中國電信人力資源管理現(xiàn)狀及“入世”后的對策

 作者:曹林    91

在企業(yè)的核心競爭力中,人力資源競爭力處于非常重要的位置,它是企業(yè)所獨(dú)有的、長期形成并成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的、為企業(yè)發(fā)展不斷提供所需的各種人才和智力支持,從而確保企業(yè)在競爭中取得可持續(xù)發(fā)展的核心能力。其含義包括:一是價值性,即人力資源競爭力對企業(yè)有戰(zhàn)略價值,能使企業(yè)獲得長期的穩(wěn)定的利潤和競爭的主動權(quán);二是長期性,人力資源競爭力不是一朝一夕就可以培訓(xùn)出來的,它必然要經(jīng)過企業(yè)長期的發(fā)展和摸索才能顯現(xiàn)出來;三是獨(dú)特性,它是企業(yè)所獨(dú)有的、其它企業(yè)難以模仿的,或者說在短時期內(nèi)無法模仿的能力。

筆者認(rèn)為,目前中國電信人力資源的核心競爭力主要體現(xiàn)在兩個方面。一是擁有一批熟悉通信業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的管理隊伍。二是中國電信擁有一批熟悉電信網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的高素質(zhì)維護(hù)力量。這種人才是其它新興的電信運(yùn)營商所不具備的,同時也是國外電信運(yùn)營商在我國開展經(jīng)營最需要的人才。中國聯(lián)通在1994年成立后的很長一段時期內(nèi)發(fā)展緩慢,內(nèi)部管理不力,各項(xiàng)工作沒有起色。最后,國家為了支持聯(lián)通的發(fā)展,從原郵電部抽調(diào)一批人才充實(shí)聯(lián)通,包括該公司董事長楊賢足。不久,中國聯(lián)通的各項(xiàng)工作走上正軌,進(jìn)入了高速發(fā)展時期。


從以上的分析得知,人力資源核心競爭力對電信企業(yè)的生存和發(fā)展將起到至關(guān)重要的作用,中國電信也具有一定的人力資源核心競爭力。但是,隨著通信技術(shù)和競爭形勢的發(fā)展以及國外電信運(yùn)營商的不斷涌入,中國電信的人力資源核心競爭力正面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn),從而使其人力資源管理工作面臨新的挑戰(zhàn)。

一、中國電信的人力資源管理面臨新的挑戰(zhàn)


1.要實(shí)行公司化和國際化運(yùn)營,需要更多綜合素質(zhì)人才,中國電信面臨如何提高現(xiàn)有人員的綜合素質(zhì),使之適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的挑戰(zhàn)。去年上半年,中國電信的業(yè)務(wù)收入增長率只有5.8%,近20年來首次低于同期GDP的增長速度。這不是一個簡單的數(shù)字變化,它體現(xiàn)了一種高速發(fā)展后的必然趨勢:中國電信以前的發(fā)展主要靠量的擴(kuò)張,是靠加大投資力度來實(shí)現(xiàn)的;一旦投資力度減弱,增長必然減緩,這是一種粗放型的經(jīng)濟(jì)增長。現(xiàn)在要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,必須充分盤活資產(chǎn)存量,這其中也包括盤活現(xiàn)有人力資源存量。現(xiàn)在的員工隊伍大部分是在政企合一、壟斷經(jīng)營環(huán)境下成長起來的,沒有充分經(jīng)歷市場競爭的磨練,缺乏對國外同行的研究,沒有公司化和國際化運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)。而中國加入WTO后,競爭的序幕已經(jīng)拉開,如何迅速調(diào)整人才結(jié)構(gòu)、提高現(xiàn)有人員綜合素質(zhì),對電信企業(yè)人力資源管理工作提出了挑戰(zhàn)。


2.“入世”后,國外電信運(yùn)營商和國內(nèi)其他電信運(yùn)營商想方設(shè)法搶奪中國電信人才,如何留住現(xiàn)有人才,并吸引新的人也是挑戰(zhàn)所在。目前,國內(nèi)通信業(yè)有效競爭的局面已經(jīng)初步形成,新興電信運(yùn)營商進(jìn)入市場后,網(wǎng)羅人才的一個重要手段就是高薪從中國電信挖人,這樣可以縮短人才的培育期和適應(yīng)期,也可以利用他們原有的各種關(guān)系,可謂一舉兩得。另一方面,國外電信運(yùn)營商進(jìn)入中國后,為了迅速切入市場,必然要實(shí)行人才的本土化戰(zhàn)略。他們會采用高薪、完善的培訓(xùn)計劃和良好的職業(yè)發(fā)展設(shè)計來吸引中國電信人才。同時,隨著國企改革的深入,企業(yè)原有的福利分房、公費(fèi)醫(yī)療等政策都已不復(fù)存在,這也在一定程度上削弱了中國電信對人才的吸引力。


面對挑戰(zhàn),必須在深刻分析中國電信人力資源管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上,采取積極的應(yīng)對措施,不斷提高人力資源管理水平,真正構(gòu)筑中國電信的人力資源核心競爭力。

二、中國電信各級企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀


1.人力資源管理理念陳舊


在現(xiàn)實(shí)的管理中,很多管理者以一種“我是管你的,你是被我管”的思維去對待自己的員工,表現(xiàn)出極強(qiáng)的“以自我為中心”的管理理念。強(qiáng)調(diào)個人服從組織需要,服從工作的需要,而很少考慮員工個人的特長、興趣及需要。長此以往,電信企業(yè)中便會形成一種管理層獨(dú)斷專行、員工安于現(xiàn)狀的氛圍。員工只是被動地完成份內(nèi)的工作,不愿意主動為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策,導(dǎo)致管理工作陷入被動狀態(tài)。


2.忽視人力資源開發(fā),重使用輕培養(yǎng)


以前各級電信企業(yè)只注重對員工現(xiàn)有才能的使用,而不注重開發(fā)員工潛能,增加人力資源的儲量。電信企業(yè)是一個技術(shù)密集型企業(yè),設(shè)備與技術(shù)的更新?lián)Q代非???,例如前幾年X.25分組交換還是數(shù)據(jù)通信的主要方式,但是現(xiàn)在幾乎已經(jīng)被DDN和FR所取代。技術(shù)人員如果不培訓(xùn),僅靠原有的知識根本不能適應(yīng)工作需要。當(dāng)前,電信企業(yè)已經(jīng)注意到這個問題,相應(yīng)地開始對員工開展各種培訓(xùn),但是培訓(xùn)面很狹窄,僅限于各級業(yè)務(wù)骨干,一般的技術(shù)人員培訓(xùn)機(jī)會少。這種對人才的使用只重存量、不重增量的方式,猶如竭澤而漁,將導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的后勁不足。


3.員工積極性難以充分調(diào)動,缺乏完善的激勵、約束機(jī)制


當(dāng)前,中國電信的各級企業(yè)都實(shí)施了一系列引人、用人和留人的激勵機(jī)制,但不少企業(yè)在具體實(shí)施過程中還存在一定問題,即企業(yè)內(nèi)部雖實(shí)施統(tǒng)一的激勵約束制度,卻缺乏彈性。更有甚者,在激勵手段上主要考慮物質(zhì)激勵,而忽略了員工需求的多樣性,如尊重、安全感、自我實(shí)現(xiàn)的需要以及名譽(yù)、地位等。目前,各級電信企業(yè)跳槽的人很多,有些人把原因歸結(jié)為企業(yè)的待遇不好。其實(shí),人的需求是多方面和多層次的,收入只是人需求的一個方面。在市場經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的今天,單調(diào)的激勵手段已經(jīng)無法滿足人們的需要,從而表現(xiàn)為人才的不斷流失。


4.人員進(jìn)出渠道不暢,用人制度僵化


中國電信從上世紀(jì)九十年代就開始對新進(jìn)員工進(jìn)行控制,原則上只接收應(yīng)屆大學(xué)生、郵電學(xué)校的中專生和轉(zhuǎn)業(yè)軍人。這樣做對于控制企業(yè)人數(shù)有好處,但是這也導(dǎo)致企業(yè)無法通過人才市場得到急需的各類有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人才,嚴(yán)重制約了企業(yè)發(fā)展。同時,電信企業(yè)沒有建立退出機(jī)制,員工除退休、辭職等因素外只進(jìn)不出。盡管全面實(shí)行了全員勞動合同制,但是只要不犯大的錯誤,企業(yè)一般不會與員工解除合同,因此多數(shù)員工還抱著以前正式工的思想。這樣一來,一方面企業(yè)想要的人進(jìn)不來,另一方面企業(yè)不想要的人大量沉淀,嚴(yán)重影響了人力資源核心競爭力的提高。


5.員工組織歸屬感不強(qiáng),流失嚴(yán)重


當(dāng)前電信企業(yè)的新員工分配到不同的工作崗位以后,如果沒有升遷或違紀(jì)這類事情發(fā)生,人力資源管理部門很少會再次與員工直接接觸。盡管在組織中工作,每月都拿著不菲的收入,但是員工們的內(nèi)心很空虛,缺乏組織歸屬感,因?yàn)闆]有人對他們的價值給予確認(rèn),為他們設(shè)計以后發(fā)展的方向,這種思想在青年員工中比較普遍。于是,一部分員工開始懈怠,產(chǎn)生了混日子的思想;一部分骨干開始跳槽,嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展。據(jù)調(diào)查,某市電信分公司的管理信息中心員工平均年齡只有28歲。原因就是該中心的骨干人員近年來跳槽嚴(yán)重,主要去向是其它電信運(yùn)營商和通信設(shè)備制造商,該中心實(shí)質(zhì)上成了競爭對手的培訓(xùn)基地。


要改變上述情況,必須要轉(zhuǎn)變觀念,樹立“以人為本”的人力資源管理理念,把人力當(dāng)成組織中最大的資本,當(dāng)成能帶來更多價值的價值來對待,尊重人、理解人、關(guān)心人、愛護(hù)人、幫助人、造就人,這是實(shí)施一系列人力資源管理工作的前提所在。



三、“入世”后的人力資源管理對策


(一)在戰(zhàn)略管理層次上制定人力資源發(fā)展規(guī)劃


要實(shí)現(xiàn)企業(yè)在一定時期的經(jīng)營發(fā)展指標(biāo)并使企業(yè)得以迅速發(fā)展,需要多少人才,需要什么樣的人才,是自己培養(yǎng)還是通過外部引進(jìn)等辦法來解決,這都需要經(jīng)過縝密的調(diào)查和思考,制定完整的人力資源發(fā)展規(guī)劃。當(dāng)今時代,科技發(fā)展突飛猛進(jìn),電信企業(yè)的競爭日趨激烈,人力資源的轉(zhuǎn)移也隨之加速,因此電信企業(yè)不但要制定中長期(5-10年)的人力資源發(fā)展規(guī)劃,更要制定短期(5年以內(nèi))的發(fā)展規(guī)劃,實(shí)現(xiàn)短期規(guī)劃和中長期規(guī)劃的有機(jī)結(jié)合。筆者認(rèn)為,目前電信企業(yè)在人力資源規(guī)劃方面要做好以下工作。


1.摸清家底,進(jìn)行人力資源需求預(yù)測。中國電信的崗位主要分為管理崗、工程技術(shù)崗和生產(chǎn)崗。崗位劃分依據(jù)主要是員工的身份和崗位的性質(zhì)。這樣的崗位設(shè)置最大的弊端是對每個崗位所需人數(shù)無法預(yù)測,只能根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),往往產(chǎn)生較大偏差,使某些部門和崗位人員臃腫,另一些崗位的人員又缺編,造成人力資源配置的不合理。因此,摸清家底就是要對電信企業(yè)的所有崗位進(jìn)行徹底的調(diào)查,然后根據(jù)每個部門的工作性質(zhì)和工作內(nèi)容重新核定每項(xiàng)工作所需崗位種類和人數(shù),即通常所說的定編定崗。同時要編制詳細(xì)的崗位說明書,明確崗位的性質(zhì)、職責(zé)和任職門檻。在掌握企業(yè)所有崗位的基礎(chǔ)上,根據(jù)技術(shù)和設(shè)備條件的變化、企業(yè)規(guī)模的變化、企業(yè)經(jīng)營方向和發(fā)展戰(zhàn)略的變化以及外部環(huán)境的變化科學(xué)預(yù)測企業(yè)未來一定時期內(nèi)人力資源的需求量以及缺編崗位的人員需求量。





2.根據(jù)需求預(yù)測的結(jié)果開展供給預(yù)測,確定人員凈需求。電信企業(yè)未來人員的供給主要包括內(nèi)部供給和外部供給。一般情況下,內(nèi)部人員擁有量是比較透明的,預(yù)測的正確度較高;而外部人力資源的供給則具有較大的不可測性。因此,在開展人力資源供給預(yù)測時,應(yīng)把重點(diǎn)放在內(nèi)部人員擁有量的預(yù)測上,外部供給的預(yù)測應(yīng)側(cè)重在關(guān)鍵人員,如高級管理人員和高級技術(shù)人才等方面。人員需求預(yù)測和供給預(yù)測完成后,就可以將本企業(yè)人力資源需求的預(yù)測數(shù)和同期內(nèi)企業(yè)可供給的人力資源數(shù)進(jìn)行對比分析,從而確定各類人員的凈需求數(shù)。


3.在戰(zhàn)略管理層次上制定人力資源發(fā)展規(guī)劃。完善的人力資源發(fā)展規(guī)劃應(yīng)該包括晉升規(guī)劃、培訓(xùn)發(fā)展規(guī)劃和補(bǔ)充規(guī)劃等。規(guī)劃中既要有原則性和指導(dǎo)性的政策,也要有可操作性的具體措施。中國電信的人力資源發(fā)展規(guī)劃應(yīng)主要側(cè)重以下三點(diǎn)。


首先是通過外部吸引、招聘和內(nèi)部培養(yǎng)發(fā)展等方法,有計劃地為企業(yè)提供一批公司化和國際化運(yùn)營所需的各類人才,這是當(dāng)前人力資源發(fā)展規(guī)劃的關(guān)鍵。其次是在企業(yè)內(nèi)部建設(shè)經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才和服務(wù)營銷人才三支隊伍,收入分配等各項(xiàng)政策要向這三類人才傾斜。他們是企業(yè)今后生存和發(fā)展的保障。最后是集團(tuán)公司和省公司要有針對性地吸引和培養(yǎng)一批具有技術(shù)和管理雙重背景的復(fù)合性戰(zhàn)略后備人才,這些人將成為企業(yè)的高級管理人員,是企業(yè)最核心的人力資源。

(二)加大人力資源開發(fā)力度,使中國電信迅速向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變


人力資源作為一種社會經(jīng)濟(jì)資源,有別于一般的物質(zhì)資源,它具有時效性、能動性和可增值性。因此在使用之前要開發(fā),在使用過程中還要不斷開發(fā),把開發(fā)人的才能、提高綜合素質(zhì)貫穿于整個人力資源開發(fā)過程。隨著觀念的不斷轉(zhuǎn)變,電信企業(yè)已經(jīng)開始重視對員工進(jìn)行開發(fā),一個顯著的特征就是員工培訓(xùn)的力度在不斷加大,培訓(xùn)的投入在逐年增加。但是,僅僅做到這些還不夠,中國電信應(yīng)該大力實(shí)施人力資源開發(fā)戰(zhàn)略,促使企業(yè)向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變。


1.隨著企業(yè)內(nèi)部改革的深入,培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)具有實(shí)用性和針對性。當(dāng)前,企業(yè)教育培訓(xùn)的重點(diǎn)是向?qū)嵱眯苑较蜣D(zhuǎn)變,即結(jié)合員工的實(shí)際工作所需要的知識和技能來進(jìn)行,不再是純理論的教育。隨著中國電信內(nèi)部改革的深入,一批員工轉(zhuǎn)崗已是大勢所趨,這就需要對他們進(jìn)行針對性培訓(xùn)。此外,新技術(shù)和新設(shè)備的不斷出現(xiàn),也需要對員工開展針對性培訓(xùn),使他們更好地適應(yīng)現(xiàn)有崗位的工作。


2.對現(xiàn)有員工開展有計劃的全員輪訓(xùn)。過去,電信企業(yè)在開展培訓(xùn)時,往往優(yōu)先考慮骨干和管理人員,對一線員工考慮較少。今后,在重點(diǎn)培訓(xùn)的基礎(chǔ)上,要進(jìn)行全員培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容可以包括業(yè)務(wù)、技術(shù)、服務(wù)規(guī)范、市場營銷和企業(yè)文化等,使員工隊伍的整體素質(zhì)得以提高。


3.對于關(guān)鍵崗位的人才和中高層管理人員,進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)和深造。中國電信的發(fā)展需要一批高層次的人才,僅僅依賴引進(jìn)還不夠,從企業(yè)內(nèi)部選拔合格人才進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)和培養(yǎng)也十分重要。這對員工來說是一種最好的獎勵,是一種具有高回報的投資。


4.要建立培訓(xùn)開發(fā)的激勵機(jī)制。培訓(xùn)工作應(yīng)與員工今后的考核、晉升、調(diào)動等緊密結(jié)合起來,以提高員工參與培訓(xùn)的積極性,使培訓(xùn)成為全體員工的自覺行為。

(三)改革現(xiàn)有用人制度,建立完善的用人新機(jī)制


1.建立專業(yè)人才招聘制度。即拓展公司引進(jìn)人才的渠道,改變過去單一接收應(yīng)屆畢業(yè)生和轉(zhuǎn)業(yè)軍人的做法,將市場競爭引入到企業(yè)用人制度中,面向全社會招聘企業(yè)急需的優(yōu)秀人才。這些人才有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)知識豐富,進(jìn)來以后可以迅速地進(jìn)入角色,成為各級骨干,從而提高企業(yè)的核心競爭力。對招聘的專業(yè)人才要實(shí)行同工同酬的政策,降低他們因跳槽而帶來的風(fēng)險,解除他們的后顧之憂。


2.建立員工競爭上崗制度。所謂競爭上崗是指企業(yè)把一定的崗位空出來,明確每個崗位的責(zé)、權(quán)、利,鼓勵員工競聘上崗,擇優(yōu)錄取。其目的是支持優(yōu)秀人才通過競爭進(jìn)入關(guān)鍵崗位,真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有人力資源的合理配置。根據(jù)電信企業(yè)目前的實(shí)際情況,競爭上崗適用于新編、缺編崗位和部門的副職。


3.建立內(nèi)部待崗與離崗?fù)损B(yǎng)制度。如果員工不能通過職業(yè)技能鑒定考試,在競爭上崗中落崗,或者績效考核不合格,那么要實(shí)行內(nèi)部待崗。對于年齡偏大、文化層次偏低,對現(xiàn)有崗位不能勝任的員工,應(yīng)鼓勵其離崗?fù)损B(yǎng)。退出機(jī)制的產(chǎn)生是通信業(yè)競爭發(fā)展的必然結(jié)果。


4.建立企業(yè)內(nèi)部人才市場。一部分不能勝任本職工作的員工,經(jīng)過職業(yè)培訓(xùn)后進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部的人才市場。企業(yè)的人力資源主管部門負(fù)責(zé)收集和發(fā)布企業(yè)下屬部門缺編的崗位信息,鼓勵轉(zhuǎn)崗人員參與競爭。供需雙方實(shí)行雙向選擇,競聘成功的員工進(jìn)入新的崗位;對于在一定期限內(nèi)無法競聘上崗的員工,企業(yè)將與其解除勞動合同。

(四)進(jìn)一步完善激勵機(jī)制,不斷提高員工的積極性和創(chuàng)造性


電信企業(yè)在人力資源管理中,必須堅持分類激勵的原則,即根據(jù)通信業(yè)的特點(diǎn)、本企業(yè)所屬的成長周期階段和企業(yè)員工的實(shí)際情況,在一個基本激勵約束的框架內(nèi)建立各有側(cè)重的激勵制度。具體可以分為三種情況。


一是對中高層管理人員要充分放權(quán)。為他們提供一個充分施展才華的舞臺,建立良好的內(nèi)部人際關(guān)系,輔之以與其業(yè)績相聯(lián)系的長期獎勵,以優(yōu)厚的薪金和福利為基礎(chǔ),重在精神激勵。二是對一般的行政管理人員,以尊重、聽取其意見和優(yōu)厚的福利待遇為主,精神與物質(zhì)激勵并重。三是對普通員工,以薪金、獎勵為主,重在物質(zhì)激勵。


企業(yè)內(nèi)這三類人員的追求、價值觀、生活方式等都不同,中、高層管理者追求自身價值的實(shí)現(xiàn),普通管理者追求的是得到尊重、安全和穩(wěn)定收入,普通員工追求的是較高的收入,以便提高生活水平。因此,有效的激勵必須有針對性,否則就會適得其反。


(五)創(chuàng)建具有特色的企業(yè)文化,使之成為中國電信發(fā)展的動力源泉


企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中所形成的價值觀念、經(jīng)營思想、群體意識和行為規(guī)范的一種綜合體。它產(chǎn)生于企業(yè)自身,得到全體管理者和員工的認(rèn)同與維護(hù),并隨著企業(yè)的發(fā)展而日益強(qiáng)化,最終成為企業(yè)進(jìn)步取之不盡、用之不竭的精神源泉。中國電信近年來也在開展企業(yè)文化建設(shè),但是目前還處于淺層次階段,在文體活動等表面形式上做文章的多,在培育企業(yè)價值觀念、灌輸先進(jìn)理念等方面下的功夫少,在這樣的文化氛圍下,企業(yè)就難以形成統(tǒng)一的價值觀念,難以形成強(qiáng)大的凝聚力,以致于影響企業(yè)核心競爭力的提高。
培養(yǎng)企業(yè)精神是中國電信企業(yè)文化建設(shè)的核心內(nèi)容。要培養(yǎng)有特色的企業(yè)精神,首先必須具有創(chuàng)新精神,包括技術(shù)創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新,其中管理創(chuàng)新是核心。其次要倡導(dǎo)團(tuán)隊精神。電信生產(chǎn)的特點(diǎn)就是“全程全網(wǎng)、聯(lián)合作業(yè)”,光靠一個節(jié)點(diǎn)不夠,必須多個節(jié)點(diǎn)協(xié)作配合才能提供優(yōu)質(zhì)服務(wù),因此團(tuán)隊精神在中國電信的企業(yè)精神中要有突出體現(xiàn)。


塑造企業(yè)形象是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)。因此,中國電信應(yīng)采取多種手段如制定嚴(yán)格而完善的制度規(guī)范企業(yè)的行為,樹立企業(yè)服務(wù)的信譽(yù)以及在公益事業(yè)等方面的形象。評價企業(yè)形象的最基本指標(biāo)是知名度和美譽(yù)度。中國電信是最早在中國提供電信業(yè)務(wù)的企業(yè),經(jīng)過多年的宣傳,中國電信的品牌已經(jīng)深入人心,知名度相當(dāng)高。至于美譽(yù)度,中國電信是一個老企業(yè),體制改革前,由于壟斷的原因使其價格偏高、服務(wù)滿意率低,一度成為用戶投訴的焦點(diǎn)。如今,隨著企業(yè)改革的深入,電信資費(fèi)不斷下調(diào)、服務(wù)滿意率不斷上升,中國電信的美譽(yù)度也在不斷提高。


當(dāng)前,中國電信正在實(shí)施薪酬激勵、績效考核、競爭上崗、職業(yè)發(fā)展、教育培訓(xùn)等五項(xiàng)機(jī)制創(chuàng)新改革,這是提高企業(yè)人力資源管理水平的一項(xiàng)重大舉措。隨著改革的不斷深入,中國電信一定能夠構(gòu)筑人力資源管理的核心競爭力,從而煥發(fā)出新的生機(jī)和活力。 曹林
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2024年3月6日,浙江杰諾電器精益管理項(xiàng)目啟動,杰諾電器董事長、總經(jīng)理、總監(jiān)、經(jīng)理等30多位經(jīng)管人員及降本增效云學(xué)院(深圳市財智菁英咨詢)3位咨詢導(dǎo)師出席了項(xiàng)目啟動會。杰諾電器2024年精益管理項(xiàng)目

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2024年1月23日,浙江立久佳運(yùn)動器材精益管理第5期項(xiàng)目啟動,立久佳董事長、總經(jīng)理、總監(jiān)、經(jīng)理等20多位經(jīng)管人員及降本增效云學(xué)院(深圳市財智菁英咨詢)3位咨詢導(dǎo)師出席了項(xiàng)目啟動會。立久佳運(yùn)動器材20

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Business Leadership Model起源于IBM,是一個中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行連接的方法與平臺。至今,華為對該模型的實(shí)踐應(yīng)用深度與廣度,已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過IBM。華為不僅將這個模型應(yīng)用于公司

  作者:曹揚(yáng)詳情


2023年12月14日—12月16日,姜上泉導(dǎo)師在上海市銀星皇冠大酒店主講第223期《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》3天2夜方案訓(xùn)戰(zhàn)營。延鋒集團(tuán)、遠(yuǎn)景能源、蒙牛集團(tuán)、科達(dá)集團(tuán)、晶科集團(tuán)、浦耀貿(mào)易、拓尚實(shí)業(yè)等

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2023年12月7日—12月9日,姜上泉導(dǎo)師在濟(jì)南市主講第222期《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》3天2夜方案訓(xùn)戰(zhàn)營。東阿阿膠、兗礦集團(tuán)、圣泉集團(tuán)、玫德集團(tuán)、中東集團(tuán)等多家知名企業(yè)的經(jīng)管人員參加了3天2夜《

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