TCL VS 摩托羅拉：兩種模式，一個目的TCL與摩托拖拉誰能贏得這場戰(zhàn)爭，取決于誰能更好的整合企業(yè)上下游資源，獲取產(chǎn)品與市場的綜合競爭優(yōu)勢。 　　TCL可以說是中國手機(jī)市場上不折不扣的一匹黑馬，在近兩年的時間將其品牌手機(jī)做得風(fēng)生水起，其銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍布全國，滲透于三、四線市場，市場占有率直逼國外品牌。今年10月，TCL推出“紅色風(fēng)暴”計(jì)劃，廠商聯(lián)手打造新的通路模式，將競爭策略從游擊戰(zhàn)向陣地戰(zhàn)推進(jìn)。TCL希望通過“紅色風(fēng)暴”計(jì)劃，到年底擁有國內(nèi)15%的市場占有率。
　　在當(dāng)前的手機(jī)市場中，國產(chǎn)手機(jī)表面的繁榮里隱藏著新的危險(xiǎn)，如TCL移動通信的總經(jīng)理萬明堅(jiān)所言，國產(chǎn)手機(jī)極有可能面臨五大陷阱：即品質(zhì)的陷阱、價(jià)格的陷阱、創(chuàng)新的陷阱、技術(shù)的陷阱、發(fā)展模式的陷阱。這種危機(jī)意識促使TCL對其手機(jī)銷售模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型。雖然TCL手機(jī)以其自建營銷網(wǎng)絡(luò)直插三四線市場，以準(zhǔn)確的產(chǎn)品定位、超常規(guī)的市場運(yùn)作方式獲得了兩年來跳躍式的發(fā)展，但同摩托羅拉相比，TCL的整體弱勢地位仍然十分明顯。面對摩托羅拉等外資品牌在全國一二線市場分銷體系近乎壟斷的局勢，TCL的“紅色風(fēng)暴”試圖通過將以往的游擊戰(zhàn)轉(zhuǎn)為 “陣地戰(zhàn)”，逐步由三四線市場向一二線市場滲透，進(jìn)而占領(lǐng)全國市場。
　　摩托羅拉一直是中國手機(jī)市場上的老大，其營銷模式的特點(diǎn)是全國分品種代理，高端大戶分銷加區(qū)域分銷（四大四小），尤其是通過與天音通訊等大手機(jī)分銷商的合作，摩托羅拉構(gòu)筑了強(qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò)。作為中國手機(jī)市場的王者，面對TCL的攻勢，摩托羅拉不甘示弱。針對TCL的“紅色風(fēng)暴”計(jì)劃，摩托羅拉制訂了以核心城市為根據(jù)地，做大做強(qiáng)各個市場，區(qū)域滾動發(fā)展，以點(diǎn)連線、以線帶面的市場策略。據(jù)此，摩托羅拉必然要進(jìn)一步加強(qiáng)與諸如天音通訊等大型全國分銷商的戰(zhàn)略性合作，借助天音龐大的分銷網(wǎng)絡(luò)，在做大做強(qiáng)一線、二線市場的同時，向三線、四線市場滲透，對TCL的各個根據(jù)地進(jìn)行分割包圍，限制TCL各個根據(jù)地之間的聯(lián)動，進(jìn)而對根據(jù)地進(jìn)行包抄圍殲。
　　無論是以TCL為代表的國產(chǎn)品牌，還是以摩托羅拉為代表的外資品牌，誰將贏得這場戰(zhàn)爭現(xiàn)在下結(jié)論還為時過早。TCL為“紅色風(fēng)暴”計(jì)劃投入了巨大的人力、財(cái)力、物力，TCL獨(dú)特的企業(yè)文化，充滿創(chuàng)業(yè)激情的企業(yè)活力、貼近終端的營銷網(wǎng)絡(luò)、數(shù)量龐大的終端促銷隊(duì)伍（近萬名促銷員）、大力度的人員即時激勵、對中國消費(fèi)者的深刻理解、獨(dú)特創(chuàng)新的營銷手法，使TCL能夠在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)銷售額的攀升及市場份額的擴(kuò)張。但TCL這種營銷模式最終會面臨管理復(fù)雜程度高、管理成本居高不下、人均效率遞減、整體運(yùn)行速度減慢、營銷人員內(nèi)在沖動力可能逐步衰竭的困境。TCL的優(yōu)勢在于市場終端網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，但未來的市場將是企業(yè)從上游采購直到終端銷售整條產(chǎn)業(yè)鏈的大市場競爭，TCL必須在加強(qiáng)終端網(wǎng)絡(luò)管理的同時，對芯片資源、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造與銷售進(jìn)行系統(tǒng)整合的能力，尤其是提高對上游產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈資源整合的能力，這對TCL無疑是個巨大的挑戰(zhàn)。
　　相反，面臨的是如何加強(qiáng)其下游渠道資源整合的能力。摩托羅拉的高技術(shù)以及全球采購，使其在整合上游產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上具有優(yōu)勢。但對中國文化缺乏了解、對客戶缺乏深度溝通、利益機(jī)制的不靈活、終端促銷的利益驅(qū)動不足、渠道模式重心偏高以及流程和決策鏈條過長的劣勢，使它只能借助與大的手機(jī)分銷商的策略聯(lián)盟與合作，提高對終端的影響力和支配力，因此，構(gòu)建策略聯(lián)盟的虛擬企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，憑借外資品牌以及產(chǎn)品與技術(shù)優(yōu)勢，對渠道資源進(jìn)行系統(tǒng)整合，分工協(xié)作，利益共享是摩托羅拉的必然選擇。
　　可見，無論是TCL還是摩托羅拉，贏得市場的關(guān)鍵，在于企業(yè)內(nèi)外價(jià)值鏈的整合能力，在于企業(yè)能否基于價(jià)值鏈的整合能力，獲取產(chǎn)品與市場的綜合競爭優(yōu)勢。推而廣制，基于價(jià)值鏈的產(chǎn)品與市場整合，也是其他企業(yè)為獲取市場競爭應(yīng)當(dāng)考慮的問題。 

　　中國企業(yè)產(chǎn)品與市場的矛盾 競爭不再是一招一式的技巧，銷售力的綜合提升有賴于系統(tǒng)效率而非只是點(diǎn)效率，使價(jià)值鏈距離最短、速度最快、整體效率最高。 
　　產(chǎn)品與市場的矛盾與統(tǒng)一是中國企業(yè)經(jīng)營管理的一個難解之題。在以機(jī)會主義為導(dǎo)向的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)可以憑借一個單一產(chǎn)品或抓住某一機(jī)會，運(yùn)用超常規(guī)的市場運(yùn)作方式使企業(yè)迅速成長和發(fā)展。但在以客戶價(jià)值為導(dǎo)向的市場競爭環(huán)境中，客戶需求多變，競爭層次、水平、量級提高，企業(yè)與企業(yè)之間拼的不再是局部優(yōu)勢，而是基于價(jià)值鏈的系統(tǒng)效率或綜合競爭優(yōu)勢。企業(yè)只有取得系統(tǒng)競爭優(yōu)勢，才能形成競爭對手在短時間內(nèi)難以模仿的核心能力，才能贏得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。而形成系統(tǒng)效率及綜合競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，在于產(chǎn)品與市場的整合能力與水平。這就是說，思考企業(yè)的產(chǎn)品與市場的問題，要從戰(zhàn)略的高度，從企業(yè)的價(jià)值鏈整合與競爭的角度去思考。TCL與摩托羅拉手機(jī)的這場對壘可以成為一個典型案例。
　 對中國企業(yè)而言，產(chǎn)品與市場的矛盾在以機(jī)會主義為導(dǎo)向、以產(chǎn)品為中心的時代并不十分突出，只是當(dāng)企業(yè)確立以市場需求為導(dǎo)向、以客戶價(jià)值為中心的經(jīng)營模式時，才顯得尤為迫切。其原因有以下三方面：
　　1、整合的需求來自于客戶的需求 
　　隨著消費(fèi)者主權(quán)意識的崛起，顧客的需求變幻莫測并呈現(xiàn)多樣性及個性化。如果企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與市場的 一體化運(yùn)作，企業(yè)就不能在整體上超越競爭對手，就不能快速為顧客提供價(jià)值最大化的產(chǎn)品與服務(wù)，就難以持續(xù)地滿足客戶需求，并獲得客戶滿意與忠誠。 
　　2、整合的需求來自于競爭的需求 
　　當(dāng)前企業(yè)的競爭已經(jīng)由企業(yè)之間的競爭、行業(yè)之間的競爭上升到整個產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈之間的競爭，競爭由某一點(diǎn)如廣告促銷能力和終端出貨能力提升至企業(yè)整合上下游乃至相關(guān)價(jià)值鏈的能力。競爭的水平、層次和量級提高，要求企業(yè)提升內(nèi)在的資源與外在資源的整合力，提升綜合競爭優(yōu)勢，競爭不再是一招一式的技巧，而在于整體。
　　3、整合的需求來自于系統(tǒng)效率的需求 
　　系統(tǒng)效率的獲得在于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)能夠突破原有的藩籬，延展各自的能力空間，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。產(chǎn)品與市場要改變相互割裂的局面，產(chǎn)品是市場環(huán)境中的產(chǎn)品，市場是產(chǎn)品形成及貨幣轉(zhuǎn)換的市場，產(chǎn)品不僅與終端消費(fèi)者市場息息相關(guān)，還同上游原材料市場等有密切聯(lián)系，企業(yè)的產(chǎn)品力、銷售力的綜合提升有賴于系統(tǒng)效率的提高。整個內(nèi)部價(jià)值鏈的整合要基于三個效率，一是點(diǎn)效率，就是價(jià)值創(chuàng)造上的效率，要找到企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的成功關(guān)鍵點(diǎn)；二是線效率，即各個價(jià)值點(diǎn)之間的銜接，要縮短時間和距離并實(shí)現(xiàn)協(xié)同，解決速度、質(zhì)量和成本；三是價(jià)值鏈的幾個板塊之間的有效協(xié)同問題。這是企業(yè)內(nèi)部整合的三個基點(diǎn)，整合的目標(biāo)是使價(jià)值鏈的距離最短、運(yùn)行速度最快、整體效率最高。 
　　但在現(xiàn)實(shí)中，中國很多企業(yè)在產(chǎn)品與市場方面的現(xiàn)狀，與這樣的要求還有很大的距離，具體表現(xiàn)在：
　　1、研產(chǎn)銷脫節(jié) 
　　生產(chǎn)部門同市場部門、研發(fā)部門之間嚴(yán)格的的業(yè)務(wù)分隔，各部門基本上是獨(dú)立運(yùn)作，部門間缺乏相互協(xié)同與信息共享；不能按消費(fèi)者的需求來有效組織研、產(chǎn)、銷，市場信息在市場與企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部傳遞時經(jīng)常扭曲和失真，研發(fā)部門的技術(shù)情結(jié)、生產(chǎn)部門以自我為中心安排生產(chǎn)以及營銷組織的無限度膨脹，使得企業(yè)研、產(chǎn)、銷之間失衡，難以一體化響應(yīng)市場變化。
　　2、 局部運(yùn)行速度快，而整體運(yùn)行速度慢 
　　由于研、產(chǎn)、銷脫節(jié)，企業(yè)內(nèi)部就無法平衡產(chǎn)能，使各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)難以協(xié)調(diào)一致，結(jié)果是在某些環(huán)節(jié)上形成瓶頸，影響整個業(yè)務(wù)流程的運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，企業(yè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)會出現(xiàn)運(yùn)行效率的差異分化，由于瓶頸的存在抵消了局部快速運(yùn)行的效率而使整體運(yùn)行速度放緩。
　　3、產(chǎn)品與市場沒有系統(tǒng)效率 
　　這里所說的產(chǎn)品是廣義的產(chǎn)品活動，包含從原料采購、研發(fā)、生產(chǎn)制造以及營銷和服務(wù)等在內(nèi)的企業(yè)整條價(jià)值鏈的活動，而非提供給顧客的表象的產(chǎn)品。中國企業(yè)目前看重并且擅長的是產(chǎn)品銷售就是廣告促銷、終端出貨的能力，但這種能力如果不與上下游環(huán)節(jié)、不與市場進(jìn)行整合互動，獲得的將只能是點(diǎn)效率而非系統(tǒng)效率，并且這種點(diǎn)效率只能是無本之木。
　　4、 資源共享與企業(yè)活力矛盾 
　　企業(yè)獲得系統(tǒng)效率的前提是資源共享，能力互補(bǔ)，但資源共享容易造成企業(yè)各部門的責(zé)任模糊，原先的諸侯經(jīng)濟(jì)受到挑戰(zhàn)，影響企業(yè)活力。旺盛的企業(yè)活力與理性的系統(tǒng)思維的完美結(jié)合是企業(yè)的難題也是終極目標(biāo)。 

　　怎樣進(jìn)行產(chǎn)品與市場的整合 整合的途徑在于文化、組織和資源的調(diào)整，核心是權(quán)力、利益的調(diào)整與均衡。 
　　企業(yè)產(chǎn)品與市場的整合是涉及企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、內(nèi)在管理能力提升、文化變革與創(chuàng)新的過程，需要系統(tǒng)設(shè)計(jì)、漸進(jìn)式推進(jìn)，其要點(diǎn)包括如下幾方面：
　　1、 構(gòu)建產(chǎn)品與市場一體化運(yùn)作的文化理念基礎(chǔ)與系統(tǒng)思維方式 
　　企業(yè)研產(chǎn)銷脫節(jié)、產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈難以整合、系統(tǒng)效率企業(yè)低下，從根本上講是文化問題。首先從企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈整合來看，如果企業(yè)內(nèi)部員工彼此之間對核心價(jià)值觀達(dá)不成共識，不能形成以客戶價(jià)值為導(dǎo)向的理念與企業(yè)整體運(yùn)作的思維方式，員工習(xí)慣于各自為政、獨(dú)立作戰(zhàn)，缺乏合作與協(xié)同意識，企業(yè)文化的整合就缺乏深層次的文化支持，往往是企業(yè)高層試圖推動整合，而員工感到迷茫而不愿跟進(jìn)，導(dǎo)致整合效果不佳。其次從企業(yè)外部資源整合來看，如果上下游之間不能充分溝通，對雙方的目標(biāo)和利基達(dá)不成共識，就難以產(chǎn)生信任和承諾，合作的交易成本就高，企業(yè)的策略聯(lián)盟與合作關(guān)系就難以真正確立。因此，產(chǎn)品與市場的整合本質(zhì)是文化的整合，企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品與市場整合之前，文化理念的整合要先行。
　　2、建立產(chǎn)品與市場整合的內(nèi)在牽引機(jī)制和動力機(jī)制 
　　無論是企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈整合，還是企業(yè)外部價(jià)值鏈整合，如果沒有內(nèi)在的牽引與動力機(jī)制，整合就找不到方向，抓不住關(guān)鍵，各利益相關(guān)者也不會積極主動參與，整合也就難以產(chǎn)生效果。整合的方向與動力來源于客戶需求，各相關(guān)者的利益、權(quán)力的調(diào)整與均衡。
　　客戶需求決定著整合的方向：客戶的需求是企業(yè)產(chǎn)品與市場整合的內(nèi)在牽引力與推動力，客戶需求決定著產(chǎn)品與市場的整合方向、整合的關(guān)鍵點(diǎn)、整合的業(yè)務(wù)流程及組織方式。這就需要企業(yè)以客戶價(jià)值為導(dǎo)向，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外價(jià)值鏈的整合。其基本要點(diǎn)是：第一，建立客戶資源管理系統(tǒng)，不斷深化與客戶之間的關(guān)系，提升客戶關(guān)系價(jià)值。第二，對客戶進(jìn)行分層分類的管理，在個性化需求分析的基礎(chǔ)上為客戶提供個性化的系統(tǒng)解決方案。第三，整合企業(yè)營銷傳播的內(nèi)容和形式，力求在有限的時空范圍內(nèi)與客戶實(shí)現(xiàn)深度溝通。第四，在企業(yè)研、產(chǎn)、銷之間建立客戶信息共享機(jī)制及內(nèi)部溝通機(jī)制。第五，壓縮管理層級，簡化流程，縮短企業(yè)與客戶的距離。第六，在輸出產(chǎn)品的同時輸出管理和文化，深化服務(wù)內(nèi)涵，實(shí)現(xiàn)企業(yè)客戶一體化。
　　權(quán)力、利益的調(diào)整與均衡是整合的核心：企業(yè)內(nèi)外價(jià)值鏈的整合從根本上來說，是權(quán)力的重新分配與利益關(guān)系的調(diào)整，如果企業(yè)在整合過程中，不能把握好權(quán)力與利益的均衡關(guān)系，整合就會遇到阻力，也難以達(dá)到預(yù)期的效果。其要點(diǎn)包括：第一，尊重合法利己的行為動機(jī)，承認(rèn)整合各方對利益的合法合理的追求，確定利益分配準(zhǔn)則，并將利益建立在責(zé)任與貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)之上。第二，依據(jù)價(jià)值創(chuàng)造和資源分配的優(yōu)先順序確立權(quán)力要素的分配，正確處理集權(quán)與分權(quán)的矛盾。第三，維系和構(gòu)建產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈合作伙伴的長期利益關(guān)系，均衡權(quán)力分布，實(shí)現(xiàn)廠商戰(zhàn)略協(xié)同。第四，建立監(jiān)督約束機(jī)制，及時監(jiān)控、監(jiān)督整合的過程及整合的結(jié)果。第五，合理的授權(quán)與有效的激勵，面向客戶的產(chǎn)品與市場的整合需要充分發(fā)揮員工的主動性與創(chuàng)造性，要給予一線員工充分的服務(wù)于客戶的自主權(quán)；要尊重員工合理的利益追求，建立憑業(yè)績、能力而不是憑政治技巧吃飯的激勵機(jī)制；通過建立目標(biāo)責(zé)任體系，使組織成員協(xié)同行動，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識，激發(fā)人員潛力，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
　　3、建立面向客戶一體化的組織管理體制與運(yùn)行模式 
　　第一，要基于企業(yè)戰(zhàn)略及核心能力的要求，對研產(chǎn)銷進(jìn)行價(jià)值排序，并由此確定企業(yè)經(jīng)營方式及資源配置的重心；第二，以客戶價(jià)值為導(dǎo)向設(shè)計(jì)流程，并確立研發(fā)、生產(chǎn)與營銷的組織管理體制；第三，組織設(shè)計(jì)圍繞客戶需要來進(jìn)行，構(gòu)建高效滿足客戶需求的組織架構(gòu)，建立以研發(fā)、制造、營銷統(tǒng)一于“爭奪市場”的主價(jià)值鏈，將外部市場需求轉(zhuǎn)化為內(nèi)部業(yè)務(wù)責(zé)任；第四，通過跨部門、跨職能的團(tuán)隊(duì)組織運(yùn)作，如產(chǎn)品經(jīng)理制、客戶經(jīng)理制、經(jīng)營變革小組等，提高組織對市場的反應(yīng)能力；第五，組織運(yùn)行主要圍繞客戶和員工來進(jìn)行，外部聚焦客戶以客戶價(jià)值為導(dǎo)向，內(nèi)部聚焦員工，倡導(dǎo)全員顧客理念；第六，企業(yè)內(nèi)外實(shí)現(xiàn)零距離溝通，企業(yè)內(nèi)部建立良好的議事溝通制度，異常反饋，完工匯報(bào)，在外部積極與大眾、政府、經(jīng)銷商和消費(fèi)者溝通，尋求社會支持，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的和諧統(tǒng)一；第七，無邊界協(xié)同，要求所有流程、環(huán)節(jié)和部門的對接都是無邊界、無阻隔的，各個部門和員工都要以整體利益為重，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識，主動承擔(dān)責(zé)任，為其他部門提高工作效率作貢獻(xiàn)，為最終成果的最大化做貢獻(xiàn)。追求協(xié)同的效率和效果最大化，集中企業(yè)資源，獲取市場資源；第八，通過并購重組或股權(quán)交易整合上下游資源；通過建立信息共享平臺、策略聯(lián)盟與合作，實(shí)現(xiàn)外部價(jià)值鏈的協(xié)同。
　　4、建立理性權(quán)威，內(nèi)生企業(yè)管理能力 
　　理性權(quán)威的確立，企業(yè)管理能力的提升是企業(yè)內(nèi)外價(jià)值鏈整合的基礎(chǔ)。其要點(diǎn)是：第一，構(gòu)建從個人理性邁向集體理性、從資源導(dǎo)向邁向客戶價(jià)值導(dǎo)向的牽引機(jī)制，實(shí)現(xiàn)思維理性與創(chuàng)業(yè)激情的有機(jī)結(jié)合；第二，通過制度建設(shè)、機(jī)制引入、流程梳理、管理技術(shù)平臺，建立牽引理性管理基礎(chǔ)；第三，完善決策機(jī)制，決策依據(jù)基于事實(shí)與數(shù)據(jù)，決策模式遵循權(quán)力智慧化；第四，決策過程，決策過程構(gòu)建經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算、統(tǒng)計(jì)信息、審計(jì)的閉合循環(huán)系統(tǒng)，提高企業(yè)專業(yè)化管理水平；第五，建立基于法、理、情的管控機(jī)制，以法為基、寓理于情，將組織規(guī)范與企業(yè)的人情味相結(jié)合。
　　5、基于IT系統(tǒng)的產(chǎn)品與市場整合 
　　建立以現(xiàn)代信息平臺為基礎(chǔ)的一體化運(yùn)作組織：第一，以信息化推動整合，實(shí)現(xiàn)組織的無縫鏈接；第二，以信息共享促進(jìn)資源共享，建立基于價(jià)值鏈的信息共享與公共資源系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)資源開發(fā)利用的效率最大化；第三，建立基于IT的物流系統(tǒng)、客戶資源系統(tǒng)；第四，以信息流優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高各單位工作效率和企業(yè)整體工作效率；第五，以信息集成支持重要決策集成，增加企業(yè)掌控能力和快速反應(yīng)能力；第六，以信息技術(shù)升級研發(fā)、制造技術(shù)，加速新產(chǎn)品開發(fā)和老產(chǎn)品、服務(wù)的改進(jìn)與提高。第七，以信息滲透推動產(chǎn)業(yè)滲透，保障面向客戶的新業(yè)務(wù)的不斷開發(fā)。

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