1.3P模式——構建自診斷HRM核心生態(tài)系統(tǒng)方案
　　就我國目前人力資源管理的現(xiàn)狀來看，或許并不缺乏人力資源管理、企業(yè)管理方面的理念、思想，但十分缺乏將這些理念、思想體現(xiàn)、外化出來的規(guī)范化技術。因此，我認為目前有必要就人力資源管理的核心技術規(guī)范化。只有首先將核心技術規(guī)范化，并努力在企業(yè)實施，才有可能健全、完善其他人力資源管理制度和技術。另外，隨著現(xiàn)代企業(yè)管理理論、技術越來越細化、微觀化、具體化，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理越來越以個體的“人”和特定的“事”及“崗位”為核心，崗位分析、績效考核和工資分配這三者的關系越來越緊密，而且以“崗位分析”為起點，績效考核（針對企業(yè)、部門、個人）為中心，工資分配作為一種呈現(xiàn)給員工、企業(yè)的結果，這一邏輯順序似乎越來越明顯。這兩點或許就是3P模式，即職務分析和崗位（POSITION）分析、績效（PERFORMACE）考核與工資（PAYMENT）分配等，提出的主要理由。

　　目前，促進國內企業(yè)改制，規(guī)范民營企業(yè)、私營企業(yè)的管理，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，適應市場經(jīng)濟的競爭環(huán)境，步入經(jīng)濟發(fā)展良性軌道，構建科學高效的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度，是當務之急。

　　一般來說，國內企業(yè)人力資源管理制度的設計必須考慮以下三方面的問題：

　?。?）國內企業(yè)的現(xiàn)實特點及改革難點，它們主要體現(xiàn)在用人制度及工資分配制度上；

　?。?）現(xiàn)代人力資源管理的本質思想：“以人為本”；

　　（3）以核心的現(xiàn)代人力資源管理技術、制度作為載體，來充分體現(xiàn)“以人為本”的思想。

　　為此，我們建議目前適于我國企業(yè)（特別是國有企業(yè)）特點的人力資源管理系統(tǒng)制度的創(chuàng)建應參照以下具有自我診斷功能的核心生態(tài)系統(tǒng)進行（見圖）：

　　現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發(fā)等方面。但就目前我國大部分國內企業(yè)的機構設置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前國內企業(yè)的現(xiàn)實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質，就可以避免國內企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有以下幾層含義：

　?。?）現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理，遠不止職務分析和崗位（POSITION）分析、績效（PERFORMACE）考核與工資（PAYMENT）分配等。但就我國目前人力資源管理的現(xiàn)狀來看，或許并不缺乏人力資源管理、企業(yè)管理方面的理念、思想，但十分缺乏將這些理念、思想體現(xiàn)、外化出來的規(guī)范化技術。因此，認為目前有必要就人力資源管理的核心技術規(guī)范化。只有首先將核心技術規(guī)范化，并努力在企業(yè)實施，才有可能健全、完善其他人力資源管理制度和技術。

　?。?）國內企業(yè)的人力資源管理應盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設計及實施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質，即：認識人性、尊重人性、以人為本。

　?。?）國內企業(yè)在實施現(xiàn)代人力資源管理方案時，應主要關注并導入現(xiàn)代人力資源管理的核心技術——3P模式。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位（POSTION）職責；其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責，設計人力資源的工作績效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進行定期考核，并根據(jù)績效考核結果，設計工資（PAYMENT）福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。

　?。?）企業(yè)在構建核心人力資源管理制度與模式的同時，當然不可忽視其他相關人力資源管理工作。但是，更為關鍵的是，企業(yè)管理者，特別是人力資源管理者有必要加強這一核心管理系統(tǒng)的自我診斷工作。

　　國內企業(yè)在實施現(xiàn)代人力資源管理方案時，主要關注并導入的現(xiàn)代人力資源管理核心技術——3P模式的內涵及操作步驟為：




　?。?）根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位（POSITION）職責。開展職務分析，應收集以下信息：（1）工作內容是什么（What）；（2）責任者是誰（Who）；（3）工作崗位及其工作環(huán)境條件等（Where）；（4）工作時間規(guī)定（When）；（5）怎樣操作（How）及操作工具是什么；（6）為什么要這樣做（Why）；（7）對操作人員崗位職責與任職資格，如生理、心理、技能要求是什么（What）；（8）與相關崗位工作人員的關系要求是什么（what）。

　　為了收集這些用于職務分析的信息，一般采用觀察法、問卷法、關鍵事件分析法、訪談法、工作日志分析法、事故分析法等。其中觀察法、關鍵事件分析法、訪談法、工作日志分析法、事故分析法主要用于定性分析，為定量分析提供科學的分析要素和相關的可量化規(guī)律。問卷法雖然可以用于定性分析，但就目前國內外的使用情況來看，如美國普渡大學（Purdue University）職業(yè)研究中心開發(fā)的“職位分析調查問卷（PAQ）”就主要用于定量分析，以便獲取更為具體、詳細、量化的職務信息。采用問卷法進行職務分析時，首先是通過定性分析，找到有效搜集各種職務信息的分析要素、指標；其次，是用語言恰當描述這些要素、指標；再次，給每一要素指標語句賦予適當?shù)脑u定等級數(shù)字，便可形成一初步職務分析調查問卷；最后，是使用這一初步問卷進行規(guī)范的抽樣試調查，并進行信度、效度檢驗，就可得到一較為科學的正式職務分析調查問卷。使用這一職務分析問卷，就可以達到較為科學的職務分析信息。

　?。?）根據(jù)企業(yè)的崗位職責，設計人力資源的工作績效（PERFORMANCE）考核方案和工具。考核工具一般以表格的形式體現(xiàn)；其考核結果以數(shù)字的量化形式表達；考核形式最好采用員工個人、部門、直接領導、間接領導等共同參與的立體考核形式；考核方法主要有等級法、要素考核法、量表法等；績效考核方案的設計可以涉及整個企業(yè)、部門及員工個人的工作績效考核?？己私Y果及時反饋給員工個人，并進行面談是十分必要的。

　?。?）使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進行定期考核，并根據(jù)績效考核結果，設計工資（PAYMENT）福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。此方案的設計涉及三部分：①考慮保障員工個人的基本生活，這是員工所得的固定工資，同時也體現(xiàn)了國家的有關政策；②根據(jù)各自的崗位職責及員工的相關情況，使用面談或宣傳的方法，為相關的崗位設定可變的工資待遇；③綜合考慮整個企業(yè)、員工個人和部門的經(jīng)營業(yè)績，根據(jù)這三者的業(yè)績情況，設計相應的員工薪酬中可變部分的發(fā)放方案。其中關鍵的是如何確定三者各自所占的權重系數(shù)。在這里可以有效地體現(xiàn)獎勤罰懶、充分調動員工積極性的思想。

　　2.3P模式應用效果評價

　　根據(jù)我們在幾家企業(yè)的實驗發(fā)現(xiàn)，3P模式貫徹了“以人為本”的人力資源管理理念，抓住了現(xiàn)代人力資源管理的核心技術，適合我國企業(yè)的特點，降低管理成本，易于操作。具體表現(xiàn)：

　　（1）3P模式中的崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯(lián)系的統(tǒng)一體，便于構建整體化人力資源管理方案。它們三者的有機聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學、競爭的原則。

　?。?）這一模式能有效強調個人努力與團結協(xié)作的統(tǒng)一性，員工個人命運與公司命運一體化；

　?。?）不強調資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn)，定量評價與定性分析相結合，業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結果，工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性。

　　這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，強調團結協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。

　　但是，我們在實踐中也發(fā)現(xiàn)，以下幾方面對3P模式的有效推行有著較大的影響：

　?。?）領導，特別是決策層領導的觀念更新是十分必要的，在企業(yè)運行中應逐步導入一種“以人為本”的理念；

　　（2）推行3P模式的同時，應加強中層領導班子建設；

　?。?）旨在規(guī)范企業(yè)人力資源管理，并提高其管理水平的3P模式，有賴于企業(yè)員工的素質提高，否則，員工的素質將會成為企業(yè)推行3P模式、發(fā)展上臺階的一個巨大障礙。

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