集團(tuán)總部的功能定位是整個(gè)集團(tuán)各管理層次功能定位的基礎(chǔ)，許多大型企業(yè)所帶來(lái)的管理混亂都是由于總部功能定位不清造成的。一般說(shuō)來(lái)，集團(tuán)總部可以定位以價(jià)值創(chuàng)造為中心，開展服務(wù)支持、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略協(xié)同和經(jīng)營(yíng)發(fā)展四大功能。企業(yè)在不同的發(fā)展時(shí)期，集團(tuán)總部的價(jià)值創(chuàng)造方式不同，企業(yè)發(fā)展規(guī)模較大時(shí)，集團(tuán)總部的價(jià)值創(chuàng)造第一層次的價(jià)值改進(jìn)、價(jià)值提升發(fā)展到第二層次的價(jià)值增長(zhǎng)和價(jià)值煉金。


一、服務(wù)支持

集團(tuán)總部提供職能支持、基礎(chǔ)共享平臺(tái)的搭建。如信息、人力資源，財(cái)務(wù)資源等。職能服務(wù)支持，集團(tuán)總部職能部門利用專長(zhǎng)，為扮演內(nèi)部咨詢角色，為下屬公司提供專門的技術(shù)和管理技能服務(wù)，集思廣益各種創(chuàng)意，協(xié)助解決棘手問(wèn)題，這是職能部門價(jià)值創(chuàng)造的主要方式之一?；A(chǔ)共享平臺(tái)搭建，集團(tuán)總部利用自身的資源優(yōu)勢(shì)，搭建共享平臺(tái)，如產(chǎn)業(yè)規(guī)劃平臺(tái)，知識(shí)、技能、人員共享平臺(tái)、信息提供平臺(tái)等。

二、戰(zhàn)略管理

集團(tuán)總部行使管理權(quán)，監(jiān)督下屬公司戰(zhàn)略執(zhí)行步入正規(guī)，控制運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)為集團(tuán)制定戰(zhàn)略方向和前景，提供戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和方向以指導(dǎo)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)。

人事控制，對(duì)下屬公司的關(guān)鍵崗位進(jìn)行人事控制，保證集-全球品牌網(wǎng)-團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營(yíng)活動(dòng)符合集團(tuán)的整體利益。各下屬公司關(guān)鍵崗位不僅指直屬單位，還包括外派董事長(zhǎng)、董事、外派監(jiān)事、外派經(jīng)營(yíng)高管、外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等。

財(cái)務(wù)控制，集團(tuán)總部應(yīng)充分把握財(cái)務(wù)這一命脈，對(duì)各下屬公司財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行嚴(yán)格的控制。如資金使用，擔(dān)保和融資等方面。

信息控制，通過(guò)建立和完善集團(tuán)下屬各子公司經(jīng)營(yíng)管理者定期述職制度、財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度、經(jīng)營(yíng)者信息報(bào)告制度、重大專項(xiàng)事務(wù)信息報(bào)告制度、重大突發(fā)事件報(bào)告制度，密切跟蹤下屬公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，保證集團(tuán)總部及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握下屬各子公司的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)信息。

權(quán)限控制，除了相關(guān)人事、財(cái)務(wù)權(quán)限外，為保證集團(tuán)整體利益、決策科學(xué)合理，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、約束和督導(dǎo)各下屬公司的經(jīng)營(yíng)行為，重大事項(xiàng)的決策權(quán)也要在母子公司之間進(jìn)行明確的劃分，如戰(zhàn)略，投資，固定資產(chǎn)處置等；下屬公司法人治理結(jié)構(gòu)完善是權(quán)限控制的一種。

計(jì)劃和預(yù)算，對(duì)下屬公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分解到每年的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算進(jìn)行管理，計(jì)劃外預(yù)算外；計(jì)劃外預(yù)算內(nèi)、計(jì)劃內(nèi)預(yù)算外進(jìn)行審核審批；計(jì)劃內(nèi)預(yù)算內(nèi)進(jìn)行備案管理。

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，對(duì)下屬公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略實(shí)施舉措進(jìn)行審核審批；進(jìn)行常態(tài)的戰(zhàn)略偏差分析，而不只是年度經(jīng)濟(jì)分析，對(duì)其執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，建立常態(tài)的糾偏機(jī)制。

業(yè)績(jī)管理，針對(duì)下屬公司的特點(diǎn)，設(shè)定關(guān)鍵的業(yè)績(jī)指標(biāo)和獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，作為業(yè)績(jī)管理的基礎(chǔ)；同時(shí)配合制定相關(guān)的激勵(lì)和“淘汰”機(jī)制，只有考核和激勵(lì)機(jī)制有效結(jié)合，保證業(yè)績(jī)管理的真正有效實(shí)施，通過(guò)審計(jì)稽核對(duì)下屬公司及高管層進(jìn)行監(jiān)督。

三、戰(zhàn)略協(xié)同

集團(tuán)總部通過(guò)各下屬公司資源協(xié)調(diào)，如互供物料；通過(guò)價(jià)值鏈、組織機(jī)構(gòu)等整合，提高企業(yè)內(nèi)部資源價(jià)值最大化。

集團(tuán)總部?jī)?nèi)部資源整合的辦法，建立資源整合的緊迫氛圍，否則在變革時(shí)候無(wú)疑是將巨石推上巔峰的練習(xí)。成立推模小組，明確責(zé)任人和成員、注重他們的技能；明確工作目標(biāo)和責(zé)任；推模小組直接向集團(tuán)公司最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。推模小組責(zé)任人一般為企業(yè)的高官。注重溝通技巧，把變革阻力下降到最小。采用相對(duì)應(yīng)的策略，使得干部和員工理解和接受變革。通過(guò)適當(dāng)?shù)娜耸潞突顒?dòng)來(lái)固化變革后的成果。

進(jìn)行科學(xué)有效的資源整合，有利于集團(tuán)整理競(jìng)爭(zhēng)力的提高，整合標(biāo)準(zhǔn)：借鑒標(biāo)桿內(nèi)部資源整合辦法，符合行業(yè)發(fā)展規(guī)律。

四、經(jīng)營(yíng)發(fā)展

集團(tuán)總部通過(guò)選擇合資合作、兼并收購(gòu)、資產(chǎn)重組等方式培育下屬公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

公共關(guān)系維護(hù)，集團(tuán)總部圍繞企業(yè)利益相關(guān)者，按照影響力和緊迫性公共關(guān)系原則，維護(hù)好與股東、員工、政府等公共關(guān)系，為 企業(yè)爭(zhēng)取資源，創(chuàng)造良好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

弘揚(yáng)企業(yè)文化，通過(guò)優(yōu)秀員工的優(yōu)秀事跡來(lái)傳遞企業(yè)文化信息，去感染、感化周邊的同事 ；通過(guò)內(nèi)部報(bào)刊、廣播、電視臺(tái)、櫥窗、宣傳欄等渠道與舉辦演講、評(píng)優(yōu)來(lái)宣傳企業(yè)價(jià)值觀，推廣企業(yè)文化，形成企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)大的凝聚力。

集團(tuán)品牌建設(shè)，以核心價(jià)值觀為集團(tuán)品牌主張，打造集團(tuán)企業(yè)內(nèi)在競(jìng)爭(zhēng)力。

外部資源整合，圍繞相關(guān)多元化原則，通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)的方式，組織完善對(duì)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)。

中國(guó)的集團(tuán)管控只有在西方管理學(xué)的基礎(chǔ)上，加上中國(guó)特有的文化基因，才能更加符合中國(guó)特色，符合中國(guó)發(fā)展，對(duì)于如何更好的為此服務(wù)，請(qǐng)關(guān)注愛(ài)維龍媒咨詢集團(tuán)管控專家|管理專家趙梅陽(yáng)的最新觀點(diǎn)。

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