分銷渠道中的成員管理(上)
作者:李飛 205
無論是內(nèi)部分銷人員的招聘,還是外部分銷合作伙伴的選擇,都處在兩難的境地——愿意合作者,常常不合乎你的要求;你認為最理想的渠道成員,他可能不熱心與你合作。因此,最終確定渠道成員并非是一廂情愿的事,而是雙方達成共識的結果。
李飛
現(xiàn)任清華大學經(jīng)濟管理學院市場營銷系教授,博士生導師,中法高級時尚培訓項目學術主任。曾赴法國巴黎第八大學、HEC商學院和美國弗羅里達大學進行學術訪問和研究工作,在清華大學經(jīng)濟管理學院主要講授營銷管理和零售管理課程。主要研究領域:定位戰(zhàn)略管理和零售戰(zhàn)略管理。
以往分銷渠道的成員管理研究,大多僅限于外部成員的研究,而忽略了內(nèi)部成員的管理。其實,渠道成員包括內(nèi)部成員和外部成員,內(nèi)部成員的管理同樣重要。在研究外部成員管理時不研究內(nèi)部成員管理,就不可能取得理想的效果,因為內(nèi)部成員、外部成員共同構成了一個統(tǒng)一的分銷渠道系統(tǒng)。
無論內(nèi)部成員管理,還是外部成員管理,都包括三項內(nèi)容:選擇分析渠道、激勵培訓渠道成員、評價與調(diào)整渠道成員。
選擇渠道成員
選擇渠道成員,實際上是在選擇成本、選擇利潤,因為每一個成員的素質(zhì)與行為直接影響著合作效率。當然,對于不少生產(chǎn)企業(yè)來說,沒有多少選擇渠道成員的余地,只要有人賣他們的產(chǎn)品就心滿意足了。有實力的、高品牌知名度的企業(yè)則有充分的條件和理由對渠道成員進行選擇。
分銷渠道的內(nèi)部成員是指生產(chǎn)者的銷售部門、財務部門和儲運部門等。選擇渠道成員的過程包括兩個方面:一是確定與外部成員打交道的組織系統(tǒng),二是設定這個系統(tǒng)的相應崗位并招募相應的人員。生產(chǎn)者與內(nèi)部成員是領導關系。
分銷渠道的外部成員是指生產(chǎn)者與之合作的中間商,包括批發(fā)商和零售商。選擇渠道成員的過程主要是選擇機構而非人員。生產(chǎn)者與外部成員是合作關系。
下面著重討論外部渠道成員的選擇過程。這個過程包括設計選擇標準、尋找備選渠道成員、評價備選渠道成員、最終確定渠道成員四個步驟,而最為重要的應是前兩個步驟。
設計選擇標準
大多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)在選擇渠道成員時,開始有了評價意識,但缺乏具體的標準,憑感覺、憑印象進行選擇的情況十分普遍。這就造成渠道系統(tǒng)的不穩(wěn)定,轉(zhuǎn)換渠道成員成本加大。在渠道成員選擇之前,確定相應的標準是必要的。但是,這個標準依企業(yè)差異、產(chǎn)品特征而有所不同。在此,我們提供五項一般性標準作為企業(yè)選擇的參考:財務實力、銷售能力、產(chǎn)品組合特征、管理效率和公司文化(見圖表1)。任何一個標準體系都是解決一般問題,而不是解決特殊問題。所以,生產(chǎn)商在設計自己的標準體系時,應該結合自身的渠道成員狀況,而不應盲目地模仿與套用。通常財務實力、銷售能力、管理效率、公司文化因素是互相制約的,一好皆好,一壞皆壞。因此,也有企業(yè)認為選擇渠道成員有兩個最重要標準:可匹配的產(chǎn)品線和適宜的市場覆蓋區(qū)域。再加上雙方合作的意愿與相融性,也能選擇出合適的渠道成員。
尋找備選的渠道成員
尋找備選渠道成員的過程也就是招商的過程,招商過程的核心是編制一個好的招商方案,并保證該方案的實施(見圖表2)。
評估備選渠道成員
一旦確定了渠道成員的評價標準,并有了足夠的備選渠道成員,對其進行評估就變得相對容易了。專家建議,在評估備選的渠道成員時,“可以由管理者(如銷售經(jīng)理)或一個委員會決定,假若選擇決策具有重大戰(zhàn)略意義,委員會成員應最好有公司多層管理人員甚至董事會成員參加”。
具體評估時,可采用定性評價和定量評價兩種方法。通常情況是給每一個標準組成因素設定一個權數(shù),然后進行評價,得出各個備選渠道成員的總分數(shù),選擇最高者。
圖表3是生產(chǎn)者選擇獨家代理商所采用的評價方法。表中顯示候選成員2優(yōu)于候選成員1。
最終確定渠道成員
無論是內(nèi)部分銷人員的招聘,還是外部分銷合作伙伴的選擇,都處在兩難的境地——愿意合作者,常常不合乎你的要求;你認為最理想的渠道成員,他可能不熱心與你合作。因此,最終確定渠道成員并非是一廂情愿的事,而是雙方達成共識的結果。這就需要生產(chǎn)商與渠道成員進行溝通,了解他們的需要,處理好相互問的利益關系。最終確定的渠道成員是雙方理念相似、互相認同的備選者。
激勵渠道成員
最終確定了渠道成員,就意味著組建了一個分銷渠道網(wǎng)絡。這個網(wǎng)絡的有效運行需要渠道的每個成員做出貢獻,保證每條渠道的低成本和順暢。要做到這一點,需要對渠道成員進行激勵。對渠道成員的激勵是指制造商為了實現(xiàn)其渠道戰(zhàn)略和分銷目標所采取的一系列行動,這些行動確保渠道成員之間的合作。
在現(xiàn)實的渠道成員激勵決策過程中,出現(xiàn)了兩種偏激的做法:一是以我為主,生產(chǎn)者完全視如何激勵渠道成員為自己的事,忽視了渠道成員的需要;二是以人為主,渠道成員要什么就給什么。這兩種決策過程都是非科學化的,難以實現(xiàn)理想的激勵效果。
伯特·羅森布羅姆先生提出了激勵渠道成員決策過程的三個階段:了解渠道成員的需要、滿足他們的需要和提供持續(xù)指導。其本質(zhì)就是了解成員的需要并滿足他們的需要。這意味著生產(chǎn)者所采取的激勵措施必須恰好滿足渠道成員的急需。越是如此,激勵效果越明顯,反之則低效或無效。
分析渠道成員的需要
內(nèi)部和外部渠道成員有著不同的需要,同是內(nèi)部渠道成員或同是外部渠道成員也有著不同的需要。需要就像是一種病癥,而激勵就像是處方,對癥下藥才能取得最佳療效。
從零售商選擇生產(chǎn)商、銷售人員選擇企業(yè)所考慮的因素中,可以分析出渠道成員的一般需要,這些需要就是生產(chǎn)商確定激勵措施的依據(jù)。
零售商選擇什么樣的生產(chǎn)商
一個零售商并不經(jīng)銷所有生產(chǎn)商的產(chǎn)品,越是成功的零售商對生產(chǎn)商的選擇越嚴格,但其本質(zhì)還是利益與權力的分割。這些利益與權力表現(xiàn)在雙方關系中的若干個具體方面,這些方面既是零售商選擇生產(chǎn)商的標準,也是生產(chǎn)商激勵零售商的最好手段。
有調(diào)研數(shù)據(jù)顯示,中國的零售商們在選擇生產(chǎn)商時所考慮的因素主要為產(chǎn)品(66.66%)、信譽(50%)、政策(50%),而政策主要關注價格(77.77%)和促銷支持(61.11%)等因素。
銷售員選擇什么樣的企業(yè)
有人曾對施樂公司銷售人員離開公司的現(xiàn)象進行分析,研究了他們要求離職的面談記錄,最終總結出五個最重要的原因:報酬太低、工作滿意感低、人際關系不和諧、 發(fā)展前途暗淡、限制措施過多。
工作水平不同的銷售人員,對這五項因素的關注程度是不同的(見圖表4)。一流的銷售人員更關注工作中的自由發(fā)揮,所以能實現(xiàn)工作中的自我滿足感和有一個好的事業(yè)前景;而低水平的銷售人員更關注報酬和事業(yè)前途。(未完待續(xù))
李飛,系清華大學經(jīng)濟管理學院營銷學和零售學教授、中國零售研究中心常務副主任。
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