〖“天吶！惠普瘋了嗎？”〗

當2001年9月4日惠普“女強人”卡莉·菲奧里納向全世界宣布惠普計劃與康柏合并時，全世界都驚呆了！因為這將是全球IT產業(yè)有史以來規(guī)模最大的一場合并：涉及的資金規(guī)模達到800億美元，人員多達十幾萬人，合并項目僅中國區(qū)就多達1000多個！于是，“世紀合并”的驚呼聲響徹華爾街。

問題的關鍵還不僅僅是空前的規(guī)模。眾所周知，企業(yè)并購最令人撓頭的是內部整合。而在人們看來最難的文化整合、知識整合和人員整合，在這次惠普康柏的“世紀合并”中，恰恰又都格外令人擔憂。

對于文化整合，我們都知道文化的力量是最強大、最持久的，文化整合成功與否將是整個整合成敗的關鍵。而溫和持重的“惠普之道”與康柏新銳文化之間的差異，以及管理結構的差異，都是顯而易見的?！绾螌㈦p方的文化無縫捏合到一起？

對于知識整合，IT業(yè)相對于制造業(yè)一個很大的不同就在于，前者的核心價值幾乎全在人的腦子里，設備、廠房的價值微乎其微，而如果一方員工不肯吐露其“知識庫存”，無疑新惠普就將變成一個虛胖的空殼！——如何讓員工愿意傾其所有呢？

對于人員整合，這次惠普康柏之合最大的特點，在于彼此產業(yè)的高度重合。這就意味著整合之后，勢必有很多原有職位，特別是管理職位，將被縮減和裁撤?！绾雾樌脝T？留誰？裁誰？如何交接？如何善后？如何在裁員中鼓舞員工的士氣？……

一時間，質疑聲、辯解聲、討伐聲，相互交織，火星四射。很多業(yè)內人士都擔心這兩個IT巨頭的合并將帶來一場混亂甚至災難，甚至于惠普創(chuàng)始人家族拍案而起，意欲訴諸法律以阻止這一瘋狂之舉。直到去年3月19日，在類似于全民公決的惠普股東投票中贊成派壓倒反對派，一切才算塵埃落定，這輛“世紀合并”戰(zhàn)車才得以在同年5月8日正式啟動。但冷眼旁觀者仍大有人在。

然而一年后，結果完全出人意料。

〖出人意料的成績單〗

整合后的新惠普不僅順利完成了與康柏的整合，而且還在經濟低迷、恐怖襲擊、戰(zhàn)爭陰云的籠罩下依然拿出了漂亮的財務業(yè)績：2003年5月21日，惠普發(fā)布了今年第二季度的財務報告：截至4月30日，第二季度惠普運營收入與第一季度179億美元相比，增長了1億美元；利潤總計為11.4億美元，較第一財季增長4%；凈收入則達到了6.59億美元，每股盈余0.22美元。這一結果甚至超出了華爾街分析師此前最樂觀的預期，也高于所有觀望者的預期。與此同時，惠普在中國市場同樣高歌猛進。根據IDC對2002年中國IT服務市場占有率的調查統(tǒng)計顯示：惠普已然位居中國IT服務市場第一；在去年第四季度市場零增長的情況下，中國惠普增長了27%。

現(xiàn)在新惠普CEO卡莉可以自豪地宣布：這場“世紀合并”已經取得了初步成功！今年5月，她在給惠普員工的一封信中寫道：“在19個月前惠普就已經明確了自己的原則，那就是‘越大越好’。現(xiàn)在的事實證明，我們是完全正確的！”同期，中國惠普總裁孫振耀也對外宣稱新惠普在中國區(qū)的整合順利得近乎平淡。

〖誰了解這次整合的真諦？〗

那么，在不被各界看好的情況下，惠普到底是如何實現(xiàn)順利整合的？盡管大家對結果談論得很多，但對這個神秘而漂亮的磨合過程，卻知之甚少；盡管大家對品牌、戰(zhàn)略、渠道聚精會神，但對企業(yè)的內部整合卻關注甚少。而這些，才是本次合并對業(yè)界最具借鑒意義的部分。

5月下旬的一個下午，負責本次重大合并在中國大陸和香港地區(qū)進行實施的關鍵人物、本次合并專設機構：中國惠普“合并與整合辦公室”（MIO）主任、原中國惠普首席知識官（CKO）高建華，接受了本刊的獨家專訪，第一次向外界揭開了惠普康柏順利整合的神秘面紗……

〖中國區(qū)一度陷入茫然……〗

在媒體曝光惠普、康柏即將合并的消息猶如一聲驚雷，已引得各界一片嘩然之際，當時的中國惠普員工卻由于總部“保密工作”的出色而對此驚天大事還一無所知，直到有的員工打開電腦登陸互聯(lián)網……惠普總部才在倉促間通過局域網公開此事。當消息確認后，不少惠普員工的第一反應是：“難以置信！怎么可能？為什么要兼并康柏？！”

惠普內部的“不理解”倒是很好理解的，因為這次并購實在有違“常理”。在我們所有人的概念里，幾乎都有一個不成文的“規(guī)則”，那就是：只有具有互補性的兼并，才是合理的，也是我們以前所見到過的?？伞@惠普與康柏之間的“同質化”也太嚴重了！本次合并在中國區(qū)的“操盤手”高建華打了一個比方，很說明當時惠普員工的困惑：“即便是奔馳與克萊斯勒合并，雖然都是汽車，但也有產品定位的差異，奔馳是高貴的，而克萊斯勒更大眾一些。可現(xiàn)在惠普和康柏，就像豐田合并本田，不僅產品極為相似，連產品定位都太相似了。這種兼并以前誰都沒見過！”而具體到中國惠普的員工，這份困惑更平添了一分，那就是“兼并康柏（中國）有什么用？”因為雖然兩家公司在全球市場都舉足輕重，但具體到中國市場，無論品牌、營銷還是服務，康柏都要遠遠遜于惠普，僅僅是充斥市場的康柏“水貨”，就讓康柏（中國）上下顏面無光。在此情景下，兼并康柏（中國）在有些惠普員工看來，無異于背上了一個包袱，這讓人不禁想起二戰(zhàn)期間德軍對意大利軍隊一直不爭氣的抱怨。

〖將風險攤在陽光下〗

接下來的幾個月，發(fā)生在惠普內部的就是兩件大事，而且都是公開的。

一件事是公司管理層要向疑問聲四起的員工們解釋：惠普兼并康柏的意義究竟何在。應該說，在惠普CEO卡莉·菲奧里納多次公開聲稱惠普的頭號對手就是“巨無霸”IBM，而且電子產業(yè)的規(guī)模又直接決定成本和競爭力的背景下，惠普決定不按常理出牌，而通過并購迅速擴張規(guī)模直逼IBM的動機，還是不難理解的。

而與之相關的另一件事，就是對于此次兼并的贊成勢力與反對勢力，對員工（因為惠普員工也是股東）的游說和拉攏，以及員工們在2002年3月的“莊嚴”抉擇。一時間惠普內部也是唇槍舌劍，熱鬧非常。但正如高建華所認為的，公開的終究是好的。兩派論戰(zhàn)一開，對于惠普兼并康柏的得與失、誘惑與風險，就都全面地呈現(xiàn)在了所有人面前。這間接地使得惠普員工對于整合的必要性，以及整合過程中可能出現(xiàn)的問題，都做到了心中有數(shù)。

人們常說：“不打無準備的仗”，而在一種公開、平等的平臺上進行開誠布公地爭論，無疑就是一種統(tǒng)一大家思想、進行充分準備的絕好方式。用高建華的話說，就是：“信息透明化以后，自身免疫力就會不斷提高?！倍嘈沃?，我們很多企業(yè)則過于迷戀“保密”和“暗箱”，結果使得我們每走一步都不知道下一步會發(fā)生什么，這才是最大的風險。

〖人心惶惑，是最大的困難〗

雖然論戰(zhàn)辨明了是非，雖然投票決定了結果，但卻有一個問題，一個要命的問題，始終縈繞在每一個惠普和康柏的員工心頭，揮之不去，那就是：“我的前途會怎么樣？”原來清晰可見的職業(yè)生涯計劃瞬間灰飛煙滅了，原來引以自豪的職務資歷也沒有了，而幾個月后自己在新惠普當中究竟會脫穎而出，得到更大發(fā)展，還是就此丟掉飯碗，成為“被壓縮的成本”？——要知道老板卡莉已經發(fā)誓要縮減25億美元的成本，而裁員肯定是首當其沖的——這里的變數(shù)實在太多了，誰也不敢對自己的前景打保票，包括高建華這樣的惠普老臣。至于原康柏（中國）的員工，更是底氣不足，惶惶不可終日。一些自知前途渺茫的康柏（中國）高層經理人，在宣布合并之前就干脆辭職走人，比如康柏（中國）總裁李金水。而留下的，也大多持觀望態(tài)度。

高建華回憶說：“從股東投票拍板合并之日起直到完成定員工作的3個多月，惠普與康柏員工就是這么‘觀望’過來的?！倍袊萜障鄬υ蛋兀ㄖ袊┮鄬Ψ€(wěn)定一些，到2002年5月8日正式宣布整合開始實施時，原有的16名中國高層部門經理，沒有一個離職出走。畢竟中國惠普的優(yōu)良表現(xiàn)讓他們對自己更有信心。

但原康柏部分經理人的非正常出走還是對未來的整合帶來了一些困難。高建華介紹說：“比如說交接，正常時期至少交接人員會很認真很細致，而這時，離職的走了，而交接人員心里對自己也不踏實，這就造成了一些交接工作沒有做到位。于是后來就出現(xiàn)了一些諸如文件、公章雖然明知在公司，但就是不知道放在哪兒，也不知道找誰問的情況，以及搞不清楚原來曾對客戶有過什么承諾等等，這都給整合工作帶來了一些麻煩?！边@個茫然而躁動的階段，也正是整個整合過程中高建華感到“不確定性最多、困難最大的階段”。

〖“隔離室”總領一切〗

其實在雙方員工還在憂心忡忡之際，甚至在宣布合并之前8個月，惠普總部就已秘密組織上千人就如何實施這次破天荒的整合進行著有條不紊的準備和策劃。

從此次惠普整合康柏的構架看，最高策劃機構叫做“Clean room”，高建華稱之為“隔離室”。所謂“隔離室”，就是負責設計合并后公司的經營目標、組織結構、人員配備、360天計劃、任務分配等一系列事宜的專設機構，它的規(guī)模從最初的幾十人發(fā)展到最后達到上千人。各個國家、各個業(yè)務部門、各個職能部門都有代表參加。它也是由高到低分出總部、大區(qū)、國家?guī)讉€級別。具體到中國區(qū)的“隔離室”，它由十幾個人組成，其中來自原惠普和原康柏的人各占一半，當合并宣布后，“隔離室”就會解散。

從“隔離室”這個名字，我們就可以想像他們是怎樣工作的，甚至中國惠普總裁孫振耀曾比喻說就像關進集中營。高建華說：“這批人被要求不準與外界接觸，直到合并宣布，并承諾不得向外界透露有關合并的任何信息，否則會承擔法律責任。因為他們了解兩家公司非常機密的業(yè)務資料，一旦合并不成功（如果未得到政府或雙方股東的批準），那么他們必須做到不得將此期間所獲得的對方公司的資料用于競爭目的?！?/p>

〖軍令如山，拒絕“特色”！〗

除了以上任務，“隔離室”還要負責制定周密的實施計劃，包括每個業(yè)務部門、每個職能部門、每個大區(qū)、每個國家都有明確的實施計劃，包括：責任人、實施時間表和質量標準。這也是惠普很引以自豪的一部分。

[康柏留下的教訓]

高建華說，當他們在與康柏進行整合時，才驚訝地發(fā)現(xiàn)：康柏雖說幾年前兼并了天騰和DEC，其實到今天被兼并都沒有完成整合！雖說都叫“康柏”，卻仍然是兩個系統(tǒng)。惠普在總結原康柏的教訓時發(fā)現(xiàn)：原康柏在兼并整合時雖然也有“隔離室”之類的籌劃機構，但在宣布合并后，公司對于方案的執(zhí)行完全沒有控制與監(jiān)督。為了避免重蹈覆轍，惠普專門成立了一個前無古人的機構：“合并與整合辦公室”（MIO），負責橫向監(jiān)督全公司從“中央”到“地方”的統(tǒng)一整和行動。而這個專設機構在中國區(qū)的“主任”（即總負責人），就是高建華。

[“無條件執(zhí)行”]

惠普顯然深曉“執(zhí)行”對于順利整合的重要，于是明確向各部門提出了“adopt & go”的要求，也就是對“隔離室”的方案必須“無條件執(zhí)行”。高建華解釋說：“‘隔離室’的整合規(guī)劃基本上是全球統(tǒng)一的。惠普的四大區(qū)（本土、歐洲、亞太和日本）在內容上有細微差異，但在執(zhí)行標準上都是一樣的。”具體說，對于“隔離室”提出的任何方案，任何部門都不得以任何理由拒絕執(zhí)行，也不得以國情不同、業(yè)務不同、文化不同而提出修改意見。如果誰想爭論是非曲直，誰就走人！如果想留下，就要執(zhí)行。

其實道理很簡單：這次規(guī)模巨大的整合是一個很復雜的系統(tǒng)工程，任何微小的改動都會導致“牽一發(fā)而動全身”。如果中國區(qū)強調中國的特殊情況，那么韓國區(qū)、新加坡區(qū)也都可以找出相同的理由來拒絕執(zhí)行，誰都能找出一大堆“特殊”，那么最后整個合并就會失控。

由此聯(lián)想到我們，向上級反映本地的特殊情況總是那么理直氣壯，完了總有一句：“這事兒是死的，可人是活的嘛。萬事總有個變通?！逼鋵崳⒉皇恰白兺ā辈粚Γ谟谖覀兛偸菍ⅰ白兺ā碑斪鞯谝晃坏?，在“變通”當中很隨意地湮滅“原則”。為什么公認中國企業(yè)的執(zhí)行力差？動輒就想“變通”的意識難辭其咎。

〖“從零開始”，全員下崗〗

“隔離室”在進行新惠普的組織設計時，奉行“從零開始”的原則，也就是將原有組織結構和人員崗位全部廢除，完全根據新惠普對業(yè)務市場的預測，進而決定銷售目標，繼而進行組織設計，最后決定適當人選。此外還要核實成本預算，明確盈利目標。

[成立四大業(yè)務集團]

在此基礎上，新惠普將原有的“惠普”、“康柏”兩個品牌和眾多產品線全部一分為四，打造出了：企業(yè)系統(tǒng)集團(ESG)、信息產品集團(PSG)、打印及成像系統(tǒng)集團(IPG)、專業(yè)及支持服務集團(HPS)四大業(yè)務集團。而這樣做的目的，是想通過全面整合原惠普和康柏高度重合的產品和客戶，實現(xiàn)兼具小公司靈活性和大公司資源優(yōu)勢的組織結構。

[總裁也要轉變心態(tài)]

而這也就意味著：原來的員工，不論是原惠普的還是原康柏的，在宣布合并之日起，就全部自動下崗了！這樣對于個人來說，失去了原先可依賴的資歷，但對于企業(yè)來說則省去了一個很大的包袱，因此高建華稱其為：“有史以來的一個壯舉”。

中國區(qū)總裁孫振耀的回憶很有代表性：“2002年3月的一天，我在上海，接到我的老板的電話：‘經過我們的一番選擇，決定由你擔任中國區(qū)的總裁?！且惶?，我在我的筆記本上記下：從今天開始，我從老惠普辭職了，我加入的是一家新公司。我要用一個新的心態(tài)，來看這個公司?！倍聦嵣?，孫振耀的頭銜雖然還是中國惠普的總裁，但由于四大業(yè)務集團的設立，其實質職權已今非昔比。在此情況下，轉變心態(tài)、忘掉過去確實是轉變角色的第一步，否則就只能深陷在迷戀過去的痛苦中不能自拔。

在中國區(qū)正式開始整合的5月8日，除了被任命為新中國惠普總裁兼下屬企業(yè)系統(tǒng)集團總裁的孫振耀，以及另外三個業(yè)務集團的總裁，高建華就是整個中國惠普第5個有明確工作的員工。他的職責就是將“隔離室”的總體規(guī)劃變成可操作的具體方案，并監(jiān)督實施到位。而其他人，就是接著干原來的業(yè)務，直到有一天自己接到通知被某個新部門相中。

〖靠培訓實現(xiàn)“快速啟動”〗

由于外界對文化融合與人員整合的擔心最多，所以合并開始后，惠普就采取了一系列措施來進行新公司經營戰(zhàn)略、企業(yè)文化和產品方面的培訓，并安排各種活動加速人員的交流，比如：跨部門、跨職能的情況介紹。

這些培訓主要集中在合并開始后的頭兩個月，惠普謂之“快速啟動”。高建華介紹道：“‘快速啟動’由人力資源部實施，我們MIO會檢查他們，諸如哪天之前各個部門的出席率、完成率是多少。我們的責任就是保證每個人都要參加這些培訓?！?/p>

惠普深知：“保持有效的信息溝通是合并成功的關鍵要素，因此MIO在整合的開始階段，定期會向全公司發(fā)布與合并有關的信息，如：合并新聞（像總公司和各分公司部門合并時間表）、文化融合（像工作方式和工作習慣的交流）、組織與人員（像已經確定的機構、已經任命的經理）、紀律與運作規(guī)范(像著裝規(guī)范)、業(yè)績與進展（像各產品線、各市場的業(yè)績）等等。也就是說，MIO要在項目進行中隨時通報進展：已經完成什么？正在做什么？將要做什么？讓大家有思想準備，而不是等任務完成以后再說。這是為了保證大家有知情權，從而提高合并工作的透明度?！?/p>

除此之外，還有很多正式的溝通渠道和非正式溝通渠道，像：定期的全公司員工溝通會、人力資源部門出版了《新惠普員工手冊》。而高層管理人員與一線員工的非正式會議，則通常安排在咖啡店或餐廳進行，以創(chuàng)造一個寬松融洽的氣氛，屆時不談業(yè)務，只談大家關心的問題。

〖文化整合居然波瀾不驚〗

而在這些整合行動開始之前，高建華也曾和很多人一樣，擔心這次整合中的文化沖突可能會激烈。然而運作起來之后卻發(fā)現(xiàn)，事實并非如此。

[規(guī)模式整合的魅力]

高建華認為：此次整合中的文化融合沒有想象中那么嚴峻。而直接原因就是在于這次不同以往的并購模式：“以往的并購都是互補式的，因為彼此業(yè)務之間互不了解，在整合當中彼此的溝通與合作就會有障礙。比如：你要推行一個統(tǒng)一的政策，可他只要說一句：‘我們這行你懂嗎？不懂你插什么嘴？’就可以把你堵回來。可這次，大家干的都是一行，甚至做一種產品，服務一個客戶，彼此太熟悉了，思維方式都一樣?！币簿褪钦f，如果雙方想真誠合作，就不存在隔閡；如果一方存心抵觸，也蒙不了對方。

[文化變革早就開始了]

但高建華認為更深層次的原因在于：惠普在卡莉·菲奧里納擔任CEO以來，原先膾炙人口的“惠普之道”就已經不斷在變了。一上臺就將原先帶有家族色彩的公司名稱“HewlettPackard”變?yōu)椤癶p”兩個字母，就表露了她打算改造惠普文化的意圖。

在外界一直認為本次合并就像以前的歷次合并一樣，是強勢文化吞并所謂弱勢文化時，高建華不以為然，他指出：“其實這次整合的另一個初衷，包括為什么選擇康柏，都在于卡莉其實非常欣賞原康柏的很多做法，比如：原康柏文化強調速度、強調重視客戶等等。而原來惠普文化重視的是什么？是員工的利益（而不是現(xiàn)在流行的股東至上）；是和諧、人性化的工作氣氛（而不是高薪酬）；是大家高度一致，永遠不紅臉（而不是雷厲風行）。最終老惠普就像一個家庭，成了一個人們最愿意就職的場所?！睘榇耍呓ㄈA還為老惠普下了一個很有趣的定義：“資本主義社會里的社會主義企業(yè)”。但這都已成過去。

因此，如果說很多原康柏員工在整合之前還很擔心的話，那么到了整合過程中，他們反而并不感到別扭，甚至似曾相識，因為很多新惠普的做法都是原來康柏的做法。比如：新惠普文化的一大變化是增加了“速度”、“靈活”、“客戶”等新元素，恰恰都取之于原康柏。對此，高建華回憶說：“過去的惠普決策都是商量式的，做什么產品，選哪個市場，大家充分論證，顯得決策速度慢，但是準確度很高。因此過去惠普走得很穩(wěn)，幾十年不犯錯誤?！倍裉?，“合并以后，客戶滿意度指標將變成評測高層經理的一個指標及他們薪水的一部分，這是與以往非常不一樣的地方。"中國惠普總裁孫振耀說。

〖融合文化，關鍵在于細節(jié)〗

但是，彼此再熟悉，終究還是要有差異的，而且有些差異在事先是難以預計到的。高建華所負責的MIO一共4人，除了他本人來自原惠普外，其他3人都是原康柏的，目的就是為了便于兩方面的溝通。很快，他們就發(fā)現(xiàn)了這樣一個不大不小的問題：員工之間溝通，是用電話留言，還是用電子郵件？

[電話留言與電子郵件]

緣起是原惠普的員工都喜歡面對面或用電話留言溝通，而康柏的員工則喜歡用電子郵件。當雙方合并后，馬上就出現(xiàn)了這樣的問題：喜歡用電子郵件的員工，即使就坐在另外一個員工的旁邊，也喜歡發(fā)電子郵件，這就令另外一方感到很不舒服：干嘛不先打聲招呼？而喜歡電話留言的員工給對方留言后，如果沒有得到及時的回復，也感到不舒服：你怎么這樣對待工作？……

孰優(yōu)孰劣，孰是孰非？高建華分析道：“按以前惠普的要求，公司會找第三方做檢查，要求員工不管身居何處，每24小時都至少聽一次留言信箱。否則，你就要向公司進行解釋。這就迫使每個惠普員工不管到哪個地方，不干別的，先拿過電話進入惠普系統(tǒng)接聽自己的語音信箱?？陀^說，這種溝通速度很快，不用上網，但是先決條件是雙方有很好的互信關系。否則事后空口無憑，很多事情都可以賴帳。但以前惠普不會有賴帳的，因為文化。如果你在公司賴一次帳，以后就會為這個環(huán)境所排斥。而在原康柏，根本就沒有語音留言系統(tǒng)，就靠電子郵件，白紙黑字，清清楚楚，但問題是顯得生硬。而且員工每天都會收到大量郵件，這種沒頭沒腦張口就要辦事的郵件，很容易被忽略甚至反感，這是人之常情?！?/p>

怎么辦？于是MIO通過每周一次的整合簡報，向大家說明這一問題，并征求大家的解決方法。最終，在新惠普精神的氣氛下，公司更多地借鑒了原康柏的做法，以避免出現(xiàn)差錯。同時在全公司也都建立了留言系統(tǒng)，但不再進行檢查。

《新惠普員工手冊》

在不斷就上面這些細節(jié)進行總結之后，最后中國惠普的HR部門出了一本《新惠普員工手冊》，從上下班如何著裝到如何醫(yī)療報銷，一應俱全。高建華說：“這其實都是原來惠普人力資源的做法。這本小冊子，我們是整個亞太區(qū)唯一做出來的。因為開始我們是每周一次的簡報，但我們發(fā)現(xiàn)報紙形式人們總是隨看隨丟，而只要做成雜志，人們就會把它放進書架保存起來，等到有疑問時就可隨時查閱。所以我們做的這個東西，亞太區(qū)評價很高?？梢哉f，在文化整合上，我們中國區(qū)是走在了前面。很多前康柏的員工一看這本小冊子，就會感到惠普做事很人性化，而老惠普員工則會感到很熟悉、很親切。”

可見，只要是文化，它就不會只停留在標語上，而一定會表現(xiàn)為諸多“活”的細節(jié)。因此成功的文化整合，首先就應該是對這些細節(jié)的關注。具體到這個案例，整合者的首要責任就是發(fā)現(xiàn)并迅速總結出這些細節(jié)，用一種恰當?shù)男问酵▓蠼o全體，一方面引起大家重視，另一方面有利于積累、保留，而且還要群策群力。因為既然是文化，就不是一兩個人下個命令能解決的。然而我們，常常是“文化”二字喊得山響，總覺得一談“文化”就一定是慷慨激昂的“大手筆”。可除了那些貼在墻上的口號，對實實在在的現(xiàn)實細節(jié)，我們給予過多少關注？換句話說，如果這發(fā)生在我們的企業(yè)里，我們會當回事嗎？即使當回事，我們又會不會只是憑領導的一句話“當機立斷”呢？

〖最復雜的是分解項目〗

通過這次整合實踐，高建華發(fā)現(xiàn)：“最難的，既不是文化整合，也不是人才整合，而是工作流程與工作方式的整合，也就是項目整合。”

為什么是項目整合？“畢竟從‘真空狀態(tài)’中做出的計劃到變成現(xiàn)實，還有很長的路要走。單單是理解每一項任務的目標就非常困難，理出一個頭緒更不容易。具體說，首先是項目特別多，項目多了涉及人就多；其次就是時間跨度很大，一共365天的跨度。為此，我們要將這個跨度分成30天、60天、90天、120天和180天，像路線圖一樣。更主要的是，我們MIO的第一個任務，也是最艱巨的任務，就是把‘隔離室’設定的大項目分解為若干小項目，然后要把項目進度具體到每一周，并且確定好項目負責人、完成期限和完成質量標準，最終做到把復雜的問題簡單化。因為‘隔離室’交給我們的，還不是完全成型的執(zhí)行方案，還只是‘素材’，只是說我們要做什么。很多具體的實施方案，如：誰來做、什么時間完成等，都要我們自己來完成。開始布局時確實感到很復雜，有難度，但等都分解完了，再去執(zhí)行就不難了，因為這個過程你覺得可以控制了。”

當涉及執(zhí)行過程中有沒有推行不下去的阻力時，高建華很是欣慰：“MIO作為整合的監(jiān)督執(zhí)行機構，在公司里面很有影響力，沒有人敢不積極。因為一旦誰那里出了麻煩，我就會把問題發(fā)給很高級別的人，這對他們的影響將非常大。畢竟這是公司頭等大事，誰也不想讓別人在這個節(jié)骨眼兒上告自己一狀。”

〖定編是各部門“養(yǎng)”出來的〗

項目分解完了，接下來要做的就是定編定人。只要涉及“人”，事情就會變得復雜起來，特別是這次合并一年來，惠普共裁掉了17900人，僅原來的中國惠普就有200多人被裁掉。乃至于孫振耀跟記者開玩笑他曾擔心會有員工“扔炸彈”或者“暴動”！然而最終，定員過程卻進行得異常風平浪靜。高建華認為主要是惠普做了如下努力：

[火速定人]

合并宣布后一個多月的時間，公司各部門就要完成全球所有10萬多個崗位人員的配備和選擇。這聽起來實在有些不可思議，然而這就是現(xiàn)實的要求。而事實上，中國區(qū)的定員工作，只用了47天就全部完成了，確實是神速。“中國惠普的進度，比亞太區(qū)、比美國都快了很多。因為合并對每一個員工都存在著不確定性，如果不確定性時間拉得很長，人的心理就會有焦慮、恐懼，同時工作效率也會嚴重下降。另一方面，也可能會被別的公司挖走，或者自己出走。所以在整合人員的時候，我們特別強調速度?！敝鞴苋肆Y源業(yè)務的中國惠普副總裁孫逢舉這樣對外表示。

[“上一級選下一級”]

那么，新惠普是如何迅速實現(xiàn)定編定人的呢？高建華介紹說：首先就是前面說過的“全員下崗”，從而打破一切原有的對人員使用的限制。進而，此次整合中對人員選聘的原則是“上一級選下一級，沒有協(xié)商，沒有討價還價”，這樣選人的速度自然就會非?？臁Ｍǔr值大的員工可能有多個崗位可供選擇，而有些員工可能一個選擇也沒有，只能等待人力資源部的最后結算。

[沒有裁員指標]

對于定編，外界一直猜測惠普內部存在裁員指標，對此高建華進行了澄清：“這次整合當中根本不存在指標問題或比例問題。因為真正支撐企業(yè)的不是比例，而是你可以做多少生意。根據流程設計，每個新被任命的部門負責人都要考慮：‘我能養(yǎng)活多少人？’總部的態(tài)度是：‘只要能養(yǎng)活得起，你就招，最后決策權在你?！唧w過程是：首先評估我這個部門的市場前景有多大？比如說能做一個億的生意，那能賺多少錢？根據賺錢的比例再估算我能花錢的比例，比如說我最多支出10%，那就是1000萬。而1000萬我能雇多少個人呢？據此我就能算出我這個部門對于各類市場價格的人才各需要多少。那么我再和現(xiàn)有的各類人員數(shù)量進行比較，從而決定不同類型的人員各裁員多少。而雙方達成一致的，則馬上任命。這樣一層層往下任命，一共有7層?？傊歉鶕銟I(yè)務利潤的承受力來決定。”

[“影子經理人”]

在此次流程設計當中，高建華遇到了一個可能只有惠普這樣高度信息化的企業(yè)才會遇到的特有問題：由于像IT、HR、商務、財務、CRM等管理系統(tǒng)的整合需要一段時間，所以在統(tǒng)一的新系統(tǒng)沒有完全成熟之前，就不得不先保留原有兩套系統(tǒng)。這就給人員管理和業(yè)務管理帶來了很大挑戰(zhàn)。

比如說：高建華的部下來自康柏，而各自原先都各自有一套管理軟件系統(tǒng)，導致他們彼此都進不去對方的系統(tǒng)，于是一些必須在系統(tǒng)內完成的管理程序就無法進行。那怎么辦？高建華說惠普的辦法是：“找一個假的來過渡一下，我們叫他‘影子經理’，也就是在他原屬公司里找一個人來充當影子。諸如出差許可之類的手續(xù)，都是我的部下在系統(tǒng)內先發(fā)給他，然后他再給我，由我來同意，他再過道手在系統(tǒng)內給予答復。所以，那個人就是一個傳聲筒，不承擔任何責任，真正的決策完全由現(xiàn)任上司負責。這在組織上就保證了系統(tǒng)的有效運作?！边@恐怕也算是新惠普追求靈活性的一個發(fā)明吧。

〖定員是斜著切出來的〗

[不準降級使用]

對于這次人員任命，高建華特別強調了惠普的一個原則：“凡是沒有被選中的中高層經理，一般不得降級使用，也就是不能一級級地往下壓。為什么？首先在外企，經理人的薪酬是不能降的，那么帶薪降級顯然是不合算的；另外降級的經理人自己心里也不痛快，而一個不痛快的經理人只會帶來破壞力；再者如果降級使用，就勢必意味著最終被裁減的都是下層員工，而這將直接導致公司的臃腫與官僚化，這也與公司的整合目的背道而馳。所以凡是這一層選不上的，就直接解聘?！辈诲e，我們的企事業(yè)單位多年來也一直在搞機構精簡，但為什么收效不大，或容易反彈？一個重要原因就在于我們對于被剝離人員總是于心不忍，總是寬容地降級使用，而這樣的結果對于組織和事業(yè)的傷害都是極大的。

[“斜著”裁員]

具體到裁員，高建華對這次惠普的做法非常欣賞：“這次的一個裁員原則就是‘斜著切’。什么叫‘斜著切’？就是說并不是各層級的員工按同比例裁減，而是在金字塔形的組織結構圖中斜著切一刀。這也就意味著：層級越高，裁減的比例越大。這樣既保證了大多數(shù)員工的積極性，也保證了合理的成本結構。”

[任人唯賢的保證]

在我們身邊，拉幫結派是我們很熟悉的一種人際狀態(tài)。而此次惠普定員，既然采取“上一級選下一級”的方針，會不會出現(xiàn)原惠普、原康柏的經理人熱衷選自己老部下的情況？這時高建華反問了一句：“如果對方是一個非常優(yōu)秀的員工，你會棄賢求親嗎？在惠普，一切都要看真本事。如果大家都說那個小伙子不錯，而你偏偏把他開了，那你這個經理人在業(yè)界的名聲就算完了。作為職業(yè)經理人，最怕別人說他不公正。那么，你說：他原來在那邊，我不了解他怎么辦？那我告訴你：你可以找他那邊更高級別的人，找三四個人，讓他們說在這幾個人里面誰最好。他們會告訴你誰誰誰比較好，那么基本上也就這么定了。最終挑你的人是誰？不是我，而是大家，人員問題就解決了。”

〖裁員絕非一裁了之〗

裁員，無論如何都是冷酷的。那么如何對待離職人員，是任何整合工作中都回避不了的問題。在這次惠普康柏的整合中，對待普通的離職員工，惠普要求前任經理要做好溝通，明確離職時間表，并提供優(yōu)于國家標準的經濟補償。

“對那些因為工作需要，或特殊原因暫時需要留下，但是將來肯定要離開的人員，公司則提供特殊的獎勵計劃，鼓勵他們留下來站好‘最后一班崗’，同時也能得到不錯的待遇。因為一旦這些人突然走掉，很多工作后來者可能接不上，會給合并帶來負面影響。除此之外，對于那些關鍵崗位的經理和員工則提供‘挽留獎金’，希望他們能留下來至少一年以上，以保證合并的順利進行和業(yè)務的正常運作?！敝?002年7月31日，新中國惠普的人員基本確認完畢。

通過以上幾部分，惠普此次整合措施之細，可見一斑。由此聯(lián)想到國內企業(yè)，但凡不景氣或趕上企業(yè)改制，我們也都會裁員。但我們有多少企業(yè)只是簡單地“一刀切”呢？而且這一刀大多不是依據市場，而常常是不用動腦子地依據諸如“年齡”、“學歷”等一兩個（能將這兩個因素結合起來就算不錯了）與企業(yè)經營無關的因素，閉著眼一刀剁下去了事，管它是不是血肉橫飛。這樣做雖然貌似公平合理，被裁的員工也通常有苦難言、不會鬧事，一切都顯得既省心又省事，但問題是自欺欺人之余，誰來真正為企業(yè)的持久發(fā)展負責呢？！

〖MIO, 整合成功的“寶典”〗

如果現(xiàn)在問惠普的中高層經理人：這次整合成功，惠普的最大收獲是什么？他們一定會說：成立MIO。成立公司合并與整合辦公室（MIO），用惠普自己的話說，就是一個“寶典”。

且聽統(tǒng)領中國區(qū)MIO的高建華娓娓道來：“MIO的創(chuàng)立，意味著從全球，到各大區(qū)，再到國家，都有一個獨立的團隊扮演監(jiān)督者和協(xié)調者的角色。這個團隊的人來自各個業(yè)務部門、職能部門，一般都是有一定影響力的高層經理擔任，當然也有普通員工參與。這個機構負責接收任務、監(jiān)督實施、匯報進展，并對跨部門的項目進行協(xié)調。

[不得延誤的嚴格督察]

“MIO采用垂直領導方式，各級MIO每周都要向總部報告‘隔離室’制定的實施計劃進展情況：如果有偏差，原因何在？有哪些事情自己解決不了？取決于哪些因素？這樣就可以清楚地了解項目實施情況，監(jiān)督各項任務按時完成。

“MIO的報告也很有特色：它采用不同的顏色來表示項目的進展情況，使得報告一目了然。藍色代表項目已經順利完成；綠色代表項目正在按計劃實施；黃色代表項目在實施過程中有偏差，不能按時完成任務；紅色則代表項目出現(xiàn)重大問題，要么還沒開始，要么實施不下去。而且，每周的報告必須嚴格按鐘點送到，哪一級沒有按時遞交，上一級也毫不猶豫地給它打出紅色標記，視同實施擱淺，并通報全球MIO。我記得越南區(qū)就曾連續(xù)幾周都是紅的，如是幾次恐怕就要走馬換將了。”

[三權分立，互相約制]

如果我們跳出MIO機構本身，“從整個合并實施的總體架構上看，基本上是按照設計者（隔離室）、執(zhí)行者（各業(yè)務部門、職能部門）和監(jiān)督者（MIO）三權分離的原則來運作的，這就形成了有效的監(jiān)督約束機制：

執(zhí)行者制約設計者：“‘隔離室’的人雖然管設計，但他也不知道自己將來干什么。所以說‘隔離室’的人在做計劃時為自己預留一個位置是不可能的，因為分配位置的不是他，這就形成了有效的監(jiān)督約束機制。

監(jiān)督者制約執(zhí)行者：“執(zhí)行者是各業(yè)務部門、職能部門。過去只是他的老板考核他，而現(xiàn)在除了老板，還有我們第三方MIO。你可以糊弄你的老板，卻糊弄不了我。因為你的業(yè)務跟我沒有關系，我直接報告給國家一級的總裁。我不管你是不是有客觀情況，只要你沒有完成，任何理由都無濟于事。如果責任不在你，你就去找有關部門解決問題，這都是你的事情。所以責任人就你一個，你甭管用什么辦法，只有把事按時辦了，才算完成任務。所以說，這就很好地避免了諸如小團體利益、地方保護、個人利益等問題?！?/p>

審計者制約監(jiān)督者：那么，具體運作中，又如何保證MIO能很好地扮演第三方監(jiān)督者呢？高建華說：“關鍵靠審計?！痹诟骷塎IO每周的報告匯總到大區(qū)或總部后，如何鑒別內容的真實性？如何保證這里面沒有虛假成分？如何保證大家的評估標準是一致的？這都需要通過幾次定期審計來核查，確保無誤。

“審計要求我們在上報完成任務的同時，要保留已經完成任務的證據，以便接受審計，比如：一份電子郵件、一份文件、一份通知或一份評估報告。

“而當合并項目實施到一定時間后，判斷一個國家的合并任務完成與否，就要通過加權分析法來檢查各個項目的進展情況。因為一個大項目細化成若干個小項目后，有些小項目完成了，有些還沒有完成，只有規(guī)定了任務完成的百分比以后才好鑒別。所以我們把小項目分成三個等級，重要任務加權分為3分，次要任務2分，一般任務1分。如果一個大項目有超過90%的小項目任務完成了，這個大項目就算完成了。

“對于各個國家級MIO提交上來的合并項目進展情況，全球MIO管理團隊會有選擇地到重點國家進行審計，當然事先誰也不知道選擇哪些國家，這樣大家都會認真對待。到一個國家后，他們會聽取某個國家公司高層管理人員的匯報，走訪相關的管理人員，與MIO團隊交流，從而核實相關的內容，并做出審計報告，提出改進意見或下一步行動計劃?！?/p>

〖大幕提前落下〗

即便整合大幕即將落下時，惠普仍有嚴格的程序控制。

高建華說：“當一個部門的所有大項目都完成后，就可以申請退出MIO；當一個國家所有部門的大項目都完成后，整個國家的MIO就可以解散，就算完成了其歷史使命。因此有嚴格的流程來管理，解散國家一級MIO的申請需要得到相應國家的公司決策委員會所有成員的批準才能報到大區(qū)去，然后由大區(qū)MIO負責人批準后正式生效。

“今年4月底，整個中國區(qū)的整合用了不到1年的時間（原來預計是2年）就完成并通過了審計。最終就是孫振耀和我聯(lián)合簽署的文件向全中國區(qū)的員工宣告：‘我們這一歷史使命已順利完成’的！”高建華不無自豪地對本刊說。

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