廠家直控二批，這是很多一批最擔心的問題。他們覺得自己曾經(jīng)與廠家齊心協(xié)力，共同打江山，而現(xiàn)在廠家見異思遷，廠家要舍棄他們了！

　　這種擔心，都是一批心里發(fā)出來的 “哀嚎”，是一種對自己生存空間被擠壓占據(jù)的無奈。而這又好像是廠家未來渠道戰(zhàn)略的一種必然趨勢！這，聽起來太可怕了！

　　那么，我們能否定下心來，首先來看看，廠家為什么要直控二批，廠家對大批的立場在哪里呢？

　　一、為了迎應(yīng)競爭，廠家不得不在任何營銷環(huán)節(jié)都走在競爭對手的前面，這包括占營銷最重要部分的渠道環(huán)節(jié)的改革與調(diào)整。

　　所以，企業(yè)的渠道管理毫無疑問地走向了細化，企業(yè)在迫切地提倡要管理到終端。而直控二批是管控到終端最省錢省力的辦法之一。

　　所以，企業(yè)不再只需要靠流通和只轉(zhuǎn)移庫存的一批商。企業(yè)需要在渠道方面走在競爭對手前面掌控到二批，掌握更多的渠道資源。

　　點評：企業(yè)的生存問題。競爭導向決定一切，企業(yè)的競爭壓力太大，競爭讓企業(yè)不得不考慮在渠道上動刀子。這說明企業(yè)對市場運作的認識有了很大的提高，而一批還在原來的成績上睡大覺。

　　二、企業(yè)不再需要似乎是“全能”而實際上往往在終端與消費者運作上“無能”的一批商，只能將一批功能化為物流商或者名不副實的市場管理商等。這說明企業(yè)對一批的定位已經(jīng)發(fā)生改變。而一批還在將自己定位為企業(yè)永遠的“功臣”，企業(yè)不能脫離的需要。

　　點評：企業(yè)的發(fā)展問題。發(fā)展需要在消費者和終端上作更深的發(fā)掘。而經(jīng)銷商的發(fā)展除了綜合性外，其實專業(yè)化是一條出路。在這時，廠家往往迫不及待地將專業(yè)化無情地在渠道商之間進行實施。讓一批配送，讓二批輻射終端。

　　三、對二批管理的意義已經(jīng)涉及到了管理細化的營銷理念，消費者、終端的親近，實際運作更有針對性，真正的銷售等觀點。企業(yè)只要有這種管理能力，直控二批“有百利而無一害”。這說明企業(yè)將自己當作了渠道的重要部分。這當然對一批（原來只認為的渠道起始端）會來一個徹底性的革命，會對整個渠道運作產(chǎn)生戰(zhàn)略性調(diào)整。

　　點評：企業(yè)的定位問題。企業(yè)也是渠道的一個重要組成部分，渠道的起源是企業(yè)，而不是以前貿(mào)易一樣，渠道起源是一批商。企業(yè)在渠道中間的地位得到回歸。

　　當然，廠家直控二批還會有很多其它的因素及優(yōu)點。也就是說，這是企業(yè)的大勢所趨。企業(yè)要生存、要發(fā)展，企業(yè)要首先定好位，這幾個因素，無時無刻不在影響著廠家老板的神經(jīng)：逐漸將渠道下沉，如直控二批！

　　那么，在這種大勢下，一批應(yīng)該怎么辦呢？作為商業(yè)流通機構(gòu)，作為廠家原來唯一的依附，也要生存、也要發(fā)展啊！該怎么辦？

　　這是一個更深層次的話題，也是一個更應(yīng)該受到重視的問題。畢竟，中間層級鏈接著每個生產(chǎn)型廠家，也鏈接著千絲萬縷的終端網(wǎng)點。

　　一、承包制

　　將該區(qū)域的指標承包，這樣，廠家在該區(qū)域就少了銷量、競爭的壓力了，這樣，市場運作上你就有了絕對的主動權(quán)和很大的決策權(quán)。

　　廠家最終想要的還是這幾個指標：銷量、覆蓋率、占有率、競爭的主導地位等。如果一批商能與企業(yè)談妥，將該市場上企業(yè)想要得到的目標都承包下來。也許，企業(yè)只有當顧問的份，而無實操的可能了。

　　廠家直控二批，并不是廠家自己想這樣，最終其實還是市場的需要。但是，一批在市場上并不能表現(xiàn)出廠家所希望的那樣的話，廠家不得不插手。所以，除開一批能做到像企業(yè)那樣專業(yè)地做市場，否則脫離不了這樣被剝離、被參予、被割舍的命運。當然，如果能做到在市場上不需要廠家對銷量、對競爭、對市場份額等操心的話，廠家仍會將市場大權(quán)交給你的，廠家也其實并不想勞命傷財?shù)卦谑袌錾先プ约赫垓v！

　　二、升級為企業(yè)分公司

　　讓企業(yè)的分公司還沒有在該區(qū)域設(shè)立之前，自己就表示這樣一種讓企業(yè)又省錢又省力的辦法—我接受企業(yè)的全面管理。這樣，底下的二批再在廠家的“惠顧”下，其實因為自己在中間攔了一刀，廠家最終還是通過你在對二批進行管理，這樣，自己的提升與增加了保險系數(shù)，就不再怕根基不穩(wěn)。

　　這種升級為分公司的辦法有不少，其中以“分銷協(xié)作”模式最為可靠。讓企業(yè)在人力方面盡量只出一個主管，其他方面都由自己派人運作，其它方面都由該主管向廠家要支持。結(jié)果，這個主管還不得“人在屋檐下，不得不為你說話！”？

　　三、專業(yè)化

　　專業(yè)公司只會有人搶，而不會讓別人舍棄你。

　　這個時候，“激流永退”未嘗不是個辦法。但這種退不是一退永不回頭，而是以退為進。退而想想自己真正的核心競爭力在哪里，將自己進行分解，將自己的優(yōu)勢找到后，再極度地發(fā)揮出來。

　　如車輛足，何嘗不能只做配送商，拿簡單易得的配送費？如資金足又有信心收回貨款，那就賒銷，企業(yè)肯定沒有這個優(yōu)勢！如自己做超市是強項有基礎(chǔ)，那我就干脆舍棄掉二批那一塊市場，將企業(yè)的KA全攬下來好了！如果做某一個產(chǎn)品或者某個渠道有非常的經(jīng)驗與資源，那就要求做某一產(chǎn)品或渠道的獨家經(jīng)銷，在企業(yè)直控二批的同時，自己已經(jīng)拓展成功，金蟬脫殼，取得了更長遠的發(fā)展......

　　當然，這個時候，很多一批往往不心甘情愿。但真的，有時以退為進，割舍掉不是優(yōu)勢的方面，突出自己的特長，可能贏得更徹底！

　　四、廠家直控二批，你就直控重點終端

　　在華東地區(qū)，快速消費品行業(yè)發(fā)展非常發(fā)達，這表現(xiàn)在很多一批商對重點終端的“捷足先登”。他們將一些重點的終端店買下全年的供貨權(quán)，然后找各個廠家要經(jīng)銷權(quán)。這個時候，一批不但不怕廠家直控二批，反而一竿子插到底，廠家還得求你來了！

　　廠家直控二批，這是一個很大的話題。無論如何，一批作為可能的“受害者”，首先要想到廠家為什么要這樣做，然后了解自己，拿到與企業(yè)直接對話的話語權(quán)，或許，一批的未來會稍微好過些？

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