大陸航空案例
陷入虧損乃至破產(chǎn)的沼澤，如何脫身?同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的 成功之路必定是自己的救贖之途嗎?
創(chuàng)立于1934年的美國大陸航空公司，在近70年的發(fā)展歷程中，曾10次更換總裁，兩次瀕臨破產(chǎn)。1990年12月，大陸航空第二次申請破產(chǎn)保護，直到1993年4月16日，法庭才宣布同意大陸航空公司的重組計劃，從而結(jié)束了破產(chǎn)保護。
令人驚奇的是，1994年剛剛脫離破產(chǎn)的大陸航空，卻在1996年被權(quán)威雜志《航空運輸世界》評為1996年度世界最佳航空公司。此后，大陸航空每年都有上佳表現(xiàn)。2002年，獲選為全球最受推崇的50家公司之一，2003年被商業(yè)運輸新聞評選為年度最佳航空公司。今年，大陸航空榮獲OAG評選的”2004年度最佳航空公司”大獎。
低成本運營
—他山之石未能攻玉
眾所周知，與其他行業(yè)相比，航空公司似乎顯得更加脆弱：由于龐大的固定成本，銷售收入上的微小波動就可能會給公司帶來巨大影響。羅蘭?貝格 咨詢公司在一份報告中稱，航空公司60%左右的成本在中短期都是固定成本，這種特殊的成本結(jié)構(gòu)決定了航空公司更愿意在成本控制上多下工夫。尤其當西南航空公司成為業(yè)界明星，其光輝案例成為管理大師教材新寵的時候，低成本運營的理念和方法迅速被傳播和模仿。
大陸航空也不例外。在上世紀70年代初，大陸航空就把依靠低成本營運取得成功的西南航空公司作為自己的對手，“師夷長技以制夷”，開始努力從各個方面削減運營成本。
比如，公司設(shè)立了節(jié)約燃油獎——如果飛機的油料消耗率低于一個特定的值，飛行員們就能得到獎勵。這個計劃聽起來不錯，減少了油料成本，符合低成本策略。但是它帶來的一個意想不到的影響是，許多飛行員在降低飛行速度和減少 空調(diào)使用上做文章;隨之而來的連鎖反應(yīng)是，旅客不得不遭受悶熱、流汗和晚點的待遇。因為需要重新安排那些因錯過了航班而不得不乘坐其他航空公司班機的客戶，還必須為加班的員工付加班費，公司的花費反而更大了。
此外，公司還將頭等艙座椅拆除換成普通座椅以增加座位數(shù)量，可是由于天氣原因常常會更換機種，所以往往只好讓一架全是普通座位的飛機飛長途線路。這樣的服務(wù)令一些購買了頭等艙機票的客戶極為惱火——旅客在忍受疲勞的同時，還要遭受晚點之苦。
就這樣，不少為節(jié)約運營成本的新舉措不僅沒有達到預(yù)期的目的，相反，導(dǎo)致公司經(jīng)營業(yè)績逐年下滑，財政收入下降到全美航空運輸業(yè)的最底層。
“前進計劃”
—先想想怎樣賺錢，而不是省錢
1994年底，在公司最困難的時候，前 波音公司的副總裁，經(jīng)驗豐富的戈登?貝休恩被任命為大陸航空的首席執(zhí)行官，他和大陸航空公司的主席格雷格?布倫尼曼一起設(shè)計了簡單明了的“前進計劃”，主要包括財務(wù)、產(chǎn)品和 企業(yè)文化等內(nèi)容，其中最重要的是改善產(chǎn)品。
格雷格?布倫尼曼在公司內(nèi)部宣布前進計劃時說道：“先想想怎樣賺錢，而不是省錢。正滑向災(zāi)難的公司總是努力削減成本，但那會破壞產(chǎn)品，并使收入降低得更多。打破這一注定失敗的循環(huán)圈的辦法，是為你的錯誤道歉，并將注意力集中到推出更好的產(chǎn)品上來。”
貝休恩的第一個措施就是放棄了以低成本換取客流量的做法。貝休恩恢復(fù)了商務(wù)艙座位，取消了節(jié)約燃油獎，改設(shè)準時到達獎，許諾只要公司在美國運輸部的月度航班正點運營排行榜上排在前5名，每位員工就可以得到65美元的獎金。這一招立竿見影，自1995年2月以來，大陸航空的正點率在全美一直排在前5名，在六大傳統(tǒng)航空公司中平均排名第一。
大陸航空所做的另一項努力是積極發(fā)展網(wǎng)上售票和推行電子化登機手續(xù)。統(tǒng)計顯示，2004年大陸航空84%的機票銷售是通過 互聯(lián)網(wǎng)完成的， 銷售額達到了10億美元。大陸航空還在全美130個機場安裝了779臺自助式電子服務(wù)中心，使得登機手續(xù)可以由旅客自己完成。這不僅大大節(jié)省了人力，降低了成本，更重要的是節(jié)省了旅客等待的時間。
此外，大陸航空不斷完善其在各機場的候機廳，并增加登機口的數(shù)量。在重要的中轉(zhuǎn)樞紐休斯頓機場，公司擁有自己的登機口100個，工程造價達到3.24億萬美元?；A(chǔ)設(shè)施的完善滿足了增長客流的要求并縮短了旅客登機的時間，大陸航空的飛機使用效率也得以提高。
正是在這樣一系列與低成本運營理念不同、甚至是截然相反的“前進計劃”相關(guān)措施的推動下，大陸航空取得了前文所敘述的令人吃驚的成就。
以出色的產(chǎn)品滿足 消費者的根本需求
—成功企業(yè)的不二法門
WICHITA 州立大學(xué)和Nebraska at Omaha大學(xué)的研究人員的調(diào)查表明，旅客們認為評估航空公司最重要的4點是：準點到達率、非自愿拒絕登機、行李能否準確運達和 消費者的投訴率。能順利、按時到達目的地是最重要的。
再來看看大陸航空所采取的幾項措施，無一不是更好地滿足了旅客在上述幾個方面的要求，這是公司最終能夠扭虧為盈最為關(guān)鍵的因素。事實上，美國交通部對美國六大傳統(tǒng)航空公司自1995年至2003年的綜合表現(xiàn)做了一項調(diào)查，調(diào)查顯示，大陸航空在準時抵達、旅客投訴和行李處理3項指標上均為最佳。
由于競爭激烈，企業(yè)常常瞄準 競爭對手或業(yè)界的領(lǐng)頭企業(yè)，他們做什么，自己也做什么。這也是大家常說的標桿方法或者是跟隨策略。但是，企業(yè)往往并不清楚所采取的行動是不是真正適合自己，也不清楚為什么這樣做，簡單地照搬照抄，往往會出現(xiàn)形似神不似或者東施效顰的結(jié)果。曾有業(yè)內(nèi)專家明確指出，大陸航空公司的規(guī)模較大，是典型的樞紐型航空公司，飛行的機場都是重要的大型中轉(zhuǎn)機場，飛機型號眾多，公司自身的特點決定了它不可能擁有西南航空公司那樣的成本結(jié)構(gòu)。不具備低成本運營的條件而實行低成本運作，結(jié)果當然是失敗。
“把注意力集中到推出更好的產(chǎn)品上來”，“前進計劃”倡導(dǎo)者之一，公司主席格雷格?布倫尼曼曾這樣提醒公司的同仁。如何理解“產(chǎn)品”這個概念?營銷大師菲利普?科特勒這樣解釋：與其說產(chǎn)品銷售者是在提供產(chǎn)品，不如說是在提供能滿足 消費者需要的解決方案。通俗點兒說，一位購買了鉆頭的 消費者需要的其實不是鉆頭，而僅僅是個洞。
航空公司也是一樣，旅客需要的不是飛機和飛行，而是能方便、快捷地從A地到達B地。低成本也好， 差異化也好，創(chuàng)新也好，執(zhí)行也罷，前提都是必須首先能夠解決 消費者的根本需求。改造大陸航空的 CEO戈登?貝休恩在到任時曾說：“我們的飛機已經(jīng)便宜得沒有人愿意乘坐了”——不能把旅客方便、快捷地運送到目的地，票價再低也不會有人乘坐。這就是同樣的低成本策略，為什么大陸航和西南航成敗兩重天的另一個原因。

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