珠三角“怪胎”

　　2002年3月的一天，編輯部收到一篇署名為邰XX(此處隱去原作者名)的文章。文章訴說了自己在順德一家民營企業(yè)做業(yè)務(wù)員的酸甜苦辣。在信的末尾，邰先生還指出了這家企業(yè)所面臨的問題。大致內(nèi)容如下：

　　希貴廠正潛伏著一股暗流，昔日上上下下一團和氣的氛圍正在被打破。老板剛剛聘請來了一位財務(wù)科長，是個女的，一口京腔，據(jù)說來自北京一家大型石化公司。表面看上去文文靜靜，兩只大眼睛水靈靈的，笑瞇瞇地向你套近乎—為你亂點鴛鴦譜，一會介紹她的外甥女，一會介紹她的親妹妹，最后不惜血本地向你暗示：“我的婚姻生活也不愉快……”。當(dāng)你不經(jīng)意間坦露心跡，說點兒“問題”出來，她馬上作為重要情報顛兒顛兒地跑去向老板匯報，邀功請賞。原來推銷員回廠里報銷差旅費和各種銷售費用很順利，現(xiàn)在難如上青天，老板簽了字的她都可以拒絕報銷。

　　希貴廠現(xiàn)在由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)變成老總個人的了，老板的心態(tài)就變了。昔日總漾在臉上的笑容也見不到了，面對我們這些推銷員時總陰沉著臉，像是審賊！原來推銷員拿到高額獎金，老板高興，還要開慶功會請推銷員們到大酒店吃飯；現(xiàn)在推銷員拿最基本的工資，老板都心疼，千方百計地拖欠。即使客戶做“希貴”買賣賺了錢，老板也不高興。

　　老板命令各線推銷員不允許接受客戶退貨、換貨，積壓了活該，誰讓你進了那么多的貨！我和伙伴們排著隊去找老板報銷各種合理的費用。原來幾萬元的廣告費，銷售部經(jīng)理簽字就可報銷，現(xiàn)在五百元的費用都要老板簽字！老板這個不給報、那個不給報，然后罵我們：“你們?nèi)岳锇峭?，只知為客戶說話，不為我老板說話?！蔽也蛔R時務(wù)地忠告老板：“我們?yōu)榭蛻粽f話，就是為你老板說話；維護客戶的利益，就是為你老板的前途負(fù)責(zé)！”

　　2000年元月，由“女特工”為老板挖來個姓許的營銷大師，做希貴廠的總裁助理。據(jù)說營銷大師做過老板極力推崇的廣東某大廠的高級職員，有把泥巴變成鉆石的真功夫，人家把營銷不叫營銷，叫“游戲”。營銷大師由“女特工”引薦來希貴游說時，懷抱著個黑皮箱。營銷大師一臉莊嚴(yán)地在廠區(qū)內(nèi)轉(zhuǎn)了一圈，對老板說：“您想在一年之內(nèi)把希貴廠的銷售額翻一番，從三億做到六億嗎？”

　　老板眼前陡然發(fā)亮：“想??！”

　　營銷大師沉吟一會又說：“兩年之內(nèi)做到十二億！然后股票上市，成為全球家電帝國，您想過嗎？”

　　急欲膨脹的老板一聽這話，正中下懷，即刻頂禮膜拜，連呼：“大師！知我者大師啊。不過，我就是沒敢往太大了想??！”

　　營銷大師推心置腹地說：“要想！您是我的長輩。大躍進大煉鋼鐵的年代您是經(jīng)歷過的。據(jù)說當(dāng)年有句順口溜‘人有多大膽，地有多高產(chǎn)’，這完全符合現(xiàn)代成功學(xué)！你想發(fā)財就能夠發(fā)財，你想成為世界企業(yè)霸主就能夠成為世界企業(yè)霸主！只要您敢于這樣去想這樣去做！”

　　老板眼睛發(fā)藍了：“我請你做我的職業(yè)經(jīng)理人，年薪三百萬！”  

　　營銷大師拉開黑皮箱的拉鏈，里邊裝的是厚厚一摞那家大廠管理體制的復(fù)印件，營銷大師說：“只要推廣大廠模式，您就會夢想成真！”

　　老板就是這樣迷信，建廠房請風(fēng)水大師做總設(shè)計，好端端的大廠房非要弄出九把大鍘刀，說是能避邪。往年廠慶一定要包個五十萬元的大紅包，從東北請個氣功大師來坐鎮(zhèn)，如今氣功大師涉嫌詐騙已經(jīng)潛逃國外，這次就請來了姓許的營銷大師。營銷大師上任后親自主持了新千年第一次銷售例會。那天的會議場面、氣氛的確不同凡響。全廠各部門、車間主管全部列席，墻壁上刷著大標(biāo)語：“向戰(zhàn)斗在前方第一線的將士致敬！”實際上，這是引蛇出洞，為政變放的煙霧彈。我卻蒙在鼓里，還被這句口號煽動得熱血沸騰。輪到我發(fā)言，有生以來我第一次口若懸河、侃侃而談：“我來順德十年，干了七、八個廠的推銷員，說句心里話，在‘希貴’干得最開心，最成功，最長久。為什么？因為我們希貴廠有一個寬松的環(huán)境，能夠讓人自由伸展的空間，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好處，老板用人不疑，上上下下都非常和氣，有一種親情，走遍珠三角很難找到像我們這樣的廠。營銷人員只有進沒有走，一干十幾年，與企業(yè)共存亡！希望老板能夠珍視自己走出來的一套最成功的管理模式！更希望老板能夠珍愛親自帶出來的一支訓(xùn)練有素、特別能戰(zhàn)斗的銷售隊伍，這是希貴廠最寶貴的財富。”說到這，掌聲雷動，我的推銷員伙伴們都在為我的發(fā)言拼命鼓掌。但我察覺到老板臉色不好，新來的營銷大師馬上黑著臉表態(tài)：“我也十分欣賞希貴成功的一面，企業(yè)內(nèi)部一團和氣，但是，不能沒有原則！”我深知，我的發(fā)言得罪了老板，尤其傷害了大師。除了老板之外，大家都知道大師的真實水平，希貴廠前辦公室主任對大師的來路做過調(diào)查。大師既不是轉(zhuǎn)世活佛，更不是企業(yè)經(jīng)營高手，僅僅是一位來自安徽偏僻鄉(xiāng)鎮(zhèn)的司法員，電大政法專業(yè)肄業(yè)，因勒索村民魚肉百姓而被開除公職，在美的車間做了一年勤雜工。但千真萬確是一位有心者，對大廠寫字樓每天處理的廢棄物格外留意，每天都要像個賊似的溜到寫字樓里的洗手間蹲一會，他窺探到一個重要機密：寫字樓里的白領(lǐng)們有一個極不衛(wèi)生的壞毛病，蹲廁所時也爭分奪秒地看文件，等出廁所時，順手就把那文件往廢紙簍里一丟……蒼天不負(fù)有心人，終于拾得大廠管理體制復(fù)印件一套……有一點毫無疑問：大師和“女特工”一樣，是整人高手！　　　　　

　　我就這樣離開了希貴廠，到現(xiàn)在為止，已經(jīng)一年多了。在這一年多時間中，老板請來的營銷大師對企業(yè)大開殺戒，好端端的一個講團結(jié)、講互助、鼓勵先進、追求效益，把客戶利益放在第一位的小家電企業(yè)，頃刻間硝煙彌漫、戰(zhàn)火紛飛。老推銷員全走了，營銷大師到人才市場上招兵買馬，為老板組建了一支營銷新軍，人數(shù)是過去的十倍，個個年輕、有知識，全是近幾年畢業(yè)的大學(xué)生，但銷售額卻直線下滑。營銷大師是這樣培訓(xùn)他的新軍的：“推銷員出去第一要騙，騙客戶的錢袋；第二要耍流氓，陪客戶吃喝嫖賭。”

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　　看完希貴的問題之后，我驚呆了，這難道是發(fā)生在兩年前的發(fā)達的珠三角的事情嗎？我不敢相信邰先生的敘述，因為在我的眼里，珠三角的順德一直是中國開放、發(fā)達的地方。格蘭仕、美的、科龍等企業(yè)一直是國內(nèi)活躍的企業(yè)，在這個十分利于企業(yè)生長的土地上怎么會出現(xiàn)這樣的“怪胎”呢？我必須去一趟順德，去希貴廠親眼看看。  

兩次變革

　　3月29日，順德，大雨。記者徘徊在希貴廠的大門外，沉思良久，決定還是先做外圍采訪。

　　通過朋友聯(lián)系到原希貴廠一位賦閑在家的高層——和希貴老總侯沛成一起玩大、一起創(chuàng)業(yè)的李先生。李告訴記者：“希貴太可惜了，老侯（侯沛成）是吃了沒有文化的苦啊。”

　　侯沛成自幼家境貧寒，沒上多少學(xué)（大約小學(xué)6年級就出來做工）。1985年，侯沛成帶領(lǐng)18個人，籌資大約3000元，在不到20平方米的地方創(chuàng)建了順德桂洲打火機廠。侯的努力讓這個小廠在3年內(nèi)成了亞洲最大的打火機生產(chǎn)基地。當(dāng)然，侯也從中掘得了第一桶金。

　　然而就在桂洲打火機廠成為國內(nèi)第一的時候，聰明的溫州人在打火機上取得了產(chǎn)品創(chuàng)新的巨大成果——一次性打火機出現(xiàn)了。對于順應(yīng)消費潮流的一次性打火機的出現(xiàn)，一開始桂洲打火機廠并沒有放在眼里。沒想到溫州的一次性打火機迅速席卷全國，桂洲打火機只好匆忙應(yīng)敵，但是這個時候全國第一的帽子早就被別人搶去了。形勢緊迫，擺在侯沛成面前有兩條路：要么跟隨溫州企業(yè)做一次性打火機，要么徹底放棄打火機，做新的產(chǎn)業(yè)。

　　侯選擇了后者，揮淚砍掉了打火機的所有業(yè)務(wù)，桂洲打火機廠也更名為希貴電器。這一年是1991年，當(dāng)時的格蘭仕還在做著鴨毛生意。

　　變革之后，侯沛成領(lǐng)導(dǎo)著自己的團隊以最快的速度開始了小家電的征程，電飯煲成了他們最初的主打產(chǎn)品。吃一塹、長一智，侯沛成十分注意自己的產(chǎn)品創(chuàng)新，在隨后的六七年間，希貴電器在產(chǎn)品創(chuàng)新上創(chuàng)造了驚人的奇跡。

　　1991年，希貴集團首開先河，推出具有煎、炒、蒸等多種功能的不粘鍋，引導(dǎo)了行業(yè)新潮流；

　　1994年，希貴集團研制出國內(nèi)第一只“電腦控制型”省電多用電飯鍋，受到廣大消費者和同行廠家的熱烈追捧；

　　1998年，希貴集團率先開發(fā)出“會說話”的電飯鍋和微波爐，受到國家領(lǐng)導(dǎo)人的高度評價和贊賞，被評為國家級新產(chǎn)品，并獲得國家獎金30萬元；

　　1999年，希貴集團又研制出“會說話”、帶遙控的電熱水器，再次當(dāng)之無愧地榮獲“國家級新產(chǎn)品”稱號和國家獎金30萬元。

　　為了增加產(chǎn)品創(chuàng)新的力度，希貴集團還專門成立了以化工原料、工程塑料為主導(dǎo)的多元產(chǎn)業(yè)，用來配合家電方面的涂料、塑料的應(yīng)用；企業(yè)還在產(chǎn)品多元上做足了功夫，先后上馬了電熱水器、燃?xì)鉄崴?、消毒柜、微波爐和電飯鍋等產(chǎn)品。

　　產(chǎn)品的創(chuàng)新和質(zhì)量的保證，使得希貴電器的性價比很快被消費者接受了。曾經(jīng)有一段時間，希貴電器憑借著一句“希貴電器，精品一族”紅遍了半個中國，每年銷售5個多億。

　　就在大家忙著數(shù)鈔票的時候，希貴的冬天來了。1998年過后，希貴的銷售突然跌入了低谷，眼睜睜看著曾經(jīng)以電風(fēng)扇起家的美的電飯煲成了全國第一。  

　　怎么辦？希貴再一次面臨著變革。變則通，通則久，侯沛成當(dāng)然明白其中的緣由。這一次，希貴不可能像第一次變革一樣將家電產(chǎn)品全部一刀砍掉，希貴只能選擇和別人競爭。但是如何競爭呢？許（邰先生文章中提到的營銷大師）就是在這個時候走進希貴集團高層視野的，至于是不是有人引薦，我們不得而知，但是可以肯定的是，許當(dāng)時是十分受侯沛成青睞的一個改革派人物。許依仗著自己在美的所學(xué)和希貴高層的絕對信任，給處于迷茫中的希貴集團迅速動了大手術(shù)。

　　和中國很多企業(yè)的改革一樣，希貴的改革當(dāng)然是從人事變革下手。在許的主持下，希貴完成了一次人事大換班，許多曾經(jīng)在這里取得輝煌業(yè)績的人因為種種原因，都成了改革的阻力而被請出了希貴集團。老人走，新人來，人事的劇烈變革給希貴廠帶來了新鮮的血液，但是也帶來了弊端。因為在希貴工作多年的人憑借經(jīng)驗十分熟悉希貴的運作，而且流動性小，這些人有歸屬感，工作努力；而新員工上任后，一方面缺乏應(yīng)有的經(jīng)驗和工作耐心，另一方面流動性也大。這在很大程度上動搖了希貴的根基，使得原來只是面臨銷售下滑的希貴又面臨著人才穩(wěn)定的問題，管理成本也成倍上升。

　　曾經(jīng)負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理的一位希貴的高層告訴記者，他從希貴出來后，希貴任命了一個從來沒有搞過生產(chǎn)管理的大學(xué)生做生產(chǎn)管理。由于對業(yè)務(wù)不精通、沒有經(jīng)驗，廢品率很快上升。而他在做生產(chǎn)管理的時候就有一個經(jīng)驗值，知道多少噸原料可以生產(chǎn)多少產(chǎn)品，什么樣的廢品是由于不細(xì)心造成，什么樣的廢品是由于工作失誤造成。直到現(xiàn)在，希貴的生產(chǎn)還在受到原料浪費和廢品過多的困擾。

　　人事變革的潰敗在銷售領(lǐng)域也表現(xiàn)突出。在許“做市場”的主導(dǎo)思想下，希貴的業(yè)務(wù)員從原來的10多名迅速增加到100多名，但是轟轟烈烈的做市場運動并沒有挽救希貴產(chǎn)品在市場上的頹勢，希貴產(chǎn)品的銷售下滑仍然繼續(xù)。

　　這時候，希貴上下都意識到了這次改革所帶來的嚴(yán)峻后果：人才的不穩(wěn)定根本無法將改革進行下去，而改革本身卻是從人事大變動開始的。矛盾出來了，問題出來了，在事實面前，希貴很快認(rèn)識到自己在改革中急功近利的錯誤。在這種形勢下，許在2001年前半年離開了希貴，整個以“做市場”為主旨的改革宣告失敗。

　　據(jù)知情人士透漏，許現(xiàn)在還經(jīng)常到希貴要帳（自己的高額年薪），而希貴拒絕支付，理由是許沒有將改革進行徹底就離開了希貴，而且許所引領(lǐng)的改革并沒有將希貴帶到他曾經(jīng)許諾的一個更高、更好的操作平臺；許這方面則認(rèn)為，希貴給自己的時間太短，很多改革措施還沒有來得及實施就被否定了，自己沒有過錯，希貴應(yīng)該支付他的年薪?？傊S著希貴改革的受挫，這成了一個互相扯皮的事。

　　在采訪中還有人提到希貴負(fù)債率過高，面臨停產(chǎn)困境。那么這個企業(yè)現(xiàn)在到底怎么樣了？現(xiàn)在還有沒有新的改革措施？  

不死的希貴

　　在希貴大樓的內(nèi)部天井中有一個大約30平米的金魚池，魚池水草茂盛，五顏六色的金魚無憂無慮、旁若無人地游著。大多數(shù)魚都在15斤以上，一尺多長。問路過的工作人員，遺憾的是大多數(shù)人都不知道這些魚是什么時候在這里放養(yǎng)的，由此可見希貴真是經(jīng)歷了殘酷的大換班。年年歲歲魚兒游，歲歲年年人不同，這些魚兒就是希貴的改革見證者。

　　不巧的是希貴的領(lǐng)導(dǎo)者侯沛成出差在外，于是營銷管理科的科長趙順接受了記者的采訪。

　　趙不同意局外人對希貴面臨停產(chǎn)的說法，更不同意希貴已經(jīng)失敗的說法，但是在記者的追問下，趙順坦言前一段時間的改革步子確實跨得太大，“當(dāng)時太過于理想、樂觀，根本沒有考慮企業(yè)的實際情況?！?/p>

　　趙說，希貴已經(jīng)完成了從鋪貨銷售到現(xiàn)款交易的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在是在真真正正地做市場。去年銷售了近2個億（有知情人說是7000萬左右），集團的日子還過得去，基本沒有什么大的經(jīng)營風(fēng)險。今年企業(yè)的經(jīng)營宗旨就是從務(wù)虛到務(wù)實，定位好自己的市場?！霸趺凑f沒有意義，我們注重的是怎么做。況且，希貴還有塑料工程、化工涂料、化工木地板等多元產(chǎn)業(yè)，這些都可以保證集團贏利，東邊不亮西邊亮嘛！希貴肯定不會死，順德的企業(yè)的生命力是很強的。不說遠(yuǎn)的，你看看我們隔壁的愛德電器。你能說他的日子過得不好嗎？愛德曾經(jīng)十分輝煌，但是后來走了下坡路，企業(yè)贏利受到制約，沒有辦法，只好裁員啦。與其他地方的企業(yè)不同的是，順德的企業(yè)不太注重虛名，它可以不斷裁員，直到裁到企業(yè)賺錢為止。你想想，愛德最好的時候每年銷售近10個億，員工幾千人，現(xiàn)在就剩下一點人了，銷售額也很小。前幾年好多人都說愛德要垮了，但是現(xiàn)在我們在市場上仍然可以看到它。它把費用壓下來就肯定賺錢了。順德的企業(yè)是不會那么容易死的，希貴也不例外?！?/p>

　　趙先生還說，今年集團采用了“抵押金承包方式”的勞動關(guān)系。業(yè)務(wù)員、部門經(jīng)理等等全部交納了風(fēng)險抵押金，大約每人幾萬到十多萬不等，采用交納現(xiàn)金和從年薪中扣除兩種方式。前者的分紅利潤可觀，后者稍差一點。用這種方式，希貴已經(jīng)穩(wěn)定了人事，解決了企業(yè)員工鉆企業(yè)制度空子的問題，解決了改革過程中的動蕩，增強了企業(yè)的向心力，“你想想，一個人想讓這個企業(yè)好和所有人都想讓這個企業(yè)好的效果差遠(yuǎn)了?？梢哉f這個做法是十分適合希貴目前的現(xiàn)狀的?！壁w十分愉快地補充，“我也交納了好幾萬啦！”希貴的這種做法可不可取？推行起來會不會遇到阻力？這還是一個有待實踐去檢驗的東西。  

　　在采訪中，記者一再追問為什么會出現(xiàn)1998年以后的銷售大滑坡，但是沒有得到趙的正面答復(fù)。那么，希貴的癥結(jié)到底在哪里呢？

　　從溫州打火機的興起到希貴的前身——桂洲打火機廠的轉(zhuǎn)產(chǎn)，可以看出希貴老總侯沛成的魄力之大。但有一點讓人難以明白，已經(jīng)成為亞洲第一的桂洲打火機廠在遇到溫州打火機競爭的時候為什么要放棄整個亞洲市場？而希貴轉(zhuǎn)產(chǎn)之后的運作就更加讓人難以明白了——電熱水器、燃?xì)鉄崴鳌⑾竟?、微波爐和電飯鍋等等，產(chǎn)品多元化；塑料工程、化工涂料、化工木地板等等，產(chǎn)業(yè)多元化。

　　顯然，產(chǎn)品多元化的動機是為了賺錢，什么賺錢就做什么生意；產(chǎn)業(yè)多元化的原因也是為了賺錢，為了賺產(chǎn)品原材料的錢。

　　在順德大家很少談到做企業(yè)，往往將做企業(yè)說成做生意，但是做企業(yè)絕對不是狹義的做生意。從做生意的角度講，當(dāng)時放棄打火機市場做小家電是對的，因為小家電上可以賺錢。但是從做企業(yè)的角度來看，希貴在放棄打火機市場的同時放棄了許多企業(yè)資源。放棄打火機市場的原因是因為鞏固打火機市場的占有率需要企業(yè)化的運作，但是當(dāng)時大家還沒有企業(yè)化運作的經(jīng)驗可以借鑒，這似乎可以理解。后來做了小家電，還是為了賺更多的錢，希貴放棄了做專，上了很多產(chǎn)品。

　　恰恰在這個時候，格蘭仕把微波爐做到了第一；美的在電扇市場不景氣之后將電飯煲做成了企業(yè)的強項；萬和、萬家樂將熱水器做到了第一；當(dāng)然做消毒柜的企業(yè)就更多了。希貴在無意識中將自己推到了一個和多家強勢企業(yè)競爭的境地?？墒沁@個時候希貴的產(chǎn)品很多，卻沒有規(guī)模優(yōu)勢；希貴還將許多資金投在了塑料工程、化工涂料、化工木地板等方面的產(chǎn)業(yè)多元上，這些產(chǎn)業(yè)雖然可能給希貴集團掙了不少錢，但是也使希貴集團的資金分散，失去了在某一項業(yè)務(wù)上做大的機會。而且，由于投資的分散和產(chǎn)業(yè)多元，希貴還失去了將企業(yè)品牌做大的必要的資金和機會，在別人極力打造品牌的時候，希貴還躺在產(chǎn)品創(chuàng)新的搖籃中?，F(xiàn)在，希貴的產(chǎn)品雖然做得很好，但是卻失去了品牌支撐。

　　這些舉措歸根結(jié)底都是一種做生意的做法，缺乏對市場和企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的把握。這個可能就是它為什么在1998—2000年銷售大幅下滑的原因。

　　可以說，希貴現(xiàn)在仍然面臨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型問題：品牌的拓展、產(chǎn)業(yè)的選擇、企業(yè)機制的重新建立等等。變革還在繼續(xù)，希貴仍然還會面臨陣痛。希望下一次的改革能夠解決希貴的戰(zhàn)略方向問題。

　　做“痛苦”的企業(yè)，不做快樂的豬。希貴必須馬上做出選擇，不然可能還會失去新的機會。

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