捷藍(lán)航空案例
當(dāng)你乘坐出租車到達(dá)肯尼迪國際機(jī)場，你就可以開始享受捷藍(lán)航空(JetBlue Airways)舒適的皮革座位和有36個頻道的電視服務(wù)了。大多數(shù)乘客都會告訴你，他們非常享受捷藍(lán)航空的準(zhǔn)時服務(wù)。尤其在面臨大多數(shù)航空公司頻繁的延誤和惡劣的服務(wù)水準(zhǔn)的時候，高效、舒適成為了大多數(shù)顧客選擇的最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。
因重新定義而勝出
通過營造以人為本的工作環(huán)境，捷藍(lán)航空在服務(wù)很差的航空業(yè)中樹立了獨特的形象，并且贏得了員工的認(rèn)可。這家低成本航空公司于2000年進(jìn)入市場，其主要競爭對手有美洲航空、德爾塔航空，它在激烈的競爭中生存了下來。
所有的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在尋找利基市場、建立市場地位和發(fā)展組織內(nèi)部流程的過程中都會面臨眾多挑戰(zhàn)。讓我們來設(shè)想一下這樣的企業(yè)：擁有2500多名員工，每天還會增加五六名新員工，而且所在的行業(yè)是全球競爭最激烈的行業(yè)之一。這就是捷藍(lán)航空2002年所面對的情形。
捷藍(lán)航空于2000年進(jìn)入航空市場，并在與主要航空公司的競爭中生存了下來。2001年“9?11”恐怖襲擊后，航空業(yè)受到了重大打擊。捷藍(lán)航空開始將人性化融入到對客戶的服務(wù)中，以此來重新定義市場。它開始為每個乘客提供真皮座位和電視。捷藍(lán)航空從不會多賣任何航班的機(jī)票，并及時更新檢票和登機(jī)流程，這些舉措可以保證乘客及時登機(jī)。盡管捷藍(lán)是一家廉價航空公司，但通過以上措施為乘客提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
捷藍(lán)航空激進(jìn)而與眾不同的方式在航空業(yè)樹立了自己的獨特形象。這也是公司創(chuàng)始人兼CEO David Neeleman領(lǐng)導(dǎo)力的一種體現(xiàn)。在美國西南航空工作多年后，Neeleman為捷藍(lán)航空樹立了愿景。在捷藍(lán)航空總裁Dave Barger的支持下，Neeleman開始了在捷藍(lán)的創(chuàng)業(yè)生涯。Dave則將這種愿景和領(lǐng)導(dǎo)力傳遞到整個企業(yè)的內(nèi)部甚至企業(yè)的外部。當(dāng)其他航空公司紛紛失敗的時候，他們創(chuàng)建的這家航空公司卻在盈利。2004年捷藍(lán)航空的總收入達(dá)到12億美元。到2005年年底，捷藍(lán)航空擁有一支由77架空客A320組成的機(jī)隊，可以提供35個城市之間的航線服務(wù)。捷藍(lán)航空也是第一家采取100%無紙化機(jī)票服務(wù)的航空公司。
內(nèi)憂外患新壓力
隨著公司不斷地成長，David和Dave感到依靠個人的直接指揮來領(lǐng)導(dǎo)公司已經(jīng)越來越難了。所有創(chuàng)業(yè)型企業(yè)面對的問題開始不斷出現(xiàn)，新問題層出不窮。在創(chuàng)業(yè)的前幾年中，員工調(diào)查問卷表明他們態(tài)度非常積極，并對公司的環(huán)境感到很滿意。然而，在2002年，員工調(diào)查問卷的結(jié)果卻非常不樂觀，問卷結(jié)果顯示在領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊工作方面公司存在著很多的問題。
調(diào)查顯示，隨著捷藍(lán)航空的成長和發(fā)展，它的文化也發(fā)生了變革，原有的業(yè)務(wù)流程也顯得過時了。外部壓力上升，比如航空燃油價格上漲，不斷有新的低成本航空公司進(jìn)入這個競爭激烈的市場。同時內(nèi)部壓力也在增強(qiáng)，迅速擴(kuò)大的規(guī)模讓員工始終處于不斷增重的壓力之下。不斷出現(xiàn)的狀況顯示，內(nèi)部溝通存在著問題，迅速發(fā)展的后遺癥導(dǎo)致管理層很少有時間理會到下屬的想法，而另一方面，不同部門之間的合作也出現(xiàn)了障礙。
障礙的存在阻止了企業(yè)高績效的發(fā)展，這種狀況尤其容易在創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)中發(fā)生。當(dāng)企業(yè)從一百人的規(guī)模迅速擴(kuò)張到幾千人的時候，在高速發(fā)展的掩蓋下，管理者很容易忽略內(nèi)部溝通不暢、理念傳達(dá)受阻等風(fēng)險的存在。
歡迎變化
捷藍(lán)安全和高效的運作以及人性化的服務(wù)等充滿競爭力的環(huán)節(jié)都來自一個系統(tǒng)操作中心(SOC，System Operations Center)，它是航空公司的心臟，也是捷藍(lán)最重要的競爭力因素。這個部門的各個成員通過決策的制定、溝通和團(tuán)隊合作來滿足并超越客戶的預(yù)期。這個部門對于保證捷藍(lán)航空的愿景“將人性化帶入航空旅行”的實施非常關(guān)鍵。通常情況下，SOC由五個團(tuán)隊組成，包括維護(hù)控制、系統(tǒng)控制、客艙服務(wù)、分配和安全。
SOC部門的150名員工處在組織變革的前沿，這些變革包括領(lǐng)導(dǎo)力的提升、進(jìn)入國際市場、增加登機(jī)處和引進(jìn)新的飛機(jī)等。在這種復(fù)雜的環(huán)境下，航空公司需要對SOC部門進(jìn)行分析，認(rèn)清優(yōu)勢和劣勢，并為將來的變化做好準(zhǔn)備。
如何在捷藍(lán)內(nèi)部明確未來發(fā)展的目標(biāo)，讓員工都了解長期成功所需要付出的努力，如何讓員工不斷跟蹤既定的目標(biāo)，并且對未來的發(fā)展達(dá)成共識，同時增強(qiáng)團(tuán)隊的機(jī)動性和合作感，都成為了此次企業(yè)文化變革的主要目標(biāo)。
SOC因此和捷藍(lán)企業(yè)大學(xué)內(nèi)部的組織發(fā)展部門(OD，Organizational Development)建立了合作伙伴關(guān)系。這種合作伙伴關(guān)系的目的是營造健康的企業(yè)文化，這樣可以支持員工把捷藍(lán)優(yōu)質(zhì)的體驗傳遞給客戶。
航空公司的日常運行狀況管理是一個全天候的工作。那么，這個部門的領(lǐng)導(dǎo)者和員工如何能有時間來參與到這些改進(jìn)的流程中呢?
正常狀況下，SOC部門需要做的工作有：
簽派員必須要監(jiān)控天氣的變化，為駕駛員制訂飛行計劃;
調(diào)度員安排航班的服務(wù)人員，確保航班全部人員到位;
維護(hù)控制員與肯尼迪機(jī)場維護(hù)部門溝通，確保起飛前不需要進(jìn)行維護(hù);
SOC經(jīng)理在有航班變化情況發(fā)生時進(jìn)行協(xié)調(diào)。
這些核心的角色需要互相配合和團(tuán)隊工作。他們的決策直接會影響到乘客和其他員工的滿意度，也會影響到公司的財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)績。這些人能成功地將航班降落。他們認(rèn)識到未來的競爭會很激烈，SOC的員工和高級領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊在思考他們的努力是否能夠適應(yīng)將來更復(fù)雜的操作。
公司的運營總監(jiān)決定，從外部著手，借助組織發(fā)展部門(OD)的力量，來觀察內(nèi)部的溝通問題到底表現(xiàn)在什么方面，哪些需要加強(qiáng)，哪些需要減弱。
值得慶幸的是，捷藍(lán)的企業(yè)文化歡迎變化。幫助SOC不斷提升的決定得到了公司從上到下的支持。這個項目被批準(zhǔn)后，OD團(tuán)隊和SOC的領(lǐng)導(dǎo)者開始著手研究制訂一個全面的計劃，概況了工作的范圍、角色和期望。發(fā)起人和OD團(tuán)隊制訂了全面的協(xié)議，大規(guī)模的行動開始著手準(zhǔn)備。
最終，運營總監(jiān)與OD部門一起要求每個SOC員工都作了一次企業(yè)文化的測評。這一測評尤其注重了SOC部門的決策和公司業(yè)績之間的關(guān)系，如：市場份額、銷售增長和員工客戶滿意度相關(guān)。最終的結(jié)果顯示，在五個方面中層和上層的理解差距巨大：公司目標(biāo)、員工發(fā)展、關(guān)注客戶、愿意變化和行動指導(dǎo)。
找到路線圖導(dǎo)航
明白問題所在之后，捷藍(lán)航空決定強(qiáng)化使命感和一致性的力量。也就是說，增強(qiáng)企業(yè)中層管理的領(lǐng)導(dǎo)者意識，以及了解員工為什么拒絕變化，并且制定戰(zhàn)略來克服這種拒絕。
這五個關(guān)鍵的主題由高級副總裁通過電子郵件傳遞到整個組織。除此外，公司在一個月內(nèi)充分利用每周的會議制訂和實施廣泛的行動計劃。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者都知道僅僅一封電子郵件和每周的會議不足以讓所有的員工都能接受這些思路并將其轉(zhuǎn)化為行動。為了能夠真正獲得員工的內(nèi)心認(rèn)可，領(lǐng)導(dǎo)者需要言行一致。領(lǐng)導(dǎo)者要確保自己的行為與書面或口頭傳遞的信息完全一致?？偙O(jiān)和經(jīng)理人員參加每周的行動計劃會議，并始終如一地參加目標(biāo)制定的會議，花費時間和一線的員工談?wù)撛妇昂托袆佑媱潯Ｐ袆佑媱澋穆肪€圖包括目標(biāo)、期限和負(fù)責(zé)人，它在SO C部門中間進(jìn)行展示，作為一個標(biāo)志來提醒正在進(jìn)行的變革。除了視覺上的路線圖、廣泛的溝通之外，創(chuàng)造一個員工的代表作為典型對于成功的實施五項主題也非常重要。
SOC內(nèi)部選舉員工代表參與圓桌會議，其目的是讓一些員工真正參與到變化的過程之中。實際上，小組以從數(shù)據(jù)里面得到的反饋來設(shè)計如何變革。這些小組至少每個月召開一次會議，討論相關(guān)的事項，提供正在進(jìn)行的變革的最新信息，消除變革中潛在的阻力。
最后，為了讓部門的員工迅速地看到這些努力所帶來的可以計量的后果，短期的一些成就也明確出來。與高級領(lǐng)導(dǎo)者開展會議的制度確定了下來，幫著新員工融入團(tuán)隊的項目也開展起來。每周有一個工作會議與關(guān)鍵主題密切相關(guān)。除了每周的會議，與五個主題相關(guān)的具體行動計劃已經(jīng)確定：
第一步，強(qiáng)化使命感，確立公司的目標(biāo)和目的。捷藍(lán)在內(nèi)部建立了激動人心的愿景，并在不同層級、不同團(tuán)隊和不同部門之中創(chuàng)造共同的目標(biāo)，以此激勵部門人員的行動。為了持續(xù)地增強(qiáng)影響力，捷藍(lán)航空舉行了目標(biāo)設(shè)立大會，有效地將部門和團(tuán)隊的目標(biāo)與公司的目標(biāo)相統(tǒng)一，這樣每個SOC部門的員工就可以明確理解自己的行為是如何支持公司實現(xiàn)目標(biāo)的。此外，不同部門之間強(qiáng)化互相理解和溝通，比如召開季度會議、舉行運動會和娛樂活動等等。傳播部門起到了強(qiáng)化溝通的作用，將雙月新聞稿發(fā)給各個部門，以跟蹤確定的目標(biāo)，高聲贊揚和獎勵員工，提供最新的競爭信息。
最為重要的是，決策部門需要認(rèn)識到，一旦部門的目標(biāo)確定后，需要立即基于不同的團(tuán)隊需要建立行動指導(dǎo)。這樣，目標(biāo)戰(zhàn)略才能迅速地得以強(qiáng)化和實現(xiàn)。
第二步，加強(qiáng)參與性。在員工發(fā)展方面，企業(yè)提供了全面的需求評估，并且做了一些通用的培訓(xùn)，比如壓力管理和電話客戶服務(wù)技巧等。對于新的員工，公司成立了單獨的培訓(xùn)業(yè)務(wù)，用于讓新員工熟悉角色、溝通流程和核心的管理規(guī)定等。
創(chuàng)建非正常情況下的執(zhí)行流程和溝通路線圖，可以讓處于第一線的員工感受到迅速反饋信息的重要性和積極體驗。這一措施極大地強(qiáng)化了一線員工的積極性。運營總監(jiān)的另一舉措則強(qiáng)化了中層管理者的認(rèn)知，他利用公司資源，讓SOC員工能夠深刻地了解部門內(nèi)部和外部其他團(tuán)隊的情況。有了地圖就能找到寶藏，員工看到了路徑，就會采取行動。
第三步，強(qiáng)化適應(yīng)性。捷藍(lán)在內(nèi)不樹立和保持變革的典型，作為圓桌會議的代表來制訂計劃、實施行動計劃，并明確潛在的障礙。這一措施有效地成為內(nèi)部傳播的范本。
規(guī)模復(fù)制Neeleman
捷藍(lán)的管理者所做的大量工作是創(chuàng)造一個積極的氛圍，以滿足部門內(nèi)部全體員工的需要。然而，隨著公司的快速發(fā)展，很多員工在進(jìn)入公司前或者被提升前并沒有足夠的經(jīng)驗。這種經(jīng)驗缺乏所帶來的問題很快就表現(xiàn)了出來。主管和經(jīng)理人員創(chuàng)造的工作環(huán)境完全不是公司領(lǐng)導(dǎo)者David和Dave所期望的。
舉個例子，David Neeleman是一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，他成功地創(chuàng)建了捷藍(lán)航空。Neeleman從學(xué)校出來后在Morris航空公司工作，這家公司后來被西南航空所收購。他試圖在西南航空的環(huán)境中認(rèn)真工作，但最終發(fā)現(xiàn)自己的創(chuàng)業(yè)精神與西南航空的企業(yè)文化不能很好地融合，于是他離開了西南航空公司。在與西南航空的同業(yè)競爭禁止協(xié)議結(jié)束后，他創(chuàng)建了捷藍(lán)航空公司。Neeleman卓越的領(lǐng)導(dǎo)力推動捷藍(lán)走向成功，但問題是：在公司變大之后，還能在員工中保持Neeleman的這種精神和文化嗎?Fast Company雜志曾經(jīng)提出過這樣的問題：“問題是捷藍(lán)能否既保持成長、標(biāo)準(zhǔn)化和自動化，又能保持自己的特色?或者說，能否在公司大規(guī)模地復(fù)制Neeleman?”
研究和經(jīng)驗告訴我們，天生的領(lǐng)導(dǎo)者對組織有著強(qiáng)大的影響。他們會以杰出的領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)造一個環(huán)境，很多跟隨者愿意在這個環(huán)境里面工作。盡管天生的領(lǐng)導(dǎo)者可以創(chuàng)造一些傳奇，但是，這也蘊含著內(nèi)在的風(fēng)險。風(fēng)險在于組織很大程度上建立在領(lǐng)導(dǎo)者個人的魅力和領(lǐng)導(dǎo)力上。當(dāng)這個人離開組織或者當(dāng)他不能管理到組織的每個部分的時候，失敗也許就會到來了。擁有天生領(lǐng)導(dǎo)者的組織必須要考慮到這位領(lǐng)導(dǎo)者離開后的情形，培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)者并完善內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)。捷藍(lán)正在面臨著這樣的問題。他們實施了很多的計劃，目的是為了保證企業(yè)長期的成功。
最終，捷藍(lán)選擇了復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力的模式，比如說，他們選擇更強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者：Neeleman選擇符合捷藍(lán)領(lǐng)導(dǎo)力原則的管理層和經(jīng)理人員，他們通過自己的日常行為來強(qiáng)化這些原則。同時增強(qiáng)培訓(xùn)發(fā)展，捷藍(lán)承諾建立最好的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程，從基層開始建立領(lǐng)導(dǎo)力原則的培訓(xùn)。并且在培訓(xùn)的過程中，加強(qiáng)與運營相聯(lián)系，Neeleman要求所有的高級經(jīng)理人員必須要參與運營。很多高級經(jīng)理人員每個月都要駕駛航班。所有的領(lǐng)導(dǎo)者都會被分配一個主要城市，每個季度至少去檢查一次，收集大家的反饋。最后，重視反饋成為了考察管理者的方式，捷藍(lán)經(jīng)常從員工中收集反饋意見，如培訓(xùn)后的反饋和年度員工調(diào)查等。每個部門的行動計劃必須要根據(jù)這些結(jié)果來制訂。
創(chuàng)造高績效的文化已經(jīng)成為每個領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。隨著捷藍(lán)航空的航班再次起飛，SOC團(tuán)隊會做得更好，他們將持續(xù)地將捷藍(lán)的體驗傳遞給客戶。

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