今年2月底，與客戶的銷售總監(jiān)一道，在廣州市場(chǎng)進(jìn)行了3天的短暫考察。期間，拜訪了一家工業(yè)品經(jīng)銷大戶，有幸與他們的候總和周副總暢談了4個(gè)多小時(shí)，對(duì)他們的公司化經(jīng)營(yíng)能力有了一定的了解。聯(lián)想到今年春節(jié)期間，我與另一撥經(jīng)銷商在聊天時(shí)，就發(fā)現(xiàn)公司化經(jīng)營(yíng)這個(gè)話題，始終是經(jīng)銷商生意做大之后的關(guān)注焦點(diǎn)。是呀，每個(gè)經(jīng)銷商都期待著，從個(gè)人打拼升級(jí)到團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)，自己的角色也就從老板轉(zhuǎn)化為企業(yè)家了。

這家經(jīng)銷商有點(diǎn)特別，兄妹三人都受過(guò)高等教育，老大先是在一家中日合資叉車廠任采購(gòu)經(jīng)理，看到了叉車經(jīng)銷的商機(jī)，于是鼓動(dòng)在大學(xué)任教的弟弟南下廣東經(jīng)商，經(jīng)過(guò)3年的打拼，以中山為本部的廣東經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展迅速，營(yíng)業(yè)額很快就到了幾千萬(wàn)元。剛好這家日資公司內(nèi)部有變，于是老大候總下定決心辭職，主掌公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和采購(gòu)，精細(xì)構(gòu)建了公司化管理體系。公司銷售則由弟弟負(fù)責(zé)，行政管理由妹妹負(fù)責(zé)。三足鼎立的分工合作，給這家經(jīng)銷型公司帶來(lái)了巨大的發(fā)展，營(yíng)業(yè)額業(yè)已逼近2億元，成為了國(guó)內(nèi)叉車經(jīng)銷商兩強(qiáng)之一。

為了讓更多的工業(yè)品經(jīng)銷商有條理地觀察，葉敦明將采用企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的分析思路，逐一展開話題。企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，簡(jiǎn)稱為企業(yè)設(shè)計(jì)，分為戰(zhàn)略、組織和操作等三個(gè)層面，每個(gè)層面里包含幾個(gè)要素。在洞察行業(yè)演變軌跡和明確戰(zhàn)略選擇之后，企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)就能為一個(gè)企業(yè)創(chuàng)造明確的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力、組織執(zhí)行力，從而為公司創(chuàng)造更高的市場(chǎng)價(jià)值。

一、戰(zhàn)略層面：遠(yuǎn)見決定未來(lái)

這家經(jīng)銷商的老大，不愧在日資公司工作多年，精通日語(yǔ)也給他零距離學(xué)習(xí)日本人精細(xì)化管理的機(jī)會(huì)。即使現(xiàn)在自己開公司了，也每年前往日本供應(yīng)商那里參觀學(xué)習(xí)，兢兢業(yè)業(yè)地做好管理。有了老二的銷售沖勁、妹妹的內(nèi)務(wù)打理，老大就放開手腳構(gòu)架公司的未來(lái)。

1、客戶選擇

以中高檔的日資品牌叉車開道，主打外資企業(yè)、國(guó)內(nèi)大中型企業(yè)。這些企業(yè)的購(gòu)買能力相對(duì)較強(qiáng)，對(duì)外資品牌產(chǎn)品較為認(rèn)同，這就有利于經(jīng)銷商的速戰(zhàn)速?zèng)Q的業(yè)務(wù)模式。畢竟，經(jīng)銷商都想借力廠家品牌，很難一招一式地幫助廠家做品牌扎根的工作。經(jīng)營(yíng)的時(shí)間長(zhǎng)了，客戶所屬的行業(yè)和區(qū)域也就比較分明，特別是像美的、格力這些總部在廣東的制造企業(yè)，就可以把產(chǎn)品銷售延伸到他們?nèi)珖?guó)各地的分廠。

有了整車的保有量，配件和維修客戶也多了起來(lái)，單配件就有外銷和內(nèi)銷，內(nèi)銷的主要客戶是自己的分公司、配件經(jīng)銷商和企業(yè)客戶，外銷客戶主要是進(jìn)口代理商。牢牢掌控自己經(jīng)銷產(chǎn)品的客戶維修業(yè)務(wù)，并順勢(shì)攻下同一個(gè)客戶的其他品牌叉車的維修業(yè)務(wù)，在一個(gè)客戶身上做多筆生意，經(jīng)銷的成本就會(huì)大為下降，業(yè)務(wù)可掌控度也就更高了。

2、價(jià)值獲取

價(jià)格透明，廠家給的銷售壓力很大，整車銷售的利潤(rùn)已經(jīng)很薄了。正如候總所說(shuō)：整車銷售如同坦克的沖鋒陷陣，配件和維修業(yè)務(wù)則如同步兵跟進(jìn)。沒(méi)有坦克，就打不開銷售局面，而若沒(méi)有配件和維修的業(yè)務(wù)延續(xù)，就很難賺到利潤(rùn)。

配件是利潤(rùn)的重頭戲，該經(jīng)銷商動(dòng)了不少腦經(jīng)。他們先是經(jīng)銷商廠家的正牌配件，然后照葫蘆畫瓢，開發(fā)自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的配件，每個(gè)配件都有自己的編號(hào)、圖紙和配套加工廠家。這些配件比正牌便宜，性能相當(dāng)，于是就有了更大的市場(chǎng)銷路。

銷售規(guī)模的擴(kuò)大，回款的風(fēng)險(xiǎn)也在同步增加。叉車客戶的付款方式基本是361方式：30%的預(yù)付款、60%貨到付款、10%壹年質(zhì)保押金。候總驕傲地告訴我：公司資產(chǎn)超過(guò)5千萬(wàn)元，沒(méi)有一分錢銀行貸款。葉敦明開玩笑地回應(yīng)道：這可是都靠著上游廠家的免費(fèi)融資呀！候總的辦法是：承諾一定的銷量，首付款準(zhǔn)時(shí)，余款普遍采用3個(gè)月延遲付款方式，每個(gè)月可以盤活近500萬(wàn)元的現(xiàn)金流，資金周轉(zhuǎn)壓力驟降，而且還可以拿著這筆錢看準(zhǔn)機(jī)會(huì)大量吃貨，又能拿到極好的進(jìn)貨價(jià)格。

3、戰(zhàn)略控制

該經(jīng)銷商特別注重自我品牌的建設(shè)。他們?cè)谂浼隙紩?huì)打上自家品牌標(biāo)志，對(duì)外洽談業(yè)務(wù)，也全以總公司的名義，而且大事都是以候總為主角，保證發(fā)出的聲音是一致的。對(duì)于經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，采購(gòu)價(jià)格是機(jī)密，它牽涉到賣價(jià)的高低、業(yè)務(wù)人員的提成、分公司的分紅。該公司的采購(gòu)價(jià)格嚴(yán)格保密，即使是跟隨候總10年之久的分公司老總，也搞不清產(chǎn)品的進(jìn)價(jià)。

成立了專門的信息部，采用信息化體系盤活公司管理。3萬(wàn)多種配件、16個(gè)分公司、10個(gè)配件出口部、2億元的業(yè)務(wù)量，信息化管理是公司運(yùn)作順暢的基本保證。而且，他們還成立了技術(shù)部，由公司唯一的副總擔(dān)當(dāng)，對(duì)于一個(gè)商貿(mào)公司而言，確實(shí)不簡(jiǎn)單。聯(lián)想曾經(jīng)提出過(guò)“貿(mào)工技--”發(fā)展的道路，該公司卻抓住貿(mào)、技的啞鈴的兩端，把利潤(rùn)最薄、資金占用量最大的加工，讓給代工商們操作。

4、業(yè)務(wù)范圍

以TCM叉車為主導(dǎo)，并代理多家互補(bǔ)性的國(guó)外品牌。這就是一花帶動(dòng)百花開的業(yè)務(wù)思路，也是不少經(jīng)銷大戶發(fā)家的基本方式。手中有了一張王牌，就有權(quán)利跟其他品牌討價(jià)還價(jià)，等另一個(gè)牌子做起來(lái)了，也就不會(huì)被一個(gè)廠家給制約住，可進(jìn)可退，運(yùn)作自如呀。

以柴油叉車的市場(chǎng)份額，帶動(dòng)高利潤(rùn)的電動(dòng)叉車銷售。電動(dòng)叉車市場(chǎng)開啟迅猛，除了國(guó)際上的幾個(gè)主要品牌之外，國(guó)內(nèi)尚無(wú)領(lǐng)軍品牌。對(duì)于經(jīng)銷大戶來(lái)說(shuō)，他們可以有三種選擇：第一，做國(guó)外的中高端品牌，比如clark，可從高端品牌領(lǐng)域分得一杯現(xiàn)成的羹；第二，選擇一家品質(zhì)可靠、價(jià)格中等的國(guó)內(nèi)品牌，讓廠家供貨及時(shí)、價(jià)格優(yōu)惠、服務(wù)到位，做成準(zhǔn)OEM方式；第三，自己開發(fā)一個(gè)品牌，讓國(guó)內(nèi)企業(yè)貼牌，順著現(xiàn)有通路出貨，賺快錢。

以叉車的保有量和增量，做大配件和維修的市場(chǎng)份額。這是他們的拿手好戲。正如候總所說(shuō)的，全球叉車配件銷售額估計(jì)有1500億，目前國(guó)內(nèi)只有區(qū)區(qū)幾家公司可以做到1個(gè)億的規(guī)模。國(guó)內(nèi)配件的低價(jià)格，給了他們不小的發(fā)展空間。

二、組織層面：三個(gè)統(tǒng)一的效力

該經(jīng)銷商的公司總部有七十多個(gè)辦公人員，分成七個(gè)部門，包括銷售、技術(shù)、行政、租賃、配件、信息、財(cái)務(wù)等，由七個(gè)總監(jiān)直接負(fù)責(zé)。銷售、租金和配件部門的負(fù)責(zé)人，擔(dān)當(dāng)部門總監(jiān)和下屬分公司總負(fù)責(zé)人的雙重角色。就拿銷售來(lái)說(shuō)，它下轄16個(gè)分公司，廣東14家、上海和蘇州各一家，分公司日常事務(wù)由經(jīng)理負(fù)責(zé)，但財(cái)務(wù)、倉(cāng)管則有總部統(tǒng)一培訓(xùn)、統(tǒng)一分配，實(shí)行分公司、總部的雙重領(lǐng)導(dǎo)。

人事統(tǒng)一、財(cái)務(wù)統(tǒng)一、采購(gòu)統(tǒng)一，這三個(gè)統(tǒng)一保障了總公司的絕對(duì)控制力。每個(gè)分公司的自主權(quán)也就被劃定在明確的空間，出現(xiàn)人走、客戶走的幾率大為降低。還有，總公司擔(dān)當(dāng)總經(jīng)銷商、分公司扮演分銷商的方式，讓總公司賺取兩道利潤(rùn)，公司盈利能力大為增強(qiáng)。

銷售人員的老客戶、新客戶的銷售提成一樣，分公司內(nèi)部的銷售人員，也不是嚴(yán)格劃區(qū)，只要業(yè)務(wù)不撞車，客戶誰(shuí)抓到就是誰(shuí)的。這就刺激了業(yè)務(wù)人員多跑、多跟進(jìn)，人員穩(wěn)定性也很強(qiáng)。最近，還在試行股份制改造，總監(jiān)、部長(zhǎng)、分公司經(jīng)理、維修主管等骨干分子，都有可能成為公司股東。下一步，就是謀求上市。若是運(yùn)作得當(dāng)，公司的中高層凝聚力

三：操作層面：緊抓渠道流通力

深挖現(xiàn)有客戶的購(gòu)買潛力，整車、維修、配件，三箭齊發(fā)，互為照應(yīng)。大多數(shù)時(shí)候，整車銷售是坦克，可以帶動(dòng)后續(xù)業(yè)務(wù)；而有時(shí)候，過(guò)硬的維修能力、到位的服務(wù)意識(shí)，也可以把客戶其他品牌車型的配件和維修拿過(guò)來(lái)，并獲得整車銷售的優(yōu)先權(quán)。

選用專業(yè)的配件生產(chǎn)商，承諾采購(gòu)量，降低總成本。降低成本，是他們采購(gòu)的主戰(zhàn)略。在候總的眼中，大部分利潤(rùn)是從上游產(chǎn)生，整車和配件在到達(dá)自家倉(cāng)庫(kù)時(shí)，就已經(jīng)賺錢了。而且采取供應(yīng)商分級(jí)制度，優(yōu)勝劣汰，類似意甲英超的升降級(jí)，此招便于敲打不合作的供應(yīng)商，而且名正言順。為了給供應(yīng)商吃上定心丸，他們每年10月份就提前談好下一年度合作事宜。

整車招標(biāo)時(shí)，他們經(jīng)常采用總公司、分公司的圍標(biāo)方式。每個(gè)分公司都是一個(gè)獨(dú)立法人，而且名字各不相同，一般人看不出總公司與分公司、分公司與分公司的內(nèi)在關(guān)系?？蛻絷P(guān)系、整車與配件維修的綜合價(jià)值，也給圍標(biāo)成功倍添動(dòng)力。

以全資分公司方式布點(diǎn)，直接掌握渠道資源。每個(gè)分公司，都會(huì)給一個(gè)有貢獻(xiàn)的管理者一條好出路。不過(guò)分公司開多了，銷售績(jī)效就會(huì)參差不齊，16個(gè)分公司目前只有5個(gè)業(yè)績(jī)出色。有意思的是，該經(jīng)銷商很會(huì)利用時(shí)間，周會(huì)安排在星期一晚上7點(diǎn)至10點(diǎn)召開，不耽誤大家手頭的工作。不會(huì)賺錢的經(jīng)銷商，只會(huì)算計(jì)錢；會(huì)賺錢的經(jīng)銷商，則算計(jì)時(shí)間。境界的差別，可見一斑。

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