快速消費品的大區(qū)經理們經常會為區(qū)域市場內的價格問題而苦惱，省級區(qū)域市場價格體系設計，到底難在哪里，如何解決呢？下面，我們請營銷診斷專家陳小龍先生為大家做培訓。　　

　　一般來講，我們對于省經區(qū)域市場價格體系設計，要注意這么這幾個問題：

　　廠家到岸價、經銷商批發(fā)價、二批批發(fā)價、鄉(xiāng)鎮(zhèn)及市場內終端賣出價、零售價以及零售小店渠道和商超、大賣場之間的價格關系。以下是省級市場價格體系設計之中的重點和難點，下面一一解剖分析：

　　領近區(qū)域的價格體系　　

　　就是鄰近區(qū)域的定價情況，你要考慮，如果你的價格高，那么臨近的省份的貨很快就會進來。如果你的價格比臨省低，那么鄰近區(qū)域很快又會向公司總部投訴你竄貨。　　

　　在這種情況之下，我們就要平衡一下?！　?/p>

　　前面講的是鄰件省分的價格情況。同一省的價格體系可以根據市場的情況有所不同。比如，江西省南昌市和贛州市場的價格可以不相同，因為，南昌要把貨賣到贛州，或是贛州要把貨賣給南昌，這個都是很費錢的；但是如果南昌和價格和九江有所不同，這兩個距離僅一個小時車程的地區(qū)恐怕很快就要打一場價格戰(zhàn)了?！　?/p>

　　跨區(qū)竄貨情況　　

　　就是有的產品，并不是區(qū)域獨有的，在較遠距離的地方，如果物流發(fā)達或者商務往來頻繁的地方，比如說，廣州的貨竄到云南昆明、一直到陜西西安，近一點的，到江西全省、湖北武漢、福建廈門等地方，都是非常之方便的，如果你的定價較高的話，那么這種跨區(qū)竄貨隨時會產生。　　

　　例如：我們在操作云南市場的時候，有好長一段時間，經常發(fā)現云南市場上有廣東市場的貨，總是堵，總也堵不住，這個是因為，我們在云南的價格，就是普遍比廣東地區(qū)的進貨價要高幾個點，當時，大家大部分的意見是把云南的供貨價調整到和廣東一樣，但是，后來我們采取了另一個做法，就是先不調整價格，而把這個價格差價，做為一種促銷，來扶持市場，云南仍維持較高的市場價位，對于廣東的竄貨睜一只眼閉一只眼，把市場沖開，對于云南這個新發(fā)展的市場來講，也是有好處的?！　?/p>

　　省內行業(yè)之中的平均利潤體系　　

　　我們知道一個簡單的道理，那就是如果價格高的話，銷量可能會相對較低。價格低的話，可能比較容易提升銷量?！　?/p>

　　在快速消費品行業(yè)之中，在不同廠家的同類產品，受關注的程度大致相同的情況下，我們就拿食品來講好了，如果一箱批發(fā)價為50元的食品，同行之中，普遍是加一元賣出去，如果我們的利潤設計為0.5元，那么，我們就不能吸引批發(fā)商銷售，如果我們的批發(fā)利潤情況設計為2元，這樣一路加下去，那么，我們在零售終端的市場價格就沒有競爭力，影響我們的銷售。所以，我們的產品應該平衡到這些因素，在沒有非常特別的賣點情況下，價格應該在平均利潤的左右?！　?/p>

　　區(qū)域的成熟度　　

　　如果這個產品在本區(qū)域內并不成熟的話，那么，沒有必要把價格定得太低，價位定得高一點的話，更有助于產品的推廣?！　?/p>

　　如果是區(qū)域市場內市場非常成熟，已經形成固定銷售價格，這種情況之下，無論這個價格是過高，還是過低，最好都不要立即動手，要仔細觀察整個價格體系之中，每個渠道成員他們定位背后所隱藏的原因?！　?/p>

　　例如：廣東有一家公司，在新的領導上臺之后，認為現行的價格體系不足以滿足公司利潤方面的需求，另外，在同行業(yè)中，其它廠家不斷做促銷，而自己公司因為價格體系方面的問題，利潤空間太小而無法做促銷，于是，幾上高層領導想到一塊去，結論是全面提價，這次提價沒有考慮太多，因為大家實在被可能存在的利潤興奮得沖暈了頭腦，提價時也個別征求了公司銷售人員、經銷商的意見，有很多人提出反對提價，有的人又覺得如果不提價公司也沒有發(fā)展，反正都是死，還不如搏一搏；公司領導最后決定，提價。提價時，正值銷售高峰期，在公司宣布提價前，經銷商紛紛提款搶貨，公司領導見到一下子有這么多的回款，非常高興，全廠工人也是加班加點趕貨，大部分經銷商都儲備了兩個月的貨，這件事的發(fā)展，接下來情況其實并不難猜到，兩個月，全廠回款一落千丈，公司領導認為這個是在消化存貨，不足為懼，但是三個月、四個月去了，回款依然少得可憐，原來提價之后，經銷商覺得新的價格體系根本沒有辦法賣出去，準備選擇其它家的貨，有的則不斷給廠家施壓，要求恢復原價，結果在各方壓力之下，價格又恢復了，但是二批和零售商則不答應了，他們的最大的受害者，他們在極度受傷的心理下，只能選擇經營替代品。公司沒有辦法，又拿出一部分錢來，做二批、零售商的促銷，安撫渠道成員，可是消費者已經因為零售價格過高，而選擇了別的品牌產品，更可怕的是，以前那些忠誠的顧客有了機會試用別家的產品，現在覺得還非常好用。整個價格體系完全因為這次不理智的提價而毀于一旦。  

　　產品在同類產品之中的替換與被替換程度　　

　　如果能夠很好地替代其它的產品，那么，價位可以設計一個打擊性的定價，就是價格方面盡可能貼近，利用資源打競品。　　

　　例如，在華中某省，我們曾經為一個廠家設計打擊性價格策略，這家公司有一款醬油對于雀巢美極的鮮味汁，能夠很好地替代它。在同規(guī)格的產品中，雀巢美極的鮮味汁零售價為35元；而這款醬油實際上只要賣10.5元/瓶即可了，但是，我們最后的設計價位是零售價22元；中間巨大的渠道利潤變?yōu)榇黉N支持，我們設計了好幾個有針對性的市場方案，分步實施，在不費廠家一槍一炮的情況下，極大的提升了這個區(qū)域我們產品的銷量，搶占了雀巢美極的較大市場份額。后來，隨著區(qū)域市場的不斷成熟，價格自然回落到我們的心理價位，這個產品也逐步在這個市場走上了良性循環(huán)的道路?！　?/p>

　　反過來講，如果是因為價格因素，容易被競爭對手替代的產品，那么，要么從價格體系上面就要在一定的條件事做出調整，不給競爭對手留下間隙，或者通過其它市場手段來鞏固和維護好良性的價格體系?！　?/p>

　　公司給省級區(qū)域給予的要求　　

　　為什么公司給省級區(qū)域市場內的要求也會成為定價的重要原因呢？這個是公司總部定價者們不會考慮的問題，但是，省級市場的負責人就必須考慮這個問題，在一個區(qū)域市場內，這個問題的實質就是，要在多長時間內，通過價格因素，使這個市場的拓展及成熟度控制在一個什么樣的范圍內。　　

　　如果公司對于省級市場的要求較高，那么，在區(qū)域市場的價格因素上面，省級區(qū)域市場的負責人就得做出讓步，也迅速拓寬市場銷路；反過來講，如果公司對于區(qū)域市場的銷量壓力不是太大的時候，那就要使各級渠道成員有一個盡可能大的利潤空間，以為將來市場銷量的提升，留出空間?！　?/p>

　　1999年，我在北京的時候，當時我們有一個產品是37.9元，但是經銷商就是賣38元；我看了非常著急，但是我的大區(qū)經理，對我說，價格好比就是雙刃劍，他沒有往下細講，我卻聽出了名堂，我們現在不管理價格，讓價格體系亂一陣子，對于我們擴大銷量反而有好處。大約一個月后，經銷商之間也覺得忍無可，向我們投訴，我們順理成章地約大家一起吃飯，會上談一個價格管理方案，大家按章辦事，我們知道，經銷商其實還是在暗地里搞價格戰(zhàn)，但是，只要不明目張膽地搞，這個價格體系其實還是健康的。　　

　　跨區(qū)域重點零售客戶的定價　　

　　在現代渠道日益強壯的今天，跨區(qū)域重點零售客戶的定價，尤其是那些全國性的KA，他們的定價，要成為區(qū)域價格體系設計的重要參照物?！　?/p>

　　我們還是以上面的那個雀巢美極鮮味汁的替代品來說，同樣的價格體系，在四川成都，經銷商剛開始操作的時候，非常開心，市場推廣積極性非常高，銷量提升速度也非?？?，但是，很快發(fā)現有一個問題，那就是這個完全相同的產品，在成都麥德龍只售13元，原來，是上海的經銷商把這個產品給配進去了，麥德龍總部又把這個貨配送到成都。后來，我們又為這里設計了新的策略來維護正常的價格體系。

　　我們告訴當地經銷商，第一，全部回購麥德龍的產品，讓那里有價無貨，打的就是麥德龍從上海遠程配貨不方便這個擦邊球；第二，運作一段時間后由廠家代表出面，與麥德龍談提價問題。

　　我們同時也與當地經銷商約定，這個時間不會太長，即便是這里堵住了，批發(fā)渠道等也會把其它市場的貨流進來，所以抓緊時間把量做上去。

　　而另一個問題，還是發(fā)生在麥德龍身上的，那就是麥德龍的地采政策，我們同一家公司的上海經銷商和廣東的經銷商，因為報價不一致使得麥德龍要按最低進貨架執(zhí)行。這個本來是公司因為運費的原因，上海經銷商的拿貨價比廣東經銷商的拿貨架要高，自然兩地報價不一樣，想一想，如果事先廠家由專人來管理商超，全國報價從中平衡，這個問題就不會發(fā)生了。　

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