最近在市場上，隨著中國網(wǎng)通、西門子等幾家著名的公司對于寬帶薪酬管理模式的導(dǎo)入和應(yīng)用，寬帶薪酬作為一種薪酬管理模式，得到了日益廣泛的討論和關(guān)注。那么，究竟什么是寬帶薪酬，寬帶薪酬興起的原因是什么，以及如何準(zhǔn)確地理解寬帶薪酬從而更有效的加以應(yīng)用，是需要企業(yè)慎重思考的問題。

　　首先，所謂“寬帶薪酬設(shè)計(jì)”，就是企業(yè)將原來相對比較多的薪酬級別，合并壓縮為幾個(gè)級別，同時(shí)拉大每一個(gè)薪酬級別內(nèi)部薪酬浮動的范圍。簡單地說就是，薪酬級別少了，級別內(nèi)部的差異大了。與傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)方法相比，這種新型的設(shè)計(jì)體系，使得員工有可能在很長一段時(shí)間內(nèi)，做同一個(gè)職位，但在同一個(gè)級別內(nèi)部，因?yàn)閭€(gè)人能力的提高，或者個(gè)人業(yè)績的提升等原因，收入得到顯著的提高。員工不再單純的因?yàn)閸徫坏母淖?，崗位級別的提升而導(dǎo)致收入的提高。

　　從寬帶薪酬的概念和含義，不難理解，寬帶薪酬的應(yīng)用與企業(yè)其他幾個(gè)方面的管理制度和特征是相對應(yīng)的。比較少的薪酬等級對應(yīng)了企業(yè)比較少的行政和職位級別，反映了企業(yè)比較扁平的組織結(jié)構(gòu)特征。與傳統(tǒng)的薪酬體系強(qiáng)調(diào)崗位，以崗位不同確定工資相比，寬帶薪酬是對個(gè)人能力和業(yè)績的尊重和重視。這就對應(yīng)了企業(yè)比較尊重個(gè)人貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)個(gè)人差異，激勵(lì)個(gè)人努力的文化特征。

　　寬帶薪酬興起的原因

　　對于寬帶薪酬的理解，除了這一制度概念本身以外，還要考慮企業(yè)所面臨的市場競爭環(huán)境的變化以及企業(yè)自身的發(fā)展和戰(zhàn)略、管理制度的變化。這些也正是導(dǎo)致寬帶薪酬興起的重要的和相對直接的原因。

　　首先，隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)所面臨的外部環(huán)境日益復(fù)雜，企業(yè)的戰(zhàn)略不斷地需要調(diào)整，要求企業(yè)以及企業(yè)的許多員工有更強(qiáng)的應(yīng)變能力，因此對于企業(yè)的員工，尤其是核心員工來說，工作內(nèi)容不再是穩(wěn)定的，面臨著經(jīng)常的或者比較大的變化，這就使得傳統(tǒng)的單純以崗位職責(zé)定薪的薪酬制度不能夠完全反映員工所承擔(dān)的責(zé)任。薪酬的級別越多，對于崗位的區(qū)分越細(xì)，對于崗位職責(zé)的描述和限定越清楚，越是難以適應(yīng)工作內(nèi)容復(fù)雜化和不斷變化的情況。如果企業(yè)面臨這樣的情況，導(dǎo)入寬帶薪酬，在同一級別內(nèi)拉大員工之間的差異，彌補(bǔ)崗位描述和評估相對固定的缺陷，能夠更好的適應(yīng)變化的和復(fù)雜的競爭環(huán)境，通過薪酬水平對員工的工作內(nèi)容進(jìn)行更好、更公平的體現(xiàn)。

　　其次，由于等級森嚴(yán)的行政職位級別往往會導(dǎo)致企業(yè)比較僵化的和低效的管理，許多企業(yè)傾向于采用更扁平化的組織結(jié)構(gòu)，尤其是那些強(qiáng)調(diào)公平、協(xié)作、溝通的文化的公司。在這種情況下，行政職位級別的減少，帶來了員工晉升機(jī)會的減少，而在傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)體系下，只有職位級別的提升才會帶來薪酬水平的提高。這樣就會打擊許多員工的積極性，而寬帶薪酬則正好解決了這個(gè)問題。員工在同一級別內(nèi)部差距的拉大，使得員工雖然級別沒有提升，但薪酬水平也有足夠的提升空間，確保了對員工的有效激勵(lì)。

　　另外，對于許多企業(yè)，尤其是生產(chǎn)銷售型的企業(yè)來講，一些職位對于企業(yè)的生存是非常重要的，例如銷售人員。他們的業(yè)績直接影響了企業(yè)的整體業(yè)績。而銷售人員雖然工作內(nèi)容相差不大，職位級別基本相同，但不同的銷售人員之間的業(yè)績水平很可能會有非常大的差異。如從薪酬水平方面去承認(rèn)這種差異，對業(yè)績突出的銷售人員進(jìn)行有力的激勵(lì)，寬帶薪酬是一個(gè)很好的方式。

　　總體來講，市場競爭環(huán)境的變化，公司戰(zhàn)略的變化，員工工作內(nèi)容的復(fù)雜化，扁平化組織結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)，以及相同職位員工業(yè)績的顯著差異等，都是寬帶薪酬之所以受到關(guān)注的重要原因。也是企業(yè)在考慮應(yīng)用寬帶薪酬時(shí)，必須要考慮的問題。

　　寬帶薪酬的應(yīng)用與企業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)

　　需要注意的是，寬帶薪酬的應(yīng)用與企業(yè)的發(fā)展階段有比較密切的關(guān)系。例如，在企業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)規(guī)模比較小，員工人數(shù)比較少，企業(yè)的職位體系還沒有明確的形成，員工的工作內(nèi)容沒有明確的限定，在這種情況下，薪酬水平很難依據(jù)崗位來界定，而通常的做法則是，依據(jù)員工直接的差異，在有限的級別的內(nèi)部對員工的努力進(jìn)行差異化。這也就是寬帶薪酬的應(yīng)用。而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到比較成熟的階段時(shí)，企業(yè)各方面的管理制度已經(jīng)形成，員工的數(shù)量比較多，組織結(jié)構(gòu)比較清晰，職位體系也已經(jīng)形成，員工之間的分工根據(jù)崗位的不同，也越發(fā)的詳細(xì)化。在這種情況下，員工的工作內(nèi)容基本上比較穩(wěn)定，此時(shí)，如果硬要打破以崗定薪的薪酬制度，減少薪酬級別，而不顧已有的組織結(jié)構(gòu)和組織文化，則會導(dǎo)致原有的相對平穩(wěn)的內(nèi)部管理受到重大的沖擊和破壞，一些員工的不滿情緒增加，從而導(dǎo)致企業(yè)整體效率和業(yè)績水平的降低。

　　寬帶薪酬

　　寬帶薪酬也稱海氏薪酬制，是薪酬設(shè)計(jì)中要素比較法中常用的一種方法。海氏系統(tǒng)法又叫“指導(dǎo)圖—形狀構(gòu)成法”，它是由美國薪酬設(shè)計(jì)專家區(qū)德·海于1951年研究開發(fā)出來的。海氏評分法著眼于確定不同工作對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的相對重要性。根據(jù)海氏方法，可以很客觀和科學(xué)的給每一職務(wù)一個(gè)評價(jià)點(diǎn)數(shù)。寬帶薪酬體系特別適用于管理人員的薪酬設(shè)定。

　　寬帶薪酬認(rèn)為所有職務(wù)所包含的最主要的付酬因素有三種：

　　·智能水平
　　·解決問題的能力
　　·職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任

寬帶薪酬設(shè)計(jì)指南

　　正確理解寬帶酬管理的基本概念

　　在寬帶薪酬管理設(shè)計(jì)中首先考慮的最基本兩個(gè)要素是“市場競爭性”和“內(nèi)部公平性”。

　　市場競爭性是指設(shè)計(jì)薪酬管理時(shí)一定要考慮行業(yè)市場、總體勞動力市場和國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r，通常的方法是參加市場薪酬調(diào)查并了解本企業(yè)在市場上薪酬支付水平狀況。內(nèi)部公平性是指設(shè)計(jì)薪酬管理時(shí)一定要考慮公司內(nèi)部級別系統(tǒng)是否合理和公平，通常的方法是通過進(jìn)行崗位分析和崗位評價(jià)，設(shè)計(jì)合理可行的級別體系?，F(xiàn)在比較流行的崗位評估方法有三因素和四因素法，通過崗位評估，算出各崗位的點(diǎn)數(shù)，通過點(diǎn)數(shù)比較各崗位之間的大小。

　　根據(jù)崗位評估結(jié)果形成的自然級別做為設(shè)計(jì)企業(yè)級別的基礎(chǔ)企業(yè)級別的形成有可能是自然級合并的結(jié)果，多級自然級合并就形成寬帶薪酬級別。不同的薪酬管理方法在評估后形成自然級別的方法也不完全相同，到底哪些級別和哪些級別合并這也和不同的企業(yè)有關(guān)系，是由企業(yè)的類型、崗位特點(diǎn)、崗位分布狀況和數(shù)量等因素決定。沒有一家企業(yè)是完全一樣的。

　　中國大多數(shù)國有企業(yè)采用一崗一薪制，缺乏激勵(lì)機(jī)制。外資企業(yè)多數(shù)是寬帶薪酬管理，但是在銷售、制造、IT、制藥等不同類型企業(yè)的寬帶薪酬的“寬度”都不完全相同。例如：在制藥型企業(yè)，人員分布最多的是銷售和生產(chǎn)人員，這是兩種不同的人員群體，人力資源顧問會做根據(jù)它的特點(diǎn)提出在一個(gè)體制下兩種不同的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬管理的特點(diǎn)是匹配于扁平化的管理結(jié)構(gòu)、不強(qiáng)調(diào)資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長，所以，它的特點(diǎn)與外資企業(yè)的文化也相吻合，如果在國內(nèi)企業(yè)推行寬帶薪酬管理，企業(yè)也必須考慮如何建立與之相適應(yīng)的企業(yè)文化。

　　不過，在中國的外資企業(yè)寬帶薪酬管理也和外國不完全一樣，這可能也是中國特點(diǎn)?？鐕?，在它的國外機(jī)構(gòu)，工作20年以上的銷售人員、高級工程師也許比總經(jīng)理工資都高，但是，在中國這種現(xiàn)象并不普遍存在。

　　在中國，寬帶薪酬管理能解決一個(gè)問題，就是一種崗位不僅僅只有一個(gè)級別，根據(jù)崗位職業(yè)發(fā)展通路，有不同的級別，這就可以解決國有企業(yè)的“一崗一薪”問題。

　　寬帶薪酬管理在國內(nèi)企業(yè)應(yīng)先從內(nèi)部公平性開始

　　1、澄清組織結(jié)構(gòu)和報(bào)告關(guān)系

　　很多企業(yè)都有組織結(jié)構(gòu)和報(bào)告關(guān)系不清楚的問題，而且企業(yè)工作流程和它的組織結(jié)構(gòu)及報(bào)告關(guān)系完全不符合。在設(shè)計(jì)薪酬管理方案前，應(yīng)該先讓管理層討論澄清企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和報(bào)告關(guān)系。不清晰的組織結(jié)構(gòu)和報(bào)告關(guān)系會影響企業(yè)內(nèi)部公平性。

　　2、為每一個(gè)崗位建立清晰的崗位職責(zé)

　　崗位職責(zé)中的“職責(zé)”是指職務(wù)和責(zé)任的意思，也就是在這個(gè)崗位你要做什么工作并對這項(xiàng)工作負(fù)什么樣的責(zé)任，責(zé)任的大小決定了你的崗位級別的高低。但是在大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)中，企業(yè)只講員工做什么，不談員工責(zé)任。中國企業(yè)家家基本上都有任職文件，文件中對崗位職責(zé)也有規(guī)定，但實(shí)際上說的是職，而不是責(zé)。如果企業(yè)沒有建立明確的崗位職責(zé)體系，花多少錢設(shè)計(jì)寬帶薪酬管理都不解決問題。不明確的崗位職責(zé)會影響企業(yè)的內(nèi)部公平性。

　　3、選擇一種崗位評價(jià)方法

　　內(nèi)部公平性最核心的部分是說用一種崗位評價(jià)方法評價(jià)崗位的價(jià)值或貢獻(xiàn)?；旧?，所有評價(jià)方法都是通過評估因素來判斷崗位的貢獻(xiàn)和責(zé)任。崗位貢獻(xiàn)和責(zé)任越大，崗位級別越高。它是決定公平性的最重要的因素。

　　4、建立公平的級別體系

　　寬帶薪酬管理的基礎(chǔ)是要首先建立一個(gè)公平的內(nèi)部級別體系。但是，這正是國內(nèi)企業(yè)人力資源管理中最薄弱的環(huán)節(jié)。應(yīng)該通過崗位評估的結(jié)果設(shè)計(jì)出內(nèi)部級別矩陣，建立企業(yè)內(nèi)部相對公平的內(nèi)部級別體系。在國內(nèi)企業(yè)，通常企業(yè)級別是總經(jīng)理級、主任級、副主任級、科員級等，非常簡單，實(shí)際上不同的部門主任之間，科員之間的責(zé)任大少也有差異，這樣的簡單級別往往產(chǎn)生不公平感。

　　5、先不要看市場，先讓內(nèi)部的薪酬分配相對公平

　　有些企業(yè)，自己內(nèi)部還沒有建立相對公平的分配機(jī)制，就去與市場比較。結(jié)果是越弄越復(fù)雜，工資成本增長了，不滿意的呼聲沒有減弱。一家企業(yè)做過一次調(diào)查，這家公司請了一家咨詢公司做了薪酬和績效管理方案，在咨詢項(xiàng)目開始前對員工進(jìn)行過一次關(guān)于對公司薪酬管理的觀點(diǎn)和態(tài)度調(diào)查。方案實(shí)施半年多，該公司又做了一次問卷調(diào)查，調(diào)查員工對薪酬方案實(shí)施后的觀點(diǎn)和態(tài)度，這次調(diào)查結(jié)果與項(xiàng)目開始前的調(diào)查結(jié)果做對比，本次調(diào)查結(jié)果顯示薪酬改革不但沒有改變員工的態(tài)度，反而變得更糟糕。

　　使用寬帶薪酬管理須知

　　寬帶薪酬管理的特點(diǎn)是匹配于扁平化的管理結(jié)構(gòu)、不強(qiáng)調(diào)資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長；但是目前國內(nèi)企業(yè)組織層級較多、多數(shù)論資排輩、不重視員工職業(yè)發(fā)展。如果采用寬帶薪酬管理，企業(yè)要警慮自己的企業(yè)文化是否能讓寬帶薪酬管理生存。

　　解決人力資源管理問題是系統(tǒng)工程，不是會天解決一個(gè)薪酬問題，明天解決一個(gè)業(yè)績管理問題，后天又解決一個(gè)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃問題。應(yīng)該首先清楚企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)，在這種戰(zhàn)略和目標(biāo)之下，需要什么樣的組織和人力資源管理系統(tǒng)，然后決定使用什么樣的薪酬管理體系。

　　雖然叫寬帶薪酬管理，但寬度要適度。不少人在說寬帶薪酬管理，就是說把20或30級，甚至40或50級壓縮到幾級。如果企業(yè)第一次就這樣使用寬帶薪酬管理，一定會出現(xiàn)不適應(yīng)癥。不同類型的企業(yè)寬帶薪酬管理是不同的，不能有一種定模。每一家企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己企業(yè)的特點(diǎn)、行業(yè)的特點(diǎn)、員工的特點(diǎn)、崗位分布的特點(diǎn)來決定自己的寬帶薪酬管理，不要一味地效仿別人。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：