一戰(zhàn)略的主要參照，這說明“結構”對“戰(zhàn)略”的反作用也不容忽視。因此，說“戰(zhàn)略”與“結構”乃是互相決定和互相適應的關系似乎更恰當些，只不過是誰先誰后和哪個主動些、哪個被動些罷了。但我們必須明確的一點是：兩者都要受市場的“決定”，并都必須以“適應”顧客為最終目標，舍此來談論“戰(zhàn)略”與“結構”的關系問題都是機械的、片面的，因而也是有害的。

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