在開始文章主題之前，我們先來談?wù)勅蚧尘跋碌闹袊髽I(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀和特點(diǎn)。

一是從當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢來看，以知識經(jīng)濟(jì)、信息、金融為特征的全球化浪潮正不可阻擋地席卷而來，國內(nèi)市場競爭國際化的特征非常明顯，跨國公司本土化管理日益成熟，國內(nèi)企業(yè)無論從技術(shù)還是管理方面比較都存在很大差距。

二是從目前國內(nèi)眾多企業(yè)展開國際收購或經(jīng)營的情況來看，成功的案例并不多，許多企業(yè)風(fēng)光的表面，實(shí)際上前面的危機(jī)、陷阱比機(jī)遇的成份要大很多，困難重重。

三是從國內(nèi)產(chǎn)業(yè)競爭情況來看，國內(nèi)企業(yè)由于缺乏宏觀管理與規(guī)劃，市場經(jīng)濟(jì)體制的優(yōu)勢未能充分發(fā)揮，導(dǎo)致國內(nèi)產(chǎn)業(yè)環(huán)境惡化、企業(yè)盈利水平不斷下降。

上述三點(diǎn)，充分證明了中國企業(yè)在與各種跨國企業(yè)和國際資本展開競爭時，由于歷史背景、技術(shù)研發(fā)、管理經(jīng)驗與經(jīng)營思想等方面的原因，從與國際市場接軌開始，我們就已經(jīng)處于非常不利的地位了，這其中當(dāng)然包括我們的國有企業(yè)與民營企業(yè)，總之，在全球化浪潮席卷之下，國內(nèi)企業(yè)是處于后發(fā)地位的，我們要趕超跨國企業(yè)或者國際企業(yè)，將面臨著種種挑戰(zhàn)。

然而，我們最根本的挑戰(zhàn)是沒有建立起具有標(biāo)本意義的企業(yè)商業(yè)模式，商業(yè)模式?jīng)]有與企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合起來，而且在創(chuàng)新意識不強(qiáng)或者創(chuàng)新方向不對的情況下，當(dāng)前經(jīng)營得越好，看起來很熱鬧，這并不意味著我們的未來更光明。

譬如國內(nèi)津津樂道的中國家電業(yè)，包括曾經(jīng)輝煌過的電視機(jī)產(chǎn)業(yè)、影碟機(jī)產(chǎn)業(yè)、尋呼機(jī)產(chǎn)業(yè)、手機(jī)產(chǎn)業(yè)等等，我們的生產(chǎn)與制造規(guī)模已經(jīng)走在世界前面了，也占據(jù)了世界第一的份額。

但是，這種大而不強(qiáng)的規(guī)模擴(kuò)張，并沒有給我們的社會發(fā)展帶來正面的影響。相反，這種粗放式的經(jīng)營思路導(dǎo)致商業(yè)環(huán)境的惡化，國內(nèi)企業(yè)陷入了“低價競爭”的泥坑，很明顯這是一種“規(guī)模資源浪費(fèi)”型或者“大投入低產(chǎn)出”形式的商業(yè)模式，我們擔(dān)當(dāng)了“世界制造車間”或“世界制造工廠”的角色，但卻是世界產(chǎn)業(yè)鏈中創(chuàng)造和分配價值最少的一環(huán)。不能獲得合理利潤和相當(dāng)資本利潤率水平的企業(yè)，其經(jīng)營顯然是失敗的，不可能獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展。

在企業(yè)運(yùn)用戰(zhàn)爭式的競爭思維指導(dǎo)以及缺乏宏觀產(chǎn)業(yè)調(diào)控與整體規(guī)范的情況下，多方搏弈和歷史原因?qū)е聡鴥?nèi)企業(yè)擠入極為惡劣的狹小空間，再加上國內(nèi)與國際準(zhǔn)備進(jìn)入資本的虎視眈眈，國內(nèi)任何已經(jīng)成熟的產(chǎn)業(yè)基本沒有進(jìn)入門檻，同時面臨著巨大壓力與挑戰(zhàn)。

擴(kuò)大規(guī)模降低產(chǎn)業(yè)利潤或提高技術(shù)門檻我們可以選擇的兩種方式，但提高技術(shù)門檻顯然是不現(xiàn)實(shí)的，也不是短時間內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)的，而擴(kuò)大規(guī)模并且降低產(chǎn)業(yè)利潤率，減少產(chǎn)業(yè)利潤對于資本的吸引力，這樣容易導(dǎo)致國內(nèi)產(chǎn)業(yè)資本的貶值和資源的低效能運(yùn)用，“核心技術(shù)攻關(guān)和品牌溢價”顯然需要漫長的過程才能夠成為我們的競爭優(yōu)勢。

志高所處的空調(diào)產(chǎn)業(yè)，其實(shí)也是一個競爭過度的行業(yè)，表現(xiàn)在“傳播過度、促銷過度、市場價格難以拉升”等諸多方面。不過，經(jīng)過這幾年的行業(yè)洗牌，尤其是經(jīng)過05年度的決賽，實(shí)力不濟(jì)或者經(jīng)營思路不對的眾多企業(yè)已經(jīng)被迫退出空調(diào)產(chǎn)業(yè)，馬太效應(yīng)越來越明顯，理性競爭的成份越來越大。

前英特爾總裁葛魯夫曾經(jīng)說過，只有偏執(zhí)狂才能生存。志高認(rèn)為，只有建立了最適合的、且能夠適應(yīng)環(huán)境實(shí)現(xiàn)動態(tài)均衡發(fā)展的商業(yè)模式，企業(yè)才可能擁有美好的未來。我們的企業(yè)不但要能適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境，而且要建立起健全的企業(yè)商業(yè)模式，做到持續(xù)的創(chuàng)新與革新，與時俱進(jìn)，當(dāng)然可以規(guī)避“價格競爭思維”或“戰(zhàn)爭式競爭思維”的怪圈。

志高空調(diào)在李興浩先生的領(lǐng)導(dǎo)下，一直在積極探索企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的成功之道，并且已經(jīng)探索出“最適合的就是最好的”這樣一種經(jīng)營模式，充分強(qiáng)調(diào)企業(yè)治理的動態(tài)均衡與結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)核心指導(dǎo)思想與價值觀，但組織形式和運(yùn)營機(jī)制則必須隨著環(huán)境的變化進(jìn)行主動的變革與適應(yīng)，具體如下：

一、最適合志高的企業(yè)文化體系

志高空調(diào)從創(chuàng)立之日起就力圖志存高遠(yuǎn)，樹立了“振興民族工業(yè)，造世界上最好的空調(diào)”這樣的企業(yè)遠(yuǎn)景和理想，并且明確指出了“學(xué)日本、趕日本和超日本”的企業(yè)發(fā)展路徑，發(fā)展過程中我們又總結(jié)提煉出了以“二十一條理念”為核心的志高企業(yè)文化精髓以及“打造世界最大制冷中心”這樣宏偉的目標(biāo)。

“二十一條理念”看似平實(shí)簡單，沒有建立起一般現(xiàn)代企業(yè)數(shù)十萬言的那種文本框架，也沒有請外面的專家學(xué)者進(jìn)行設(shè)計和規(guī)劃，但它卻與志高“從小到大和從弱到強(qiáng)”的歷程相適配，具有強(qiáng)大而深厚的生命力。

這種文化真正與志高以及所有志高人緊密相連，為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮了巨大的推動、凝聚和導(dǎo)向等作用。志高人始終認(rèn)為，有夢想就去實(shí)現(xiàn)，沒有夢想的企業(yè)不可能贏得未來。

二、最適合志高的人力資源管理

從空調(diào)同行企業(yè)來看，志高空調(diào)的人才隊伍是最穩(wěn)定的，自身培養(yǎng)的中高層干部核心骨干流失非常小，雖然陸續(xù)有來自于同行其它優(yōu)秀企業(yè)的人才加盟，但基本沒有給企業(yè)的經(jīng)營帶來不穩(wěn)定的因素。

因為志高的企業(yè)文化具有廣泛的包容性和開放性，而這些優(yōu)秀人才加盟正是在接觸、了解并且接受了志高企業(yè)文化的基礎(chǔ)上進(jìn)入企業(yè)的，因此與企業(yè)自身培養(yǎng)出來的人才沖突較少。

“認(rèn)同現(xiàn)有企業(yè)文化”是成為志高人的第一條件，當(dāng)然在了解志高并且融入文化氛圍之后，可以把一些更好的方法、工具、理念和思想整合到志高企業(yè)文化中來。我們的人力資源管理制度與相關(guān)的一切操作都適合于現(xiàn)有志高企業(yè)文化價值觀。

三、最適合志高的企業(yè)技術(shù)管理

國內(nèi)企業(yè)與媒體一直在傳播“產(chǎn)品同質(zhì)化”的概念，并且也反映了我們國內(nèi)企業(yè)技術(shù)瓶頸所在。但是，一個有理想的企業(yè)必須從“同質(zhì)化”的泥坑中脫穎而出，志高在產(chǎn)品技術(shù)的投入就要站在企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的高度來考量，要依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有步驟、有策略地儲備技術(shù)與人才，不能不顧企業(yè)實(shí)際與行業(yè)競爭環(huán)境盲目投入。

實(shí)現(xiàn)技術(shù)或產(chǎn)品差異化的關(guān)鍵在于企業(yè)具備超前的概念能力，設(shè)計出個性不同的產(chǎn)品。如志高今年推出的“花好月圓”系列等新品就體現(xiàn)了“科技、時尚、人本”理念，為公司顧客創(chuàng)造了溫馨的家居辦公環(huán)境和舒適生活品質(zhì)。

四、最適合志高的質(zhì)量控制與管理

關(guān)于企業(yè)的質(zhì)量管理，目前國內(nèi)很多制造企業(yè)都通過了ISO9000（2000版）的質(zhì)量認(rèn)證和其它國內(nèi)與國際的質(zhì)量認(rèn)證，志高空調(diào)是通過質(zhì)量認(rèn)證最多的企業(yè)之一，這標(biāo)志著志高具有了世界一流水平的質(zhì)量控制能力。但是，具體到某一個企業(yè)與產(chǎn)品，質(zhì)量的控制與管理必須與市場實(shí)際需求相一致，必須與企業(yè)品牌的定位相協(xié)調(diào)。

志高強(qiáng)調(diào)最高性價比，而不是最高質(zhì)量的產(chǎn)品，最好的空調(diào)就是最高性價比的空調(diào)，這是源于市場導(dǎo)向的質(zhì)量管理精髓，綜合考慮各方因素并做好科學(xué)平衡才是正確的企業(yè)質(zhì)量觀。

五、最適合志高的企業(yè)品牌規(guī)劃與建設(shè)

在中國浮躁的營銷環(huán)境下，國內(nèi)企業(yè)的品牌建設(shè)與規(guī)劃一直是眾多企業(yè)家的心病和難以解決的課題。志高空調(diào)的品牌管理部門由于與母公司保持了一定的獨(dú)立性，能夠以更清晰的戰(zhàn)略眼光來規(guī)劃企業(yè)的現(xiàn)在與未來。企業(yè)品牌的定位不是由品牌設(shè)計師或才企業(yè)家的主觀愿望出發(fā)就能確定的，但我們可以通過合適的手段與方式，通過扎扎實(shí)實(shí)的努力與付出去感動消費(fèi)者和引導(dǎo)消費(fèi)潮流，從而轉(zhuǎn)變消費(fèi)者對于品牌價值觀原有的理解，要注意的是，我們不能生硬地將企業(yè)的品牌定位與價值觀傳遞到消費(fèi)者。國內(nèi)有許多企業(yè)都未能規(guī)避這樣的風(fēng)險，不具備這樣的品牌規(guī)劃意識和能力。志高品牌的成功，與“最適合的就是最好的”這一經(jīng)營模式確立是分不開的。

六、最適合志高的營銷模式與持續(xù)轉(zhuǎn)型

“兵無常形，水無常勢”。志高空調(diào)在營銷管理方面，善于研究企業(yè)實(shí)際與行業(yè)環(huán)境，非常講究策略，并沒有固定不變的營銷模式。從志高空調(diào)發(fā)展路線圖來看，“農(nóng)村包圍城市”是志高在“從小到大和由弱到強(qiáng)”發(fā)展過程中必然的選擇，最初基于企業(yè)實(shí)力也只能選擇“區(qū)域總代理制”簡單操作模式，選擇了那些愿意主推志高但實(shí)力不一定強(qiáng)的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。

隨著志高實(shí)力的積聚，志高空調(diào)具備了進(jìn)軍大中型城市市場的能量，可以展開大規(guī)模和大兵力作戰(zhàn)的能力，于是就有“區(qū)域集團(tuán)機(jī)動作戰(zhàn)”和“均衡發(fā)展，先到為王”的市場策略，充分把握形勢，在穩(wěn)步推進(jìn)傳統(tǒng)區(qū)域的基礎(chǔ)上，借助全國性連鎖大賣場擴(kuò)張步伐深耕一二級市場，從而實(shí)現(xiàn)了連年跳躍式的發(fā)展，在與眾多競爭對手正面的強(qiáng)硬對抗中我們嘗到了敢于競爭和敢于勝利的甜頭。

經(jīng)過05冷凍年度的決賽，現(xiàn)在志高空調(diào)已經(jīng)發(fā)展到了“系統(tǒng)發(fā)力，精細(xì)營銷”的階段，營銷環(huán)境也對志高提出了更高的要求，需要全體志高人持續(xù)不斷地變革與努力才能在高強(qiáng)度的競爭中成為產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展的中流砥柱。

在市場競爭中，志高空調(diào)原來一貫堅持“緊貼市場走”的策略，與市場環(huán)境保持了隨時適應(yīng)的能力。隨著企業(yè)管理能力的不斷提升，全面建立起市場導(dǎo)向運(yùn)作模式，基于全面成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，加強(qiáng)管理的計劃性和戰(zhàn)略規(guī)劃能力顯然已經(jīng)成為志高空調(diào)向前發(fā)展的必由之路。

從上面六個方面的分析，我們可以看出，志高空調(diào)的企業(yè)商業(yè)模式保持了動態(tài)均衡和自我不斷革新與創(chuàng)新，這樣才促使企業(yè)具有了更強(qiáng)的競爭力。正如企業(yè)管理中“唯一不變的就是變”一樣，企業(yè)的商業(yè)模式也必須不斷實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，不能停留在過去成功的模式之中，更不能抱殘守缺，要有與時俱進(jìn)的勁頭。當(dāng)然，在企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新過程中，必須權(quán)衡和平衡好各方合作伙伴的利益，科學(xué)整合供應(yīng)鏈，充分意識到價值鏈的價值傳遞與創(chuàng)造，而且還必須確保產(chǎn)業(yè)鏈每個環(huán)節(jié)的合理利潤分配。

譬如志高空調(diào)在營銷網(wǎng)絡(luò)布局、優(yōu)化和渠道篩選過程中，尤其是在空調(diào)業(yè)界首家確立“渠道雙軌制”之后，營銷系統(tǒng)必須全面考慮到忠誠的合作伙伴的合理利益，使他們作好自身的調(diào)整和準(zhǔn)備，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略大調(diào)整，適應(yīng)于空調(diào)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略大決戰(zhàn)環(huán)境下的生存與發(fā)展。

總之，志高認(rèn)為，對于每一個企業(yè)來說，沒有絕對的最好的商業(yè)模式，只有最適合的商業(yè)模式。國內(nèi)企業(yè)只有掌握了變化的特點(diǎn)，洞察了產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律，從而才能夠獲得持續(xù)的成功。

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