這幾年，我國民營企業(yè)在出口方面已經(jīng)取得了相當優(yōu)秀的業(yè)績。如志高空調(diào)在剛過去的04冷凍年度國外市場就達到了120萬套的銷售規(guī)模，與國內(nèi)市場銷售基本形成了并駕齊驅(qū)的局面。

　　而在以前，我國民營企業(yè)側(cè)重于經(jīng)營國內(nèi)市場，并且更多的是源于對市場變化趨勢的高強度的老板式的天性敏感。但隨著知識經(jīng)濟和全球化時代的到來，尤其是中國民營企業(yè)實力的穩(wěn)步增長，其產(chǎn)品進入國際市場是順理成章的事。

　　我國民營企業(yè)如何在全球化環(huán)境下如何生存，如何在國門之外持續(xù)取得成功，便成為了一個相當重要的課題。通過跨國（全球化）營銷來解決目前國內(nèi)產(chǎn)能過剩的問題，也就是如何準確把握我們企業(yè)實際，如何充分發(fā)揮優(yōu)勢，借助于營銷這一工具，獲得立足于世界經(jīng)濟領(lǐng)域的地位。在這種大背景下，我們必須把國際市場看成和國內(nèi)市場一樣重要，做好全盤思考和統(tǒng)籌規(guī)劃，營銷視野就不可能再局限于國內(nèi)市場。真正把企業(yè)經(jīng)營的背景放到全球市場的大平臺上去，而不是僅僅停留在表面的認識上。

　　就是國際上著名的跨國企業(yè)進入中國市場，它也不得不考慮到中國市場的實際情況，不得不適應(yīng)中國的實際情況，按照市場的實際情況來運作和管理中國公司，也就是我們通常所說的本土化問題。如果不這樣做，它進入中國市場可能就只有投入，得不到合理的回報，而贏利是所有企業(yè)維系生存和獲得發(fā)展的最終目的。

　　因此，在進入全球市場如何適應(yīng)新環(huán)境的問題上，我們與前面所講的跨國企業(yè)一樣，有同樣的問題要解決，他們對我們國內(nèi)環(huán)境的適應(yīng)需要一個漫長的過程，我們適應(yīng)國際化市場營銷也需要一個適應(yīng)過程。不過，相對而言，我們進入國際市場要簡單得多，在熟悉規(guī)范化運作的基礎(chǔ)上，我們可以結(jié)合企業(yè)實際和戰(zhàn)略需要，采取多種形式滲透到國際市場。

　　事實上，我們的民營企業(yè)必須借助于清晰明確的產(chǎn)權(quán)制度，以及靈活的運作機制和快速的反應(yīng)，才有可能承擔更多的中國企業(yè)進軍國際市場的嘗試，很多企業(yè)正采取適合于企業(yè)本身特點的方式正闊步進入國際市場，這很自然地已經(jīng)成為我們民營企業(yè)的一個歷史使命。因為我們民營企業(yè)本身就是市場經(jīng)濟和市場體制下的產(chǎn)物，中國民營企業(yè)已經(jīng)成為增強我們國家綜合經(jīng)濟實力和參與國際市場競爭的重要組成部分。

　　李興浩先生認為，跨國營銷與國內(nèi)營銷的基本要素是一樣的，不過因為它面對的是不同國度的消費者，所以必須在這幾個營銷要素方面必須重新調(diào)整，針對于不同的消費者，采用不同于國內(nèi)市場操作的方式來展開跨國營銷攻略。民營企業(yè)銷售走向全球，必須要解決以下幾大問題：

　　 1、我國民營企業(yè)銷售走向全球要解決的品牌決策問題

　　我們民營企業(yè)的產(chǎn)品（或服務(wù)）進入成熟的國際市場，說得土一點是“劉姥姥進大觀園”，很多都是頭一回。因此在許多方面不習慣，經(jīng)常不是存在這個問題，就是存在那個問題要你解決，要不就是害怕“傾銷”的帽子往你頭上蓋，這樣你原來以為在國內(nèi)存的優(yōu)勢會讓你感覺蕩然無存。

　　其實這是很正常的，說明人家已經(jīng)把我當作競爭對手，開始重視我們了，國外的消費者開始認同我們的產(chǎn)品和品牌，這是一種好現(xiàn)象。關(guān)鍵是我們?nèi)绾螒?yīng)對各種各樣的挑戰(zhàn)，化解風險，抓住機會。

　　在同類產(chǎn)品同等質(zhì)量和技術(shù)水平的基礎(chǔ)上，我相信我們中國企業(yè)尤其是中國的民營企業(yè)與跨國企業(yè)比較，具有較大的優(yōu)勢，擁有良好的性價比。但是，我們民營企業(yè)開展跨國營銷最大的弱點又在哪里呢？

　　李興浩先生認為主要在于品牌的差距，我們民營企業(yè)現(xiàn)有的許多產(chǎn)品，如廣東志高集團所涉足的家用空調(diào)器領(lǐng)域，也正是借助于世界家電制造中心向中國轉(zhuǎn)移過程中發(fā)展壯大的，而國外成熟的市場上，消費者一旦想到購買某類產(chǎn)品，馬上就會想到象美國或者日本家電巨頭的品牌，因為這本身就是一個相當成熟的產(chǎn)品，其它國家企業(yè)的品牌已經(jīng)在那些市場建立了相當高的認知度，廣泛地深入人心，得到人家的認可。

　　在這情況下，即使我們擁有了世界家電制造中心這一重要基礎(chǔ)，而且國外市場也不拒絕跨國企業(yè)在中國貼牌生產(chǎn)的產(chǎn)品，那么為什么貼上中國的品牌就難以形成現(xiàn)實的購買力呢？從本質(zhì)上看，我們與國際家電老牌巨頭相比，自有品牌拉力明顯不足。

　　那么我們在國際市場，作為民營企業(yè)的決策者應(yīng)該如何決策呢？

　　當前，我們民營企業(yè)在品牌決策問題上，絕對不能走單一化模式，必須結(jié)合每個企業(yè)的實際。有人提出“打造名牌是發(fā)達國家那些跨國企業(yè)的游戲”，這有一定根據(jù)但太過于悲觀。其實，我們民營企業(yè)必須要樹立名牌意識，敢于創(chuàng)名牌，尤其是要敢于在國際市場上創(chuàng)出長我民族志氣的世界級的中國名牌來。創(chuàng)建出一大批享譽全球的中國名牌是許多中國民營企業(yè)和民營企業(yè)家的夢想，譬如將志高在制冷領(lǐng)域打造成世界級名牌就是志高集團董事長李興浩在名牌追求方面的終極目標。不過，在具體到跨國營銷品牌決策和實踐上，志高還是采取了適合于其企業(yè)實際的品牌管理方式。

　　首先，志高集團不怕為國外家電巨頭做貼牌，這是通常所說的國情決定的，也是擴大企業(yè)產(chǎn)品使用范圍，盡可能地利用充足的產(chǎn)能的需要；

　　其次，志高集團不只簡單地做OEM業(yè)務(wù)。譬如在與韓國現(xiàn)代集團合作時，負責在全球范圍內(nèi)經(jīng)營現(xiàn)代品牌的空調(diào)項目時，使用了“借船出?！钡牟呗?，掌握了更多的自主權(quán)，這樣全球性品牌的全球銷售都由志高優(yōu)秀的銷售團隊來做，有助于實現(xiàn)志高集團產(chǎn)品的“走出去”戰(zhàn)略的成功，而且為其今后在全球范圍內(nèi)推出志高品牌的空調(diào)產(chǎn)品積累了寶貴的實踐經(jīng)驗；

　　其三，志高集團在經(jīng)營以上業(yè)務(wù)的同時，要求其業(yè)務(wù)員向客戶推銷志高品牌，可以提供較多的優(yōu)惠、技術(shù)支持或者更好政策支持。那些經(jīng)常與志高合作的客戶，在前期的合作中接受了志高的產(chǎn)品，接受了志高快速反應(yīng)的企業(yè)文化，覺得經(jīng)營和銷售這樣優(yōu)秀的產(chǎn)品，又能夠享有那些支持，因此非常熱心經(jīng)營志高品牌。志高公司領(lǐng)導也經(jīng)常走出去，實地考察市場，如今年10月上旬志高全面負責營銷的副總兼營銷總監(jiān)張平帶隊實地走訪市場，加強與其經(jīng)銷商和代理商的溝通，及時為他們解決合作過程可能存在的某些問題，特別強調(diào)務(wù)實。此次歐洲之行，帶回了許多有益的信息。為其今后如何在全球范圍內(nèi)推廣志高品牌取得了不少一手材料，有利于公司在宏觀層面對企業(yè)品牌決策。隨著其空調(diào)產(chǎn)品在全球覆蓋范圍的擴大和市場占有率的提高，產(chǎn)品廣告投入和適合于不同國度的品牌推廣活動也將漸次展開。傳播品牌志高還有一個重要途徑，就是通過在當?shù)赝顿Y設(shè)廠，將原本為中國空調(diào)品牌的志高在消費者眼中演變?yōu)楫數(shù)仄放?，在做產(chǎn)品設(shè)計時，他們盡可能地考慮符合當?shù)叵M者喜好的風格和習慣。

　　總之，在跨國營銷中的品牌問題方面，志高不搞一刀切，不搞單向思維。有的民營企業(yè)可能甘心淪為國外跨國集團的生產(chǎn)基地，有的民營企業(yè)則抱著偏執(zhí)的振興民族工業(yè)的愿望，不顧實際地要求國外市場接受我們中國品牌，甚至抱著“非自有品牌”的出口業(yè)務(wù)就不做的思想，顯然是不符合國際化合作和協(xié)作的潮流，將壯大實力的機會白白丟失，兩者都不可取?！白詈线m的就是最好的”這種理念貫穿于志高品牌經(jīng)營的全過程，特別強調(diào)實際，但又目的明確地要推出自主品牌，推廣自主品牌必須講究策略和步驟。

　　當然，國內(nèi)還有很多企業(yè)對于品牌的處理經(jīng)驗，值得我們借鑒。但我們必須堅持從企業(yè)實際出發(fā)，有多大能量辦多大事，短期內(nèi)不做不切實際的目標，不下達不合市場實際情況的指令，品牌建設(shè)穩(wěn)打穩(wěn)扎，不浮夸，這種思想應(yīng)該成為我們民營企業(yè)的主流思想。

　　 2、我國民營企業(yè)銷售走向全球要解決產(chǎn)品通路問題。

　　走出國門，我們面對的是陌生的市場，國內(nèi)市場熟悉的操作模式暫時要失去指導作用了。針對異國市場，我們的產(chǎn)品要走出去，要通過什么途徑，有哪些問題要解決，產(chǎn)品如何分銷到終端，如何采用合適的方式和手段降低物流費用等，這都是我們中國民營企業(yè)要考慮的問題。

　　在我們剛剛開始進入國際市場時，基本上只要產(chǎn)品能夠流通出去，并且能夠適時按質(zhì)地準確地傳遞到客戶那里，就基本滿意。隨著我們經(jīng)營出口業(yè)務(wù)經(jīng)驗的積累和對國外市場的了解，尤其是對商品流通過程的了解，對產(chǎn)品通路進行了全過程的管理，提高了國外客戶對我們產(chǎn)品和服務(wù)的認可。

　　首先，我們根據(jù)出口業(yè)務(wù)的特點，將產(chǎn)品通路問題的解決延續(xù)到接收訂單這一步驟開始，要求業(yè)務(wù)員對我們產(chǎn)品各方面的要求了解情況，向公司總部提供足夠明確的信息，除了交貨期外，還要考慮配送配件的準備以及特殊包裝等要求，然后他們的下一流程則通過對所接收信息及時進行信息確認，根據(jù)經(jīng)驗和配套能力迅速算出較為精確的出貨日期，專人進行對接和跟蹤，確保信息不失真，溝通機制非常暢通，同時考慮盡可能地減少審批環(huán)節(jié)，縮短流程，提高效率。

　　其次，我們民營企業(yè)內(nèi)部設(shè)立報關(guān)部，聘請熟悉報關(guān)業(yè)務(wù)流程的專業(yè)人員操作通關(guān)。將可能影響到通關(guān)的問題，及早排除，進行嚴格管理，因而盡可能地減少了由于某些原因?qū)е碌呐呜浌駵艉ｊP(guān)的情況。而且要求他們熟悉國際物流情況，為客戶盡可能地考慮到會出現(xiàn)的問題。

　　其三，在物流成本控制方面，我們與國際物流巨頭建立緊密合作關(guān)系，加強協(xié)商和溝通，利用出口業(yè)務(wù)規(guī)模優(yōu)勢提高談判能力，從而獲得了在物流方面的專家級顧問服務(wù)，提出較好的物流解決方案。

　　其四，發(fā)展到一定階段，必須考慮在國外產(chǎn)品銷售地設(shè)立常駐機構(gòu)，成立銷售公司或者辦事處，徹底將物流通路打通。

　　我們中國民營企業(yè)開展跨國營銷，產(chǎn)品通路問題是一個不容忽視的問題，如何利用國際現(xiàn)代物流為我們產(chǎn)品走出去服務(wù)是一個重要課題。

　　 3、我國民營企業(yè)走向全球要解決的實務(wù)問題

　　李興浩先生認為，在跨國營銷這一課題上，我們民營企業(yè)還有許多問題需要盡早考慮。他結(jié)合志高集團的實際，談了幾點看法。

　　首先，隨著國內(nèi)外市場情況的轉(zhuǎn)變，志高在出口方面實現(xiàn)了戰(zhàn)略性的調(diào)整。其中有過兩個轉(zhuǎn)變，一是前期市場份額的努力更多的是爭取OEM業(yè)務(wù)，如今已更多的轉(zhuǎn)移到以成本和價格為優(yōu)勢的自有品牌出口上；二是前期主要以小規(guī)模客戶為主，以東南亞、非洲、中東、西亞國家為主，如今已轉(zhuǎn)移到以歐美國家為重點開拓的區(qū)域市場。

　　其次，隨著出口形勢的日益看好，志高不是僅僅滿足于海外客戶的拓展，而是把視野延伸至了重大客戶的管理及尋求國際合作方面，專門設(shè)立了重大客戶組接觸和管理大客戶。前期與韓國現(xiàn)代合作的成功便是典范例子，后來的雅典奧運會會館2萬臺工程也成為經(jīng)典案例。志高今年以來還和美國通用、日本三菱、法國歐尚、德國麥德隆、日本三井、美國惠爾浦在相關(guān)領(lǐng)域進行了合作。志高已經(jīng)在越南、泰國、博茨瓦納等國設(shè)立了工廠，現(xiàn)在又在尼日利亞設(shè)立了第四間海外工廠，海外擴張戰(zhàn)略已經(jīng)啟動，這已經(jīng)為志高產(chǎn)品真正走向全球打下了堅實的基礎(chǔ)。

　　再次，海外事業(yè)拓展順利的首要原因是志高不斷豐富產(chǎn)品的種類，從普通家用空調(diào)延伸到移動空調(diào)、除濕機、商用空調(diào)領(lǐng)域；然后是產(chǎn)品質(zhì)量領(lǐng)先，志高產(chǎn)品幾乎取得了所有具代表性的國際認證；再次是志高的產(chǎn)品具有性價比優(yōu)勢，不論在國內(nèi)還是在還海外市場，性價比優(yōu)勢都是志高制勝的法寶，志高50余家配套企業(yè)為性價比優(yōu)勢奠定了堅實的基礎(chǔ)條件。

　　最后，志高集團之所以在跨國營銷方面取得如此好的業(yè)績，主要還是在于靈活的人才機制。很多民營企業(yè)在跨國營銷問題上，對于人才作用不夠重視，待遇方面也僅比國內(nèi)營銷人才要好一點。當時，最初做出口業(yè)務(wù)時，志高采取了將網(wǎng)放很大，用較短的時間就招攬了很多做出口業(yè)務(wù)的精英，而且他們的業(yè)績非常明顯，職位升遷方式和薪酬福利水平都要靈活于國內(nèi)市場，主要還是源于國外市場產(chǎn)品利潤相對較高，其開展業(yè)務(wù)又比國內(nèi)市場的營銷素質(zhì)相對要高，至少需要有良好的外語水平，而且還要對該國客戶的各種情況必須有較好的了解，才能有良好的溝通。

　　不過，隨著國際市場的進一步深入，中國民營企業(yè)在營銷方面將會遭遇很多新問題，其中最為重要的是如何實現(xiàn)從目前較低利潤水平轉(zhuǎn)型到較高利潤水平，隨著中國產(chǎn)品技術(shù)和質(zhì)量水平的不斷提高，提升產(chǎn)品利潤貢獻率是一個長期目標。

　　李興浩先生最后表示，如果我們國內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)品在國際市場上也長期國內(nèi)模式操作，世界范圍內(nèi)的反傾銷大棒問題，很快就會需要我們花費更多的資源來解決，同樣這種競爭模式也不利于我們產(chǎn)業(yè)升級和中國產(chǎn)品在國際市場上的形象和檔次的提升，將會為我們中國企業(yè)開展跨國營銷、創(chuàng)立世界級中國名牌增加障礙，是時候必須要考慮從價格競爭向價值競爭轉(zhuǎn)變了，希望能引起中國民營企業(yè)家們的注意。

　　結(jié)語：

　　事實上，我國民營企業(yè)已經(jīng)面臨著市場全球化的問題，在現(xiàn)有條件下，如何充分利用這種市場全球化的機會，更快更好地壯大企業(yè)實力是當務(wù)之急。

　　相信每個民營企業(yè)的決策者在面對這個問題時，都會采取適合一種適合的方式來解決各種可能出現(xiàn)的問題，順利地融入全球化市場。

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