張燕梅從原索尼中國第一號員工、副總裁，變身盛大高級副總裁半年之久。但若去感覺她，在原有的沉穩(wěn)縝密、又不失豪爽的個人風(fēng)格之中，又多了分行事迅敏的感覺。

　　在盛大，張燕梅主抓人力資源與公司行政管理工作。外人理解，憑借10年在索尼的招聘工作經(jīng)驗，閱人無數(shù)，到盛大后一定風(fēng)光無限，倍受重用。其實甘苦自知。張燕梅回憶，在盛大第一次開會時，就因準備不足挨了批，那時都快哭了，要知道“在索尼那么多年都沒挨過這樣的批”，可見委屈之深。

　　半年以后，她為盛大新招來了1000多人。這時的感受，從索尼到盛大，不僅是工作時間的變化——從跨國公司到點下班從不加班，到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)24小時隨時待命；更是心態(tài)的變化——跨國公司實際上只需執(zhí)行，而中國企業(yè)卻在國際化的風(fēng)起云涌中制定新的“走出去”戰(zhàn)略。

　　那么，在首富陳天橋眼里，什么樣的人才是他最渴望的？對于盛大，又需要什么標準的人才？

　　張燕梅這樣理解：

　　“人才”這一說法，有時單用一個框架來定義，會帶來很多限制。10多年前我去“亞運村”，那時才只有一個紅綠燈，今天去已經(jīng)車水馬龍一片繁華，準備好迎接“奧運會”了。中國大飯店的“大堂”也是、一樣，今天進來才發(fā)現(xiàn)和原來大不一樣了。其實對人才的定義和這些場所一樣，我20年的感受就是，要想給人才下個定義很難。

　　你問盛大需要什么樣的人。最近盛大正在進行新文化運動（盛大企業(yè)文化建設(shè)的重要組成部分，目的在于鞏固企業(yè)文化，培養(yǎng)高素質(zhì)隊伍），熱火朝天。其中，陳天橋就曾說：盛大只需要三種人，分別是好人、明白人和能人。我當時補充說，這是一個人的三種境界。

　　好人就是敬業(yè)，要兢兢業(yè)業(yè)，這是一個企業(yè)首先判斷要不要一個人的前提；

　　明白人就是職業(yè)，是知道所在崗位職責(zé)和要求，了解自己的優(yōu)勢及發(fā)展方向，這是個匹配的過程。（明白企業(yè)的要求和自己的要求是不是符合）；

　　能人代表專業(yè)，實際上是從崗位技能角度考量的，就是明白人在合適的崗位上去作出應(yīng)有的貢獻。

　　這也是盛大目前正在推進的一件事。前不久在盛大的內(nèi)部會議上，陳天橋也說起過，不管是那些部門缺人手干活，還是那些有閑人不干活，公司年中年末都要進行績效評估，評估的核心是業(yè)績，而不是人本身（性格、特點）。

　　而我的工作原則就是：要把好人變成明白人，變成能人，而不是變成糊涂人。

　　盛大剛剛完成第一個5年計劃（1999年成立），這5年是成長、快速發(fā)展的5年。盛大一開始就認定要立足中國，依托亞洲，成為世界具領(lǐng)先地位的互動娛樂傳媒企業(yè)，要在5年內(nèi)成為中國市值最高、增長最快、盈利最快的企業(yè)之一。這是我們當時的目標。

　　現(xiàn)在盛大也已經(jīng)進入第二個5年規(guī)劃，這時的目標就是要做一家成熟的、互動的、國際的、娛樂的傳媒企業(yè)，做一家規(guī)范的、全球的、標準的、有責(zé)任心的企業(yè)。

　　為此，盛大根據(jù)業(yè)務(wù)需要成立了三個事業(yè)部，分別是SDS（主要業(yè)務(wù)為盛大盒子）、SDO（盛大平臺的搭建），SDG（游戲業(yè)務(wù)的開展）。盛大已經(jīng)是一個大的集團，在國內(nèi)共有17個子公司，在國外也有不少投資公司和研發(fā)團隊。

　　實際上，很多人過去都只看到盛大的成功。但他們不知道，拿到一個一流的游戲后，一定是要拿一個超一流的系統(tǒng)，超一流的團隊，打造成超一流的市場。通過運營“傳奇”，盛大鍛煉出了一個一流的團隊。如果非要說定義，這個團隊的成員、這些在一線打拼奔跑的員工，才是盛大真正的人才。

　　陳天橋在一個電視節(jié)目的開場白解釋自己的個性是：“大賭，大輸，大贏”。他名字的簡稱是CTQ，我自己喜歡告訴所有員工，說這個簡稱在英語中就是“成功的關(guān)鍵”。當然他也就是盛大成功的關(guān)鍵。到盛大后，我馬上也發(fā)現(xiàn)，“我進步的速度”，永遠趕不上“陳天橋進化的進度”。我按他的要求完成他今天布置的任務(wù)，第二天可能就又要修改了。過了一晚，他的認識又提高了很多。

　　所以根據(jù)這些標準，盛大只招好人，跟著盛大一起“小步快跑”。前提當然是，你要判斷的出來他是否有可能成為一個明白人。

　　另外一點，陳天橋愛憎分明，對“壞人壞事”特別憎惡。所以盛大才會首先把好人放在第一位。陳天橋也很年輕，很有效率，不講面子，一直強調(diào)在內(nèi)作事，在外做人。

　　在招人過程中，我通常有一個“三三三原則”，就是用三秒鐘觀察，問三個問題，在三十分鐘內(nèi)確定要不要。我會請三個人，三個月后決定留不留，三年后決定誰上還是下。

　　在盛大招的這些人，和在索尼需要的人還是有很大的不同。索尼如今已經(jīng)60歲了，像個航空母艦，已經(jīng)很穩(wěn)當，所以他只招專業(yè)人才，希望能重塑輝煌。但盛大還是個6歲小孩，各項成績都是輝煌，又有太多夢想可以實現(xiàn)，因此招的都是年輕人，要求可塑性很強。

　　我也常說，企業(yè)文化就像家教。人們不是常說，一個人一看就像有“家教”嗎？意思就是做任何事情都有規(guī)范。而在盛大，任何盛大人在外面都是代表盛大展示給其他人的形象，那就是文化。

　　盛大也不提倡儲備人才。人才是不能儲備的。網(wǎng)絡(luò)社會的今天，儲備就意味著浪費，人就會退步。但靈活機動的“平時為民，戰(zhàn)時為兵”的預(yù)備役制度在公司無人不曉。再加上，盛大已經(jīng)是從者如云，已不再是為了招聘而去刻意招人了。

　　在任何一家公司，人員流動都是一樣的，它代表公司正常的新陳代謝?；蛟S你在目前公司只能干這個工作，但去了一個“小企業(yè)”就能做總經(jīng)理，那為什么不去做那個總經(jīng)理呢？我有時也會這樣開導(dǎo)一些沒能獲得升職的同事。

　　另外，一個人在成長過程中，永遠要知己知彼，并忠于自己，這樣才會身心健康，不然就會被扭曲。做什么事情，首先對對自己的良心有個交代。這也是我們強調(diào)首先要做好人的原因。

　　現(xiàn)在，盛大正在做的一個工作就是建立全新的績效管理體系，包括考評體系。對以往的規(guī)章制度，該破的破，該立的立，一切都按照長遠的發(fā)展和國際化的要求來建立、衡量。這方面，我在索尼學(xué)到的一些規(guī)范將會有幫助。

　　我自己認為，盛大已經(jīng)是一個非常地道的國際化大公司了。她在中國上海做著國際性的決策，并真正在國際上產(chǎn)生著巨大的影響力。與之相比，有些所謂的跨國公司中國公司卻只能執(zhí)行其海外層總部制定好的規(guī)則，反倒是“土鱉”。

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