核動力部門的操作人員一直受到倒班問題的困擾，這個部門的副總經(jīng)理組建了一個由操作人員組成的團(tuán)隊(duì)來解決該問題。為找到最好的解決方法，他給這個團(tuán)隊(duì)極大的自主權(quán)去調(diào)研這個課題。

　　在這個團(tuán)隊(duì)研究了六個月之后，在每日工作12個小時的基礎(chǔ)上，提出了一份新的時間表。這位副總經(jīng)理對這個提議感到很高興，然而，這個團(tuán)隊(duì)需要使核能制度委員會確信他們所關(guān)注的問題，即在長工作日中工人們在當(dāng)班時間內(nèi)沒有瞌睡的可能性。

　　最后，操作員團(tuán)隊(duì)徹底研究了這個課題，并且使核能制度委員會相信，這份新的作息表確實(shí)可以提高操作人員的精力、注意力和警覺度。因此這份新的倒班作息表得到了批準(zhǔn)。這個團(tuán)隊(duì)的調(diào)研和建議給委員會留下了很深刻的印象，因此該團(tuán)隊(duì)被邀請為其他電氣設(shè)備的操作人員作演講。

在上述的實(shí)例中我們看到，取得創(chuàng)新是由于取消了制約創(chuàng)造性和開拓性的權(quán)限（主要的政策和手續(xù)措施），并且用具有一定自主性的權(quán)限（明確的目標(biāo)和資源）替代它。允許人們采用以往在傳統(tǒng)政策下被禁止的工作方式，這在高水平團(tuán)隊(duì)中是受到鼓勵的。

　　好的消息是產(chǎn)生了顯著的創(chuàng)新突破，改善了機(jī)構(gòu)組織的工作方法，而壞的消息是那種限制創(chuàng)造性和開拓性的方法仍舊繼續(xù)使用著。我們工作體系中的行政手段和政策往往是一成不變的，以至于調(diào)整、修正我們的思維方式還需要一個非常艱難的轉(zhuǎn)變過程。但是當(dāng)完成這種轉(zhuǎn)變后，我們就可以取得顯著的效果。

只起到限制或阻礙作用的界限就如同帶刺的繩索一般，而允許留有自主度的界限則如同橡皮筋一樣。

　　考慮問題

　　權(quán)利界限與研究

　　?在把各種權(quán)限下放給你的團(tuán)隊(duì)成員后，當(dāng)要求你的團(tuán)隊(duì)成員們承擔(dān)更多的責(zé)任時，他們將做出怎樣的反應(yīng)？

　　?為取得既定目標(biāo)需要采取負(fù)責(zé)任的行動，如果給你的團(tuán)隊(duì)成員提供并且授予清晰的權(quán)限（目標(biāo)和資源），你認(rèn)為他們將做出怎樣的反應(yīng)？

　　?他們對這種方式做出某種反應(yīng)的原因是什么？

　　權(quán)限：警示

　　建立工作的自主性是向高水平團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變的主要目的，因此在改革過程中的第一步應(yīng)該確定權(quán)利界限，而不要過度嚴(yán)格地限制界限，但是界限的范圍也不能規(guī)定得太寬，太寬的界限反而妨礙了人們采取有效的工作步驟。

在建立高水平團(tuán)隊(duì)的進(jìn)程中，最好是選擇限制性稍強(qiáng)的界限，即為人們建立一個小范圍的行為規(guī)范。與由于人們不能處理責(zé)任范圍內(nèi)的職責(zé)而突然地封閉界限及自主權(quán)相比，擴(kuò)大界限和自主權(quán)則要容易得多。在剛開始的時候，確定完整的權(quán)限范圍是很困難的，因此每個人應(yīng)該明白向高水平團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)化的確需要一個過程，而且這個改革過程需要適應(yīng)周圍環(huán)境及相應(yīng)的變化。

　　實(shí)例

　　確定有幫助性的權(quán)限

　　本實(shí)例表明過于嚴(yán)格的權(quán)限阻礙了工作流程。在一家生產(chǎn)制藥設(shè)備廠里，有一個成立了三年的自主管理的工作團(tuán)隊(duì)，在提高工作流程方面已經(jīng)取得了長足的進(jìn)步。這個團(tuán)隊(duì)工作的速度超過了機(jī)構(gòu)中其他部門的速度，因此當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員為提高新的進(jìn)程而需要一種合成的部件時，他們就不得不著手處理完全慢于他們工作流程的采購程序和政策（限制性的），而這種缺乏效率的政策常常使團(tuán)隊(duì)成員感到沮喪，并且這也是導(dǎo)致局面非常被動的根源。

失效的權(quán)限

　　本實(shí)例證明了規(guī)劃權(quán)限的難度是非常大的。在某電視臺，總經(jīng)理想要快速地轉(zhuǎn)變團(tuán)隊(duì)的工作方式，因此他要求所有的成員制定工作目標(biāo)，并且可以與管理層或個人共享信息。在等待團(tuán)隊(duì)提交方案的兩個星期之后，他很失望地發(fā)現(xiàn)沒有任何團(tuán)隊(duì)制定出目標(biāo)。當(dāng)問起他們時，一些人說使他們感到困難的是：不知道從哪里開始著手制定他們的工作范圍。另外一些人說：他們害怕制定有著明顯雄心的目標(biāo)，因?yàn)樗麄冎?，管理層歷來有懲罰達(dá)不到目標(biāo)的員工的傳統(tǒng)?；谝酝芾韺拥姆磻?yīng)以及缺乏處理問題的指示，團(tuán)隊(duì)成員們沒有做任何選擇。

在一個獨(dú)立個體的水平上，自我管理是作為測試和了解我們的權(quán)限手段。 例如，找到允許我們自己在哪里可以開始，在哪里可以停止的方法。

　　--吉爾·賈諾夫

　　考慮問題

　　將限制變?yōu)橹笇?dǎo)方針

　　?是什么限制你在工作中發(fā)揮最佳水平，是什么樣的組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)和程序阻止你的進(jìn)步？

　　?如何使這種變革的步伐既不要太大也不要太快？

　　?什么樣的新界限才能夠有助于你把精力集中在工作上？

　　實(shí)例

　　界限范圍和錦鯉魚

　　養(yǎng)魚愛好者最喜愛的魚是一種通常被稱作錦鯉魚的日本鯉魚。

　　關(guān)于錦鯉魚有趣的事情是：如果你將它喂養(yǎng)在一個小魚缸里，它僅僅能生長到二至三英寸長；但是如果讓錦鯉魚生活在一個大水箱或小池塘中，它將生長到六到十英寸長。如果將錦鯉魚放到一個大池塘中，它也許會生長到一英尺半長。而將錦鯉魚放到湖泊中時，因?yàn)榈玫搅吮M可能大的生長空間，它有可能生長到三英尺長。可見，這種魚的身長與其生活的水環(huán)境是有直接關(guān)聯(lián)的。

這個隱喻很適合高水平團(tuán)隊(duì)，因?yàn)槿藗兊某砷L空間也是與他們的工作環(huán)境成正比的。當(dāng)你允許員工們在一個相當(dāng)大的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)工作時，他們在才干、品德和誠信方面才能得到發(fā)展。

　　賦予人們在大得多的責(zé)任范圍內(nèi)工作對于一個高水平的團(tuán)隊(duì)來說是必要的，像錦鯉魚一樣，人們得到機(jī)會時就會成長。

　　記?。簷?quán)限是要告訴人們什么是可以做的，而不是什么是不可以做的。

　　--威廉·J·格雷厄姆

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　　像團(tuán)隊(duì)一樣共享相關(guān)的信息

　　到了目前階段，應(yīng)該讓你的團(tuán)隊(duì)開始像真正的高水平團(tuán)隊(duì)一樣工作，并名副其實(shí)地共享相關(guān)的一切信息。

20世紀(jì)80年代，雇員們廣泛地參與了質(zhì)量運(yùn)動。機(jī)構(gòu)組織中不同級別的人們，特別是那些工作在一線的員工，也開始參與考慮如何改進(jìn)機(jī)構(gòu)的工作方式，這種演變發(fā)展的主要方式之一是通過團(tuán)隊(duì)的作用。事實(shí)證明，團(tuán)隊(duì)合作可以在解決問題和革新方面產(chǎn)生重要的創(chuàng)新突破，因此建立團(tuán)隊(duì)才是取得最佳結(jié)果的途徑，而團(tuán)隊(duì)的作用還將持續(xù)發(fā)展。

　　實(shí)例

　　團(tuán)隊(duì)的力量

　　在1983年，一個大型機(jī)構(gòu)中的管理團(tuán)隊(duì)需要解決一個難度非常大的交通問題，這個問題是在通往該機(jī)構(gòu)時必經(jīng)的一條路需要橫跨長達(dá)四公里的被保護(hù)濕地，而為了不造成對環(huán)境的影響，不允許拓寬該道路。每天早晨機(jī)動車輛需要繞過長達(dá)四公里的保護(hù)濕地而改走輔路，從而增加了一小時的通勤時間，這種情況導(dǎo)致勞動率明顯下降。

早在三年前，這個機(jī)構(gòu)的管理層為解決這個難題，曾雇用了交通顧問機(jī)構(gòu)。他們的工作重點(diǎn)主要集中在未來道路的拓寬上，雖然看起來是很有希望的，但是他們?yōu)榭s短路程而進(jìn)行的努力還是徹底失敗了。

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　　〖1〗像團(tuán)隊(duì)一樣共享相關(guān)的信息

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　　第一步驟開始學(xué)習(xí)高水平管理的技能

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　　后來，管理層決定挑選公司內(nèi)的員工組成一個團(tuán)隊(duì)，著重解決縮短路程的難題。這個十人團(tuán)隊(duì)由工程師、文員、生產(chǎn)線工人和工會代表等人組成。該團(tuán)隊(duì)在每周都進(jìn)行兩次會談，在討論了所有推薦的關(guān)于改進(jìn)往來公司的通勤建議后，終于取得了滿意的結(jié)果，改善了進(jìn)出該路段的通勤車流問題。

該團(tuán)隊(duì)所提出的建議簡單得令管理層感到吃驚。團(tuán)隊(duì)建議禁止貨車在上午6：00到9：00之間在此路段通行，由于在該時段內(nèi)有大量通勤人流和車輛，因此團(tuán)隊(duì)建議立刻清理一些因速度慢、效率低而堵塞道路的機(jī)動車輛。另外，還有其他的一些建議也是針對解決這個難題的。這些建議使車流量問題立刻得到了解決。

　　最初，管理層的成員們曾質(zhì)疑過這個新團(tuán)隊(duì)解決該難題的能力，畢竟專家們研究這個問題費(fèi)時三年之久。但是，當(dāng)把該問題交給自己的員工們后，就很快找到了解決難題的方法。員工們通過發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神使問題得到了實(shí)質(zhì)性的解決。

　　在人們參與頭腦風(fēng)暴并獲得實(shí)驗(yàn)探索的自主權(quán)后，將發(fā)揮出無盡的創(chuàng)造性，而且當(dāng)人們以工作團(tuán)隊(duì)形式進(jìn)行合作時，創(chuàng)造性想法層出不窮，并借此獲得了相當(dāng)好的效果。隨著業(yè)務(wù)靈活度的增加和快速的決策需求以及加快步伐進(jìn)行革新，使得團(tuán)隊(duì)的需求呈正比例增長。在工作中，團(tuán)隊(duì)是合作的一部分。這種合作趨勢易于適應(yīng)日益復(fù)雜和不斷變化的工作要求，以至于在近20年中已經(jīng)取得了積極的成果。

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