民企效率提升需要突破四個障礙

 作者:謝付亮    59


   一般認為中國的民營企業(yè)機制靈活,經(jīng)營效率高,在市場上具有較強的競爭力。但事實上,經(jīng)營效率高多半是在企業(yè)發(fā)展初期才具有的優(yōu)勢,許多民營企業(yè)在發(fā)展到一定階段,即:初具規(guī)模后,其經(jīng)營效率便逐步降低。究其原因,筆者認為主要由“張飛”領(lǐng)導(dǎo)“諸葛亮”、三個領(lǐng)導(dǎo)一個兵、公司是個“足球場” 、“嫡系部隊”之外無信任等四個因素使然,換句話說,要提高民企經(jīng)營效率就必須突破這四個障礙。

   “張飛”領(lǐng)導(dǎo)“諸葛亮”

  民企的主要決策者和高層管理者一般是老板的“嫡系部隊”,或是跟隨老板“打江山”的有功之臣。這些人盡管對公司而言具有“無法替代”的重要性,但是,其自身在知識和能力上的局限,卻讓專業(yè)人才的作用受到很大限制。

  例如,民企經(jīng)常會出現(xiàn)對技術(shù)一知半解的人管技術(shù),卻又不能虛下心來,反而不懂裝懂,對專業(yè)人士指手畫腳、評頭論足,儼然自己就是不折不扣的“專家”,這就類似讓“張飛”去領(lǐng)導(dǎo)“諸葛亮”,結(jié)果可想而知。有的時候,一件交給專業(yè)人才十分鐘就可以解決的事情,其領(lǐng)導(dǎo)卻要花上幾天時間“擠牙膏”似的去處理。這樣不僅效率低下,更容易降低專業(yè)人才的積極性,造成浪費,甚至致使公司出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”的人才流失現(xiàn)象。

  必須說明的是,筆者如此分析并沒有“技術(shù)人才一定要技術(shù)人才來管”的意思,只是想闡明民企管理思維錯位的具體表現(xiàn)。簡單點說,公司花高價錢請來的專業(yè)人才,卻在實際工作中無法充分發(fā)揮其才能,本身就是一種非常巨大的浪費。

  三個領(lǐng)導(dǎo)一個兵

  有的民營企業(yè)或因為組織關(guān)系本身就非?;靵y,或者出于一定的“政治目的”,如,讓領(lǐng)導(dǎo)之間相互牽制,經(jīng)常會出現(xiàn)“三個領(lǐng)導(dǎo)一個兵”的荒唐局面,令下屬做起事來,不是“左右為難”,就是“進退兩難”,總之是“難上加難”。

  例如,某公司的××部居然有四個領(lǐng)導(dǎo)可以對其發(fā)號施令,而且似乎都是“直接領(lǐng)導(dǎo)”。有的時候,幾個領(lǐng)導(dǎo)之間的意見“背道而馳”,但是又一個不能得罪,××部的主管也就只好在叫苦不迭的同時,積極尋求“最佳方案”。這種現(xiàn)象自然會造成想做事的人無力做事,甚至無心做事,因為其精力大部分都被浪費在不得不做的“周旋”上。

  出現(xiàn)這種現(xiàn)象的企業(yè)必須從決策者自己的思維入手,理順企業(yè)流程,確定正確合適的組織架構(gòu),以避免這種局面對企業(yè)的傷害。

   公司是個“足球場”

  有些民營企業(yè)簡直就是個“足球場”,仿佛每天都在踢“世界杯”,不管大事小事,“踢皮球”現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。至于其背后原因,筆者認為是權(quán)責(zé)不明、缺乏監(jiān)督機制。例如,某公司財務(wù)部新進一名員工——小劉,需要公司配置一臺電腦,恰逢公司有一些閑置電腦,便打報告要求相關(guān)職能部門盡快調(diào)配電腦一臺,以不影響工作。領(lǐng)導(dǎo)立即批準,小劉便興沖沖拿著內(nèi)部聯(lián)系單的找到相關(guān)部門的負責(zé)人李經(jīng)理,沒想到李經(jīng)理對他說:“陳主管,這事情他負責(zé)?!?/p>

  小劉于是找到陳主管,表明來意。陳主管立刻說:“這事我沒有權(quán)力管,你找李經(jīng)理?!睕]辦法,小劉又找到李經(jīng)理,李經(jīng)理望了望小劉說:“我們這里沒有電腦可以調(diào)配?!毙⒑芗{悶,回答說:“周副總說公司有閑置電腦”。“我不知道哪里有。”“李經(jīng)理,您是這個部門的經(jīng)理,您怎么會不知道?!薄皼]有閑置電腦了,要不您去問一問我的領(lǐng)導(dǎo)馬副總。” 小劉無奈的點了點頭,到了馬副總的辦公室。馬副總也在聯(lián)系單上簽了字,證明公司的確是有閑置電腦。小劉已經(jīng)“疲憊了”,但還是第三次找到李經(jīng)理,沒料到李經(jīng)理依舊說沒有。小劉只好再次找馬副總,馬副總先是一愣,隨后說:“怎么會這樣,那你先等一等?!毙⒌乐x后退出辦公室。

  十天后的一個下午,李經(jīng)理主動告訴小劉已經(jīng)調(diào)配好一臺電腦。小劉頓時涌上一股感激之情,但是,第二天清晨,小劉看見小夏手中的離職單時才恍然大悟:李經(jīng)理部門文員小夏被辭退,立即空出一臺配置較好的液晶電腦,李經(jīng)理擔(dān)心小劉知道此事后“搶走”液晶電腦,便主動將早就處于閑置狀態(tài)的舊電腦“讓”給了小劉,液晶電腦則仍由李經(jīng)理“操控著”。

  從這個事例中,我們不僅看到李經(jīng)理的“球技高超”,以及由此造成的小劉工作效率降低,而且可以管中窺豹,認識到部分“踢皮球”現(xiàn)象往往是管理者的“私心”所致。尤其是當(dāng)缺乏監(jiān)督機制的時候,管理者的“私心”更加容易造成對企業(yè)的危害。

  “嫡系部隊”之外無信任

  出于種種客觀原因,抑或企業(yè)決策者自身的思維局限,民企用人異常重視“嫡系部隊”的現(xiàn)象屢見不鮮,這就致使“嫡系部隊”與非“嫡系部隊”之間少有乏信任可言,加之一般情況下,民營企業(yè)都是“嫡系部隊”領(lǐng)導(dǎo)“非嫡系部隊”,所以上下級之間便很難建立起真正意義上的信任。

  舉個例子來說,某公司供應(yīng)部經(jīng)理采購幾百元的零配件也要親自過問,以避免“出錯”。然而,上級的“事必躬親”看似對工作認真負責(zé),實質(zhì)上是對下屬不信任甚至是“嚴加提防”的結(jié)果。這樣持續(xù)下去,不僅下屬的能力得不到充分發(fā)揮和鍛煉,造成其精神不振,領(lǐng)導(dǎo)本人也會因“精力不支”,造成自己辦事經(jīng)常出現(xiàn)差錯,甚至其身體也會一天天“垮下去”,從而進一步制約公司的健康快速發(fā)展。

  民企的發(fā)展實踐一次次證明,一旦出現(xiàn)上述現(xiàn)象,企業(yè)的經(jīng)營效率必然會每況愈下,而且企業(yè)自身的發(fā)展也會受到極其負面的影響。因此,要提升企業(yè)的經(jīng)營效率,民企決策者和管理者就必須從自身的思維局限著手,認真分析自己企業(yè)的實際情況,以盡快突破前進路上的“四大障礙”。

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