三、怎樣排除定時炸彈

　　結合我們?yōu)榘不丈澈油踽劸萍瘓F等一系列“老名牌”企業(yè)服務的經驗與教訓，我們對“怎樣排隊定時炸彈”作了以下探討。

　　1．怎樣的政企關系最好？

　　如果政府為企業(yè)服務與管理的那些部門有足夠的專業(yè)知識或善于借助“外腦”，那么，無論什么問題（如“政企是否分家”、“所有者是否缺位”）都不成問題（至少不成大問題），否則，什么辦法（如“政企分家”）都不是好辦法。

　　“老名牌”最需要的“主管部門”如下：

　　A、“績效考核”懂行

　　對經營者的考核，應該是“戰(zhàn)略績效考核”。

　　政府主管部門要善于運用“平衡計分卡”等戰(zhàn)略性工具來考核“老名牌”的領導人，使“短期行為”變得沒有必要產生。

　　B、“人力資源”懂行

　　政府主管部門作為“投資者”的代言人而管理“老名牌”的關鍵人事，這本來是天經地義的。但黨的組織部門和政府的人事部門，必須學會運用“人力資源”的各種工具，能正確評估、匹配人力資源，而不是憑關系、憑感情、憑感覺，也不是簡單地用“素質測評”等工具來“做秀”。

　　至少，企業(yè)的總經理（CEO）應該立即換下那批技術型、或政工型人才。雖然他們的整體個人素質可能很高，在另外的崗位上可能能夠扮演更重要的角色，可能能對社會起更大作用，個人的回報可能會更高，甚至可能有能力擔任董事長或市長，但就是不適合做總經理（CEO）。

　　2．內部管理從哪入手拆出炸彈為好？

　　不少“老名牌”，都是從“營銷體系”入手改革的；我們做沙河王時，最初也是從“營銷”開始的。

　　但是，一系列“老名酒”從“營銷體系”入手改革，幾乎無一成功，千篇一律的結果是：外聘的職業(yè)經理人黯然離開、企業(yè)徒然動蕩。

　　原因在于，今天，企業(yè)興衰存亡的關鍵點已經不是“市場營銷”，而是“以顧客為中心的體系”。

　　因此，應從“績效體系”的溝通、討論、調整入手。首先要在全企業(yè)展開討論、辯論：企業(yè)存在的目的是什么，就業(yè)、人際關系等問題是不是企業(yè)存在的目的；每個崗位存在的價值是什么，服務對象、服務內容、服務指標是什么；等等，最終建立起企業(yè)關鍵業(yè)務流程，完善人力資源戰(zhàn)略與管理體系，這時再補充營銷力量，就能水到渠成。

　　3．市場營銷從哪入手較好？

　?。?）從企業(yè)的“渠道化定位”入手

　　企業(yè)要生存、要發(fā)展，就必須有生存、發(fā)展的理由；這個理由只能是，首先你要能為你的員工創(chuàng)造價值（否則你就去當個體戶）；其次你要能為你的渠道合作伙伴創(chuàng)造價值（否則你就是走村串戶的小貨郎）；最后你還要能為你的目標消費者（不是所有消費者）創(chuàng)造價值。

　　所以，“渠道化定位”是企業(yè)的存在前提。

　　“老名牌”在專家的幫助下，通過充分的研究，完成“老名企”的“渠道化定位”，改變“老名企”在供應鏈、營銷服務鏈之中的惡劣形象，拆卸下與“渠道誠信”有關的定時炸彈。

　?。?）整合渠道資源

　　“老名企”的軟肋（表面看是“優(yōu)勢”）之一，就是產品對消費者的號召力太強，容易“得意忘形”，忽視對渠道資源的整合。

　　各種產品營銷所需渠道資源不同，如政府資源，、資源、資金資源、技術資源等。只有導入相關工具、學會評估這些資源的商業(yè)價值與其他價值，學會研究各式資源的“替代成本”，才能找到正確的方法來“整合”這些資源，“老名牌”才能“一呼天下應”，而不再是只有消費者響應、消費者想買也沒處買。

　　建立一個“能整合渠道資源”的“企業(yè)體系”后，企業(yè)就拆出了短期行為、渠道背叛等致命性定時炸彈。

　?。?）業(yè)務體系怎樣完善

　　“老名牌”往往不知道業(yè)務體系的作用是什么，多數(shù)“老名牌”企業(yè)基本上沒有真正的業(yè)務人員，少數(shù)“老名牌”有了點“業(yè)務員”的概念，但至多也只是讓業(yè)務人員人云亦云地拜訪客戶、發(fā)貨收款、做促銷、理貨等等，不明白業(yè)務工作的“靈魂”在哪里。

　　經銷商是干什么的？“招商”是什么？“老名企”往往把經銷商當取款機，把“招商”理解為“招錢”，其實不是。

　　經銷商是“資源”，“招商”是招“資源”，是企業(yè)資源與渠道資源的初步互補。但“招商”不可能補充到區(qū)域營銷所需要的“充分必要資源”，還有許多資源必須在招商成功之后由業(yè)務體系來繼續(xù)匹配。

　　所以，“業(yè)務體系”的中心工作是“區(qū)域資源整合”，包括尋找、評估、匹配。

　　以此為導向，就能制訂出一系列正確的管理業(yè)務體系的辦法、推動市場工作一步步發(fā)展。

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