連鎖藥店發(fā)展中存在的問題及其對策研究

 作者:李從選    200


六、業(yè)務上不專一,核心業(yè)務定位不準

  零售連鎖藥店的核心競爭力究竟是什么?零售連鎖藥店主要的業(yè)務究竟應該如何定位,相信許多零售店管理者并沒有認真思考和規(guī)劃過。目前大部分連鎖店是由各種體制的醫(yī)藥公司下屬藥店轉(zhuǎn)換而來,往往是把零售、代理廠家區(qū)域藥品銷售、批發(fā)業(yè)務集于一身,一些連鎖店對自己代理的品種強行下達任務讓營業(yè)員完成一定銷售額指標,否則扣獎金,這樣營業(yè)員就會強行向患者推薦這些產(chǎn)品。這樣就損害一些同類競爭產(chǎn)品生產(chǎn)廠家利益,失去他們在當?shù)氐臓I銷人員的配合與支持。

  盡管國外一些進入連鎖藥店的藥物都打出自己的商標和品牌,那是在管理完善、服務質(zhì)量競爭、價格競爭都完成后的自然競爭行為,是品牌競爭,可以理解,他們可能總代理一些產(chǎn)品打上自己的牌子,對一些不知名廠家品牌是一種提升。國內(nèi)連鎖藥店絕大部分根本目前還不具備這樣的條件與實力?因此,筆者對目前階段這些總代理一些品種和批發(fā)兼營的管理方式持否定態(tài)度。筆者以為連鎖藥店的核心業(yè)務就是藥品零售。但一些有先見之明的連鎖企業(yè)開始探索品牌營銷,是值得鼓勵和肯定的。

  解決思路

  進行戰(zhàn)略調(diào)研與規(guī)劃,確定自己的核心競爭力與核心能力。

  合理分工,廠商分明、批發(fā)零售分明、代理與經(jīng)銷分明,混在一起,令人無所適從。該是廠家的工作就是廠家的,該是商家的事商家就一定要作到位。有所不為有所為,專業(yè)做連鎖零售。

七、只會運用價格競爭

  一些地方的當?shù)厮幍隇閿D走外地連鎖藥店,往往在其周圍蜂擁設店,一齊降價,打價格戰(zhàn)。因跨區(qū)連鎖藥店數(shù)量少,運營成本高,在價格戰(zhàn)中自然沒有優(yōu)勢,長此以往,關(guān)門停業(yè)就在所難免了。

  價格競爭是把雙刃劍,既傷人又傷己。比價格比其他藥店低很多,來招徠顧客,最終的結(jié)果只能是兩敗俱傷,因為沒有利潤,也就不可能在管理上有投入,經(jīng)營始終停留在低層次。價格賣藥在成都、南京等地都引起過較大風波與媒體的廣泛關(guān)注??傮w上來說,筆者認為第價格競爭最好不要被我國連鎖藥店繼承,更不能發(fā)揚光大,否則,應是我國連鎖藥店行業(yè)的悲哀。

  山城重慶,一家曾風光一時的“十點利”連鎖超市已悄然關(guān)門,其失敗的原因很大程度上與其盲目擴張,單純依靠價格競爭、管理、服務等方面跟不上有關(guān)。

八、中小連鎖藥店與個體藥店的發(fā)展趨勢與經(jīng)營戰(zhàn)略

  最后,再來談談中小社會藥店的生存之道。

  社會中小個體藥店通過GSP認證可能性不大,但國家GSP認證工作正在加緊步伐,那么,小藥店還有沒有生存之道?

  加盟大的連鎖藥店

  以整體出售或者特許加盟的方式進入大型連鎖藥店,是小藥店的必然選擇。

  小藥店抱團求生

  成立小藥店聯(lián)盟,小小聯(lián)合形成規(guī)模。模仿一些連鎖大藥店的經(jīng)營方法,形成信息流、物流、資金流優(yōu)勢。

  建立自己的核心競爭力:在市場定位、服務對象、經(jīng)營方向、經(jīng)營范圍、重點種類等方面提高競爭水準和形成特色經(jīng)營服務項目,以小形成獨據(jù)特色的核心競爭力。主要是在服務、產(chǎn)品質(zhì)量與選擇定位上形成差別競爭優(yōu)勢。美國Horton&Converse 藥房營運副總裁Philip Ho談到他們這間只有13間分店的連鎖藥店生存之道時,再三強調(diào):“找到自己的核心目標市場,為顧客提供專業(yè)便利的服務是制勝之本?!薄?/p>

  “上山下鄉(xiāng)”求發(fā)展:

  對一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)藥零售市場,開大型藥店反而因為市場小、經(jīng)營成本過高而沒有競爭力,此時小藥店就獲得生存與發(fā)展壯大機會。

  總之,連鎖藥店的高速發(fā)展,對于制藥企業(yè)的營銷人員和連鎖藥店的營銷從業(yè)人員,都是一種挑戰(zhàn)也是一次機會,每位營銷人員必須充分重視,深入研究。

  特色經(jīng)營求生存

  診所有特色??崎T診,連鎖藥店也可以進行特色經(jīng)營:可以考慮的經(jīng)營特色如下:

  1、 ??扑幩幍辏焊鞣N較大病種的??扑幍辍?/p>

  2、 中藥特色藥店。

  3、 西藥進口藥特色藥藥店

  4、 醫(yī)療服務能力強為特色的藥店。

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