經銷商想在市場變革時期也進行自己的一些轉型，可是，經銷商問題是廠家最關心的問題嗎？不是，廠家最終關心的還是自己的產品能否比較連續(xù)性地銷售出去，并能及時地將貨款收回來。所以，經銷商作為廠家產品銷售的下游層級，作為一個獨立的經濟實體，如果在產品銷售過程中出現了與廠家、與市場不匹配的諸多問題，只能自己及時認識到，并且及時解決問題，這才是上策。

　　現在的商業(yè)環(huán)境發(fā)生了很大改變，經銷商及時發(fā)現自己的不協調，并進行轉型是很有必要的，以下列舉幾大經銷商轉型的方向，希望能對經銷商有借鑒作用：

　　一、“大象”型轉成“螞蟻”型

　　很大經銷商習慣把自己定位為廠家所有經銷商群體中的“大象”，因為這樣，可以與廠家的領導更親近些，可以取得更多的廠家的投入，可以奪得更大的區(qū)域，可以讓其它的經銷商敬畏，可以讓更多的分銷商臣服……

　　而對于廠家來講，根本就不需要“大象”！因為自己不太強大時，有可能最終受到大象的威脅（這樣，企業(yè)生存、發(fā)展與戰(zhàn)略就會受到很大影響），必須要投入不同程度的資源（這樣市場就必然竄貨砸價，亂成一團），還有可能貨款被嚴重拖欠，還有可能市場規(guī)劃和調整被阻隔……也就是說，不吼自威的“大象”型經銷商并不是廠家在產品流通過程中的需求！　

　　而“螞蟻”型經銷商則是廠家最為忠愛的：吃得少，但作用大，能將產品運送當作第一要素；勤勞，不問投入，易滿足；遍布各地，能讓廠家的產品運送及時；聽話，只顧埋頭苦干；易管理，不擔心欺負到廠家頭上來……

　　同時，大象如果是廠家不喂不照顧，就容易餓死；而螞蟻總能找到食吃，易于到市場上找收益。廠家如果失去了一只“大象”，損失巨大；這些細密型的“螞蟻”競爭對手就很難進行攻關，“招安”過去。

　　事實也證明，廠家也好，市場也罷，都希望更多的這種“螞蟻”型經銷商出現，這樣更能有效地服務于市場，服務于消費者，能取得營銷的更長久有效的發(fā)展。

　　這里所說的是經銷商得有“螞蟻”似的運作功夫。所以，經銷商最好是多招些一線人員，將自己的運作細化。

　　二、“功臣”型變“小卒”型

　　很多經銷商居功自傲，在態(tài)度上總是“我沒有功勞還有苦勞，廠家不會把我怎么樣的”。是的，廠家轉換經銷商，要付出很大的成本，但是廠商關系絕對會隨著市場的發(fā)展變化而改變。渠道歷來不是一成不變的，廠家一般都會依市場的變化至少在三四年內會作一次改革或調整。所以，經銷商最好不要恰巧撞到火槍口上！

　　“態(tài)度決定一切”，這本身說明經銷商不帶軟刀子與廠家交流，這樣合作會更愉快些；而同時經銷商群體現實中確實是進步最慢的一個群體，由于整個社會并沒有給經銷商群體過多的照顧，他們已經越來越沒有居功自傲的空間。　　

　　“功臣”型變成“小卒”型，這說起來容易做起來難，但只有這樣，才能“從奴隸回到將軍”，最終奪得長久的市場運作權。有了這樣的態(tài)度，其實，也是從奇貨可居式的賣貨到細致服務態(tài)度的一個重大改變，這正是將來營銷的精髓—為客戶或消費者服務！

　　這里所說的是經銷商在整個渠道運作鏈中要定好位。適時調整自己的位置，協同將廠家的產品在市場上成功運作。

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　　三、 “前輪”驅動型變成“后輪”驅動型

　　我們或者把這叫做“市場驅動”型，而不是“利潤驅動”型?！昂筝啞笔鞘袌?，“前輪”是利潤。先要了市場，后才有利潤。很多經銷商在做廠家的產品時，首先想到并且永遠想到的就是“現金收入”，目光較淺。而沒想到只能先有市場，后才有可能有利潤。所以，先做市場，后要條件，后取得利益，這都是經銷商立足之本。

　　現在“后輪”驅動型經銷商越來越多，他們知道自己要長遠發(fā)展，就得在生存與發(fā)展中間找到一個平衡點，如果只顧“前輪”使勁往前沖，沒有“后輪”的支撐、力度與深扎的根基，是根本不可能超越那一個個市場陷阱的！

　　這里所說的是經銷商的贏利模式問題。暴利時代已經過去，微利時代或者“無利”時代，如何讓自己取得長久的成功的問題值得每個經銷商去思考。

　　四、從“梳子”型換成“筢子”型

　　從原來只顧從廠家的投入中克扣或者截留，只顧在廠家的腦袋上“梳得”那一點點利益，，變成“地筢子”，在市場上靠自己的服務來對產品進行增值，從而取得可觀的收入。

　　這里所說的是經銷商要注意自己運作的細節(jié)。市場導向也好，共同迎應消費者也罷，經銷商運作上要一直成為廠家的伙伴，共同從市場上去“筢錢”！

　　五、“一方諸侯型”轉成“掛職基層干部”型　　

　　雖然一方諸侯雄霸一塊版圖，但不了解基層，不體察民情，不管基層民眾死活，這一方諸侯遲早得被彈劾或者被民眾轟下臺。而如果一方諸侯有深厚的基層基礎，與民眾打成一片，就能夠基業(yè)長青。

　　而經銷商只是產品流通過程中的中間層級，相對于上游的廠家及下游的終端，根基其實更加不穩(wěn)，要想長久發(fā)展，自身定位及運作就得進行調整。

　　做終端等于“掛職鍛煉”，實際上職別還在，且還能提高自己的競爭能力，掌握住自己真正的核心優(yōu)勢—網絡。經銷商要想轉型，在這方面為什么不付出自己的努力？

　　同時，在中國，傳統(tǒng)批發(fā)的發(fā)展由于受到市場經濟的強烈沖擊，暫時肯定會受到現代渠道的嚴重影響。而受到擠壓，生存受到嚴重威脅后，基本上只有“華山一條路”—做終端，穩(wěn)固自己的渠道資源！

　　“終端才是市場，消費者才是上帝”。這里所說的是轉型的基點。經銷商一直在做或者希望繼續(xù)做下去的“批量作價，大流通，大批發(fā)，大占有”，都還得以終端為基礎（因為這樣也得是你的下游客戶能做終端，能非常親近地去服務終端）。

　　六、“向日葵”型變成“青松”型

　　仰慕企業(yè)不如自己立足根基，厚積薄發(fā)，走自己的路，成就自己的非常強勢的商業(yè)企業(yè)。如成立專門的商貿公司，成立自己獨立的配送公司，成立多元化集團公司等，成就自己的企業(yè)。而這盡量以公司化、規(guī)范化等為基礎。

　　從“向日葵”到“青松”，這需要一個很大的改變。很多經銷商都在作這種嘗試，但真正成就者不多。這就在于，這種轉變，是一種徹頭徹尾的改變，是一種生意上的升華，是公司運作模式上的一種突破。這可能需要更加規(guī)范化的運作與管理，需要有團隊運作，需要有很好的經營理念，需要對市場的深刻認知，需要一定的職業(yè)營銷和管理隊伍......總之，這里不再只是快速的貨物分銷能力，而完完全全是經營管理運作能力！

　　經銷商雖然在市場渠道急劇變革時期，未免生存與發(fā)展受到阻制，但核心優(yōu)勢仍然存在。只是核心能力永不再是一直掛在嘴上、實際上卻虛無飄渺的分銷資產（“我有多少的分銷商，多少車輛，多少資金”等），經銷商的核心能力應該是隨著社會步伐越來越快，自己也越來越快的學習和改造能力。

　　企業(yè)和市場的成長都是一日千里，經銷商朋友們，你們想成長，卻準備好了沒有？

　　原載：《銷售與市場》培訓版第十二期 

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