德克士:能否東山再起?

 作者:韋華偉    70



  筆者曾經寫過一些分析國內快餐企業(yè)競爭的文章,也分析過臺灣的餐飲企業(yè)為什么長不大的原因,其中就包括德克士炸雞,幾年前在北京,德克士大有與麥當勞、肯德基抗衡的氣勢,在繁華地段也能見到其身影,但后來德克士炸雞在競爭中劣勢越來越大,逐漸撤出了大城市市場。

  德克士原本是一美國快餐品牌,1994年在成都開了國內第一家店。1996年,臺灣頂新集團收購德克士,并投入5000萬美元,健全、完善其經營管理體系,使其成為集團繼“康師傅”之后的兄弟品牌,并走上快速擴張的道路。

  短短幾年內,德克士先后在北京、上海等13個城市開出54家直營店。在“2002年中國連鎖百強”排名中,德克士以6.97億元的銷售額位居第70位;在連鎖餐飲企業(yè)百強中躋身第5位,并穩(wěn)居西式快餐第3位。但在肯德基和麥當勞的擠壓下,德克士在一線城市的直營店經營日漸慘淡。北京團結湖店投資1200萬元后,未開張就關門。龐大的擴張計劃與市場收益相差太遠,于是頂新集團迅速決定,德克士退出北京、廣州等大城市,轉攻麥、肯暫時覆蓋不到的中小城市。

  筆者在西北的一個三級城市,看到一個有趣的現(xiàn)象。這個城市的肯德基選擇在十一開張,結果我發(fā)現(xiàn)顧客非常的火爆,竟然發(fā)生了排隊購買的情況,這在這樣的小城市,基本上是很罕見的事情。筆者也發(fā)現(xiàn)了德克士炸雞的身影,在這個城市最繁華的地段,離肯德基不遠,但店面稍微偏了一些,也比較小,顧客人也不多。

  結合在其他幾個中小城市的觀察,我印證了幾個想法:麥當勞在中小城市的覆蓋率不如肯德基、肯德基更深入中國市場、德克士的戰(zhàn)線在中小城市。

  德克士在麥當勞、肯德基沒有瞧上,或者還沒有心思顧及的中小城市打開了市場,贏得了喘息的機會,決定由“農村包圍城市”,來個反戈一擊。德克士公司決定殺回北京,目前已做好整體規(guī)劃,在京敲定60多個布店地址,明年德克士可在北京開到12—15家。到2008年,計劃在北京和上海都開店約60—70家。目前麥當勞在北京有93家店,肯德基則有130家,如按這兩家目前的開店速度,預計到2008年,德克士的市場份額在三家中將占到15%以上。

  德克士可謂雄心勃勃,但中國的洋快餐基本上處于被肯德基、麥當勞壟斷的地位,其他品牌不過在夾縫中生存而已,德克士憑什么反戈一擊,殺個回馬槍?

  我們先來看看德克士自己總結的優(yōu)勢,同時我們也看看這些優(yōu)勢是否能真的轉化為市場競爭力。

  1. 低廉的加盟費。

  德克士在北京、上海將借助加盟的方式擴張,25萬元的加盟費相比肯德基800萬、麥當勞的250萬元門檻費來講,德克士的加盟費是非常低的。這似乎是借鑒了小肥羊和其他眾多連鎖店的經驗,用低價加盟的方式快速擴張。

  這一著還真是肯德基和麥當勞的策略有本質不同,肯德基、麥當勞為了維護其高端品牌的形象,必然嚴格審核加盟者,當然,加盟者也必然會得到合理的回報。德克士炸雞由于其臺灣背景,已經不可能改變自己的中端形象,根本不可能在這個層面與麥、肯競爭,但是筆者還是非常懷疑,這樣的低端、高速擴張計劃是否有效,小肥羊走的是也是這條路,實際上是先鋪開,后建設的路子,眾多加盟商良莠不齊,管理起來非常的困難。如果是洋快餐,那么顧客對品牌的認同感尤其重要,服務質量和營銷力度如果提不上去,很難打開局面。

  筆者認同,德克士雖然以低廉的加盟費來打市場,但一定不能走簡單市場占有率的路子,要采取“低開高走”的路子,在加盟店的審核、培訓、輔導上下足功夫,否則不可能在大城市獲得一席之地。

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  2. 一定的品牌優(yōu)勢。

  德克士炸雞的品牌知名度還是有的,但是其品牌內涵、品牌個性化嚴重不足。洋快餐被人說成是“垃圾食品”,在歐美也遭到口誅筆伐,當然,歐美人的生活習慣和多年的品牌積累支持了洋快餐在歐美的繼續(xù)發(fā)展。中國人的飲食文化要比這些洋快餐更有深度,從來沒聽說洋快餐搞什么“美食大賽”,所以我們就要思考,究竟是他們的東西好吃,還是我們去消費的其他東西?以前,我們都認為吃東西就是吃東西嘛,東西是關鍵,環(huán)境是次要的,對于中餐來說,的確是這樣,你看很多在偏僻地方的中餐館非常的火爆,因為菜做得好、有特色。但洋快餐完全不是這樣,他們都在鬧市區(qū)、繁華地段,座位緊湊,用餐環(huán)境除了干凈、明亮之外,倒也沒什么特色,食品除了甜膩之外,就是煎炸,好像也沒什么特色,究竟是什么支持了他們成為中國餐飲業(yè)的巨頭呢?

  有人說是高度程序化、流程化的管理水平,也有人說是其整潔、品質、服務、速度的經營理念,筆者并不認同,中餐也可以做到這些,但你絕對無法成為麥當勞,為什么?因為這里有一個品牌內涵和忠誠度的問題,麥當勞、必勝客這些洋快餐依靠美國文化,每天都在廣告轟炸,吸引那些充滿活力的年輕人;每天都在宣傳自己的新產品,把那些年輕人牢牢地栓住,這些生在80、90年代的人,對洋快餐、洋品牌、洋文化的認同已經遠遠超過了對本土品牌和本土文化的認同,這是可怕的、可悲的,同時也是無奈的。國內的企業(yè)如果在品牌塑造上不能精耕細作,引導消費者,而是急于求成的話,是根本無法與他們抗衡的。

  德克士炸雞的品牌優(yōu)勢基本上非常的弱,如果作為一個洋品牌,他處于一個很尷尬的地位,本質上他是個臺灣品牌,但現(xiàn)在大陸對臺灣企業(yè)沒有好感,這決定了他的品牌不可能具有很高的美譽度和忠誠度,這種例子在臺灣的筆記本等已經可以看出。在二三級市場,尚不太明顯,但隨著消費群體文化層次的上升,這種民族情結將會越來越體現(xiàn)出來。我們可以思考一下為什么日本的手機、筆記本、汽車在大陸的銷售不如以前,與民族矛盾是是有一定關系的。

  如何淡化自己的臺灣品牌形象,如果更好地與大陸消費群體走到一起,如何提升自己的品牌形象,這是德克士欲成為強勢品牌必須解決的問題。

  3. 靈活的產品供應。

  這是德克士炸雞的差異化策略,麥當勞和肯德基兩家的菜品重合率在70%以上,德克士將走差異化道路。除炸雞類產品外,德克士還經營米飯等中式產品,現(xiàn)在還不斷開發(fā)符合中國人口味的產品,將來爭取做到70%的產品為自身獨有。

  這似乎是一個不錯的選擇,如果德克士還是走原來的老路,相信在產品上的競爭力是很有限的。但是中式菜品能否成為吸引顧客的有效方法,筆者卻不認同。永和豆?jié){是純中餐,生意還不錯,但顯然沒有德克士的野心。對于快餐而言,產品必然是比較單一的,關鍵是品牌宣傳的力度和形成自己忠實的消費群體,這需要在產品外下功夫?! ?/p>

  德克士炸雞遇到的困難與民族品牌非??蓸肥欠浅O嗨频模荚浽诖蟪鞘惺艿酱煺?,都是在中小城市打開了市場,也都是躊躇滿志希望來個“農村包圍城市”,區(qū)別的是非??蓸分两裨诒本┛床坏?,但德克士炸雞是決心要回來了,從這個角度來說,我們佩服德克士的勇氣。但究竟應該走一條什么路線,卻值得我們思考。

  筆者最近發(fā)現(xiàn)北京突然開了幾家皮薩連鎖店,都是在繁華地段,而且是在必勝客的旁邊,定價據說比必勝客還要貴,我覺得這倒是一個不錯的思路。為什么新開的皮薩店就要比必勝客便宜呢,為什么就不能打造一個比必勝客還高檔的皮薩品牌呢?其實從某種意義上來講,一個低端的品牌,雖然好像花費較小,但是投入的功夫和費用也不見得就少,可品牌價值那可就天壤之別了。

韋華偉
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