治理體系、控制體系、宏觀管理體系是相輔相成的體系，如果僅僅靠其中的某一個(gè)體系來進(jìn)行集團(tuán)管控，其效果都將大大降低，在現(xiàn)實(shí)的操作中，這三個(gè)體系必須相互配合、相互支持、相互補(bǔ)缺，形成一個(gè)覆蓋面廣的體系，從而形成一套集整型的管控體系。
從為什么管、憑什么管、管什么、如何管思考整個(gè)管控體系的設(shè)計(jì)，清晰梳理管控的邏輯，促使管控體系的高效運(yùn)作和動(dòng)態(tài)調(diào)整，以適應(yīng)不同階段的戰(zhàn)略導(dǎo)向下的管控需要，充分發(fā)揮出變形金剛效應(yīng)，構(gòu)筑集團(tuán)核心優(yōu)勢(shì)。
一、為什么管
母公司為什么要管子公司呢？有人提出來，不管行不行，讓子公司個(gè)性化發(fā)揮，給各個(gè)子公司一個(gè)好的文化環(huán)境以后，何不讓各個(gè)子公司八仙過海。為何要管子公司，至少有兩個(gè)原因。
1、母公司不管或少管，扮演弱勢(shì)股東，其利益一定會(huì)被侵蝕。
集團(tuán)里面的斗爭(zhēng)是永恒的，大股東、小股東、內(nèi)部人三方人在博弈，任何一方的退出，并不可能使另外兩方幡然醒悟，只會(huì)促使他變本加厲地追逐已有利益，那更不要說任何兩方退出。三方同時(shí)退出的可能性絕無(wú)僅有。
2、母公司多管強(qiáng)管，即是其高收益的保障，也是日后慢慢變得少管，提高管控格局的前提。
先做小人后做君子，先做丑事再做好事，這是所有子公司都能接受的。由粗暴而民主，所有子公司都會(huì)歡欣鼓舞，反之就會(huì)遭到最大的社會(huì)化反彈。
管控是為了發(fā)揮優(yōu)勢(shì),去除劣勢(shì)。我們強(qiáng)調(diào)只有集團(tuán)管控才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略，而只有集團(tuán)戰(zhàn)略才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化。所以第一步是為什么管控，就是為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略。我們認(rèn)為集團(tuán)有四個(gè)優(yōu)勢(shì)，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)，戰(zhàn)略統(tǒng)籌優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)業(yè)組合優(yōu)勢(shì)和協(xié)同效應(yīng)優(yōu)勢(shì)，這四個(gè)優(yōu)勢(shì)其實(shí)都服從一個(gè)東西，只有整體設(shè)計(jì)集團(tuán)戰(zhàn)略，這四個(gè)優(yōu)勢(shì)才能發(fā)展出來。反過來集團(tuán)有兩個(gè)劣勢(shì)，集團(tuán)多重資損耗，多法人沖突，反之，這些劣勢(shì)也只有用集團(tuán)戰(zhàn)略的手法才能規(guī)避，強(qiáng)行繞過去。
二、憑什么管
憑什么管控呢，企業(yè)其實(shí)是受到各種法律法規(guī)制約的，各種意志制約的，不是說你想管控就管控，還得要合法合規(guī).
從合法合規(guī)出發(fā)，我們必須有一個(gè)清晰而重要的思考------企業(yè)活著不是為了守法，企業(yè)運(yùn)行必須合法，但是活著本身不是為了守法。
企業(yè)首先應(yīng)該是圍繞著價(jià)值最大化思考，去設(shè)計(jì)戰(zhàn)略，去配置資源，其次研究，這樣做是不是會(huì)違法，違法你再來研究如何打擦邊球打過去，如果實(shí)在打不過去，那就要思考，要背起違法的成本，一旦被抓住就要罰款，抓不住你就逃過去，這幾招實(shí)在都搞不定，你才開始決定守法，守法是被迫的，守法絕對(duì)不是主動(dòng)行為，任何一個(gè)企業(yè)首先思考守法，這本身就是違背天理的。
這就是我們一個(gè)最核心的管控邏輯，管控不是為了合法而合法，是巧妙地借用和駕馭法理，最終為我價(jià)值最大化在服務(wù)，這是華彩的邏輯。
出資人在子公司(事業(yè)部)面前有三種基本的角色。出資人角色——權(quán)力的表達(dá)，控制角色---跨層次干預(yù)子公司運(yùn)作，宏觀管理角色---通過剩余管理與社會(huì)資源對(duì)子公司的體制外干預(yù)。
三、管什么
所謂管什么就是管控的寬度和深度的確定問題。
首先，管控寬度選擇就是母公司到底應(yīng)該選擇哪些管控職能，如何對(duì)子體系進(jìn)行集中管控，就是我們常說的管什么。管控寬度的選擇需要考慮以下問題：
 目前該職能(子體系)是否得到集中管控
 理想管控模型是否需集中該職能
 標(biāo)竿企業(yè)是否有此項(xiàng)職能
 集中此職能所需的能力和資源
 此職能的集中可能導(dǎo)致的弊端
 需要集中該職能的緊急程度和重要程度
 該職能的集中是長(zhǎng)期性戰(zhàn)略還是短期措施
 除了這些基本職能外還需集中哪些新增職能?
其次，管控深度選擇就是每個(gè)職能（管控子體系）還需管到哪些細(xì)分職能及功能，也就是我們常說的管到什么程度。
 該職能(子體系)理論上有哪些分職能及功能組成。
 按當(dāng)前的母子之間管理狀況判斷,需要強(qiáng)化或弱化子體系的哪些細(xì)分職能及功能。
 管控子體系細(xì)分職能對(duì)母公司監(jiān)控能力,管理人員素質(zhì)和信息系統(tǒng)的要求。
 實(shí)現(xiàn)該項(xiàng)管控的細(xì)分職能的邊際效益。
 該項(xiàng)細(xì)分職能對(duì)其他協(xié)同性功能的需求。
四、如何管
具體設(shè)計(jì)集團(tuán)管控體系時(shí)，它有那么多管控條線，那么每一條線是怎么設(shè)計(jì)出來的呢？
第一，體系頂層設(shè)計(jì) 。首先是在集團(tuán)管控這個(gè)事項(xiàng)里面，母公司管哪些事，子公司做些什么，集團(tuán)管控體系怎么形成。
請(qǐng)注意，任何管控都是有主人的，管控并不是對(duì)子公司和母公司等量齊觀，所謂管控，利益大頭就在母公司，我們從來不會(huì)說替子集團(tuán)做管控的時(shí)候，把母公司和子集團(tuán)管控都做好，不可能，替子集團(tuán)做管控只有往下管，沒有往上管。所以管控的時(shí)候，一定幫母公司爭(zhēng)取最大化的利益在上面。
第二，推動(dòng)子公司體系構(gòu)建。推動(dòng)子公司管理體系的設(shè)計(jì)，母公司對(duì)下是管控，子公司內(nèi)部是管理。
第三，子公司體系運(yùn)作核心事項(xiàng)干預(yù)。母公司要把子公司體系運(yùn)作的一些核心事項(xiàng)拿上來進(jìn)行干預(yù)，比如說戰(zhàn)略的制定，戰(zhàn)略里面重大事項(xiàng)的推行。
第四， 運(yùn)作協(xié)同。集團(tuán)下面有很多的子公司，這之間是可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)和化學(xué)反應(yīng)的，如何對(duì)他們進(jìn)行協(xié)同運(yùn)作，形成打群架效應(yīng)。

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