鐵腕柔情:駐外辦事處管理的辯證法
作者:黃勇 25
05年6月,筆者作為公司營銷戰(zhàn)略調(diào)整的“探馬”,奉命組建駐外辦事處。經(jīng)過四個月的南征北戰(zhàn),在完成三個辦事處的組建后,結(jié)束了當(dāng)“消防員”的日子,并正式離開了工作七年的市場策劃崗位,被任命為公司第四個駐外辦事處經(jīng)理。三個年頭過去了,在經(jīng)歷了公司大大小小不計其數(shù)的的變動、調(diào)整。令人欣慰的是,我所帶領(lǐng)的那支隊(duì)伍除個別人在創(chuàng)立初期就被淘汰外,基本上都依然保持著高昂的斗志和工作激情,并在我回到市場部后,成為其各自所在辦事處的中堅(jiān)骨干力量。
在某種意義上,一個辦事處其實(shí)就是一個企業(yè)的縮影,企業(yè)的戰(zhàn)略方向、政策都是通過辦事處的具體執(zhí)行得以體現(xiàn)。對于“鞭長莫及”的駐外機(jī)構(gòu),沒有符合辦事處實(shí)際情況需要的管理文化,對公司所有制度、政策的“生吞活剝”式執(zhí)行,往往結(jié)果適得其反。在嚴(yán)格遵守公司“紅線”的基礎(chǔ)上,有效設(shè)計和制訂符合本辦事處的管理方向、管理體系,激發(fā)每一個人員內(nèi)心與生俱來的激情與對成就感的盼望,使執(zhí)行從被動變?yōu)橹鲃樱踔帘纫蟮淖龅母?----才是真正的執(zhí)行文化、管理文化的精髓所在。
其一:管理者個人魅力——管人先管己的管理辯證法核心。在許多的管理類書籍中,都提到過這點(diǎn),但似乎都放大到把管理者變的不識“人間煙火”,過于縹緲空洞。其實(shí),對于管理者而言,個人魅力用兩句話就能體現(xiàn)——“正確的變通”為“權(quán)”,“身正無欲”則“威”,既有“權(quán)”亦有“威”,個人魅力則不顯自存。
1、 何為“正確的變通”?一個優(yōu)秀的基層隊(duì)伍管理者,應(yīng)該是一個能夠站在火柴盒上的“長袖善舞”者。任何企業(yè)的制度、政策是永遠(yuǎn)無法滿足任何市場的全部需求的,如同國家的稅法體系,如果認(rèn)“死理”的納稅,恐怕能夠生存的企業(yè)寥寥無幾,所以“合理避稅”即合理又合法,對企業(yè)的制度與政策的執(zhí)行力的理解同樣如此。當(dāng)然,企業(yè)制度、政策的無形中的那幾道“紅線”是不能觸及的——一是回款任務(wù),這點(diǎn)無須解釋;二是費(fèi)用率及費(fèi)用的使用標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)生的真實(shí)性,這是一個從個人的品德問題上升到法律行為的過程。
變通沒有法則可循,關(guān)鍵在于管理者個人對市場的認(rèn)識、了解與把握的深度、廣度及個人能力的體現(xiàn)。學(xué)會變通的前提是對你所管理的區(qū)域市場的商業(yè)環(huán)境、競品動態(tài)、自有資源有充分的認(rèn)識和理解,細(xì)節(jié)決定成敗,變通的效果來源于日常工作中對細(xì)節(jié)的掌握。
當(dāng)然,變通也講技巧,并非事事、時時都在變。首先,切忌把變通與“朝令夕改”同義詞,尤其是對新的決定不合個別市場的利益要求時,堅(jiān)持則是對大多數(shù)市場的負(fù)責(zé);其次,變通有時也要在態(tài)度上拿捏分寸,人往往存在對輕松得到的不予以重視的的心理,有時侯給其一種艱難才爭取到的感覺,效果會更加理想。
2、 何為“身正無欲“?這點(diǎn)說來容易做起來難,人生下來就帶著欲望的,辯證來看,沒有欲望的人同樣沒有激情沒有動力。這里所說的“欲”,準(zhǔn)確的說,其實(shí)是指貪念。筆者在國內(nèi)某大型制藥企業(yè)負(fù)責(zé)江蘇、廣東這些發(fā)達(dá)地區(qū)媒體廣告投放的時候,經(jīng)常有些人會千方百計的拋出些誘人的“餌”,如果稍有貪念,我可能早以與許多同事一樣,陷入萬劫不復(fù)深淵了。而作為一名基層管理者,可能不會有過多“大餌”,往往有些人為小利計較:如,安插親屬到好市場、虛報費(fèi)用,向下屬“吃、拿、要”等。而這些看來無傷大雅的“欲”,則令管理者成為下一級員工效仿的對象。
“身正無欲”首先忌諱“任人唯親”,國人處世多講私人感情,往往認(rèn)為把大市場、傳統(tǒng)意義上的“好”市場交給親近的人,會事半功倍。如果對方的確有能力,當(dāng)然皆大歡喜,否則適得其反、害人害己;其次,貪小往往失大,尤其是目前信息暢通的年代,現(xiàn)代人的自我保護(hù)意識和維權(quán)意識恐怕也是那些“貪官”該好好想想的了!
其二:從辯證的角度規(guī)范區(qū)域市場管理考核“制度化”過程。對于業(yè)績考核的制度化,與上述“變通”是對立的統(tǒng)一體。其對立面在于,業(yè)績考核制度必須是“書面化、公開化、長期化”,從而讓每一個人了解自己的使命與職責(zé)以及為此將得到的獎勵或者處罰..從某種意義上來說,考核制度的落實(shí)是一種鋼性的原則,是”鐵腕”的表現(xiàn).具體而言,表現(xiàn)在以下幾個方面:1、書面化:制度必須是文字的形式,也就是通常說的“白紙黑字”,制訂制度應(yīng)充分關(guān)注文字的條理和結(jié)構(gòu),盡量避免別字別意與描述上的漏洞百出;2、公開化:不但要讓所有的人都有知情權(quán),更加重要的是制度出臺前后的兩個階段,要讓全體人員參與到制訂的過程和制度確定后的充分了解,使制度成為激勵的載體而非包袱;3、長期化:現(xiàn)在有許多企業(yè)在發(fā)展初期為了激勵大家,制定的政策非常誘人,這是正確的。但關(guān)鍵在于稍有業(yè)績后,政策轉(zhuǎn)變的力度過快,導(dǎo)致給員工以“鳥盡弓藏”的感覺。政策變數(shù)過大,不但會給企業(yè)內(nèi)部人心不穩(wěn)帶來影響,甚至在客戶心目中留下對企業(yè)信譽(yù)的疑問。因此,在沒有確定新的制度能帶來更好的激勵機(jī)制之前,制度上寧可重執(zhí)行而非變化。
但從辯證統(tǒng)一的角度出發(fā),“鐵腕”的制度并非一塊“鐵板”---僵化而不可以靈活的。好的政策和制度首先必須是“適合”的制度。所謂“適合”,筆者的理解是制度的制定前提是應(yīng)當(dāng)對所轄市場的大多數(shù)而言具有激勵促進(jìn)作用。對許多人而言,激勵促進(jìn)往往與“獎勵”等同起來,其實(shí)不然。筆者在國內(nèi)一家近幾年發(fā)展迅猛的醫(yī)藥企業(yè)工作其間,主張倡導(dǎo)“高獎高罰”,摒棄“只獎不罰、只罰不獎”的固有思維,提倡“基本任務(wù)的完成是保障、超額任務(wù)是目標(biāo)”只有完成目標(biāo)任務(wù)才能獲得高額獎勵的政策,從而最大限度的調(diào)動了大家的積極性。
其次,作為區(qū)域市場的政策,不能與整個企業(yè)的綱要性制度完全等同。如果把企業(yè)制度比喻為國家“憲法”,辦事處制度則是“地方法規(guī)”,因此后者更強(qiáng)調(diào)具體性和可執(zhí)行程度。因此,制定更具可執(zhí)行性辦事處制度應(yīng)從以下幾方面考慮:1、相應(yīng)市場制訂相應(yīng)措施——如根據(jù)市場合理下達(dá)任務(wù),根據(jù)任務(wù)分解制定獎罰措施;2、任務(wù)與工作細(xì)則分解到月,以月為單位細(xì)分工作進(jìn)度與工作目標(biāo),盡量在工作細(xì)節(jié)和基礎(chǔ)性任務(wù)上關(guān)注市場發(fā)展規(guī)律、過程與進(jìn)度,真正實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)與目標(biāo)的雙向發(fā)展,為市場的穩(wěn)定性奠定基礎(chǔ);3、確保及目標(biāo)任務(wù)等數(shù)據(jù)化指標(biāo)的公眾參與性,通過大家對這些數(shù)據(jù)制定的討論決定,將被動的任務(wù)分配變?yōu)橹鲃有缘拇蠹覅⑴c,更有效的發(fā)揮大家的主觀能動性。
俗話說:人無完人,制度也同樣如此,對于區(qū)域市場的制度更是這樣。在一定程度上,辦事處制度不一定非要盡善盡美,從辯證的角度正確處理問題其實(shí)更關(guān)鍵。在明確的數(shù)據(jù)化指標(biāo)方面,一經(jīng)明確認(rèn)可,就必須以“鐵”的手腕去貫徹落實(shí),在對待非數(shù)據(jù)指標(biāo),尤其是工作的方式、方法方面,應(yīng)以員工的主動性為本——這就是我們常說的“最好的執(zhí)行來自于創(chuàng)造性的執(zhí)行”。
其三:人性管理的辯證關(guān)系——人本善與人本惡的中庸之道。企業(yè)的管理歸根結(jié)底就是人的管理,人的管理之根本就是對“人性”的管理,大到一個國家、小到一個家庭,“人性”管理無處不在。幾千年來,人類社會一直存在著“人本善”與“人本惡”的辯論,具體到人類社會實(shí)踐生活中,以“人本惡”為出發(fā)點(diǎn)的“歐美法系”及以“人本善”為出發(fā)點(diǎn)的“大陸法系”左右著人類社會的法制觀念;而營銷領(lǐng)域,從“用人不疑、疑人不用”到近年來盛行的“用人要疑、疑人要用”無不體現(xiàn)了世人對“人性”的反復(fù)甚至極端。筆者認(rèn)為,在實(shí)踐生活中,對“人性”的思考的極端化,往往令人蒙蔽而無法看清問題的本質(zhì),對于“人性”的管理,中庸之道才是正確處理和解決問題之道。
1、 中庸之道的核心思想---人性無善惡、環(huán)境造就人:作為一名管理者,首先在思想上應(yīng)當(dāng)摒棄非“是”即“否”的主觀主義判斷,對一項(xiàng)工作而言,不同的人去操做所得出的結(jié)果取決于個人的思想與其所處的環(huán)境,而不能作為對一個人能力的最終評價甚至于作出“善、惡”論段。某國外大型企業(yè)進(jìn)入國內(nèi)初期,舉辦招聘會,有三人最終入圍。外方老總親自出馬面試,出題為---將11個字母放入相對應(yīng)的10個格子中。最后,一格未添的被派去市場部,因其不拘一格;而將10個字母放入對應(yīng)10格的去了財物部,理由是處事嚴(yán)謹(jǐn);最后那位將11個字母工整的放入10格者,因其墨守成規(guī),則被排到倉庫保管員的崗位;最終三人均在各自的崗位上作出了突出業(yè)績。
我們在一線的實(shí)踐管理工作中,經(jīng)常會遇到類似與“聽話的做不好”、“做好的不聽話”的用人矛盾,矛盾的本質(zhì)根源在于管理者。管理者往往出于對“聽話者”的偏袒,在市場分配、資源政策分配上作出不合理的配置,不自覺的在管理環(huán)境上激化矛盾。
因此,善于營造良好的管理環(huán)境,用人之長為區(qū)域內(nèi)人員提供能夠發(fā)揮各人所長的環(huán)境和平臺,根據(jù)他人所長而非自己所好,對市場區(qū)域進(jìn)行合理的人員配置與資源分配“物盡其用、人盡其能”才是管理的根本核心所在。
2、中庸之道的前提基礎(chǔ)---以規(guī)矩定方圓、由被動而主動:對于企業(yè)營銷層面而言,執(zhí)行力是永恒的主題,任何管理手段、政策、理念的中心都是為促進(jìn)執(zhí)行力而服務(wù)。筆者在上述中已多次提及“最好的執(zhí)行來自于創(chuàng)造性的執(zhí)行”這一理念。如何做到這一點(diǎn)呢?首先,要定好“規(guī)矩”---也就是管理制度,管理制度的出發(fā)點(diǎn)是為了約束行為,而不是為約束思想,這是定“規(guī)矩”的本質(zhì)所在。對于既成事實(shí)的“規(guī)矩”(制度),必須從管理行為上體現(xiàn)其權(quán)威性與不可觸及的“警戒線”,因而事前要大力的宣講與灌輸,使每個人從被動的接受文字的約束到逐步在實(shí)際工作中變?yōu)橹鲃拥睦斫夂徒邮堋?/p>
其次,被管理者接受主動管理的前提是管理者的被動式管理。所謂被動式管理,是指管理者對一項(xiàng)政策、制度的任何條款在任何人員存在疑問不解時,不管任何時候都必須一而再、再而三的灌輸至所有人對所有條款的徹底理解,細(xì)節(jié)決定成敗,那些未被理解的往往是造成失敗直接原因。
3、 中庸之道的過程法則---鐵腕柔情、二者兼容。2007年首賀歲大片“墨攻”講述的是春秋戰(zhàn)國時期,以“兼愛”思想著稱的墨子,在戰(zhàn)亂中“以愛而勝”的故事,也就在幾乎同一時代,另一思想大家韓非子則成為了“鐵權(quán)思想”——“法家”的代表者。站在前人的肩膀上,對于現(xiàn)代管理的啟迪是:“愛”與“法”的兼容并包,才是管理過程的有效法則。以筆者親身經(jīng)歷為例:數(shù)年前筆者在某企業(yè)一線工作,雖企業(yè)的管理處罰制度極其嚴(yán)格,但企業(yè)的人員流動率一直為行內(nèi)公認(rèn)的優(yōu)良。其實(shí),該企業(yè)并沒有超出尋常的物資激勵,但其做法給員工極大的歸屬感---如員工生日送蛋糕、給員工家屬寄感謝信、年底例會老板到火車站迎接等等。這些今天看來并不起眼的手段,關(guān)鍵貴在多年來該企業(yè)不間斷的執(zhí)行。
“鐵腕”講的是對企業(yè)根本利益的維護(hù),只有維護(hù)好企業(yè)的根本利益,企業(yè)的發(fā)展才能得到基本的保障,因此,必須有明確的“紅色警戒”對可能不利于企業(yè)的行為提出警視,而非“亡羊補(bǔ)牢”。“柔情”則是通過對員工的日常工作及生活給予人文的關(guān)懷,這些關(guān)懷并非用金錢及物資完全可以衡量的(雖然物質(zhì)的有時也是一種方式)。只有將上述兩點(diǎn)有機(jī)的溶合,才能真正的打動員工“內(nèi)心世界”,使員工視企如家,把為他人打工的心態(tài)轉(zhuǎn)化成為自己工作的激情。
其四:市場管理的辯證觀——無為而無不為的管理手段。如果把“人性”管理看做是“對內(nèi)”的管理,是對“治家”的過程思考。那末,市場的管理則是“對外”的管理,確切的說,更是一種“博弈”,不是你在管理著他人,便是你被他人在管理著。“無為而無不為”是市場管理的一種新的境界,具體來說是指:有效的通過對企業(yè)產(chǎn)品、資源的充分利用與把握,并在做好競品情況的深入了解基礎(chǔ)上,挖掘?qū)ξ曳阶钣行У氖袌龉芾砟J?;在大家打的頭破血流的領(lǐng)域不作為,在“藍(lán)海市場”加大作為,從而加強(qiáng)對某一所長領(lǐng)域的控制力,成為該市場的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者。因此,”無為而無不為”又可以稱之為”有所為而有所不為”,有些重點(diǎn)”為”,有些次要”為”.不論是大到全局市場,還是小到某一銷售終端,道理始終是相通的。
1、2/8法則---為“大”不為“小”:筆者在從事區(qū)域市場管理時發(fā)現(xiàn),許多一線人員的確十分努力,但業(yè)績卻不佳,而某些銷售人員卻能休閑工作兩不誤,且業(yè)績很好,前者勞心勞力卻未能得到相應(yīng)回報,后者輕松自在收入頗豐.根源就出在方法上,前者往往是”撿芝麻丟西瓜”,而后者能夠真正抓住那些能夠產(chǎn)出80%業(yè)績的但比率僅占20%的主要渠道和銷售網(wǎng)絡(luò),將80%的資源、精力放在20%的網(wǎng)絡(luò)里,使投入產(chǎn)出比真正實(shí)現(xiàn)最大化。
對于這個“為”字,我認(rèn)為準(zhǔn)確的理解成“經(jīng)營”二字更貼切。對于實(shí)現(xiàn)銷售的主要來源,應(yīng)以“經(jīng)營”的指導(dǎo)思想出發(fā)。首先要“經(jīng)營”與業(yè)務(wù)相關(guān)的一切人員,上至該公司(終端)老板、下至營業(yè)人員,從情感上經(jīng)營、從物質(zhì)上經(jīng)營、從日常工作細(xì)節(jié)中經(jīng)營;其次,從共同的品牌發(fā)展上“經(jīng)營”,盡可能與其共同分享區(qū)域宣傳運(yùn)作、促進(jìn)品牌合力發(fā)展帶來的“共存共榮”,在提升雙方品牌的同時,也為雙方的最終目的——銷售——的最終提升奠定基礎(chǔ);最后,當(dāng)然是業(yè)績的“經(jīng)營”,終端的業(yè)績好壞,是合作雙方的努力結(jié)果,對于業(yè)績能否提升,資源配置是一個重要的環(huán)節(jié)。因此,在市場運(yùn)作過程中,對作為業(yè)績主要產(chǎn)出來源,合理的政策與資源傾斜是有必要的。
必須另外補(bǔ)充的一點(diǎn):這里所指的“大”,并非傳統(tǒng)概念的規(guī)模大小,對于有些企業(yè)或產(chǎn)品而言,真正的銷量來源可能來自于中小商業(yè)企業(yè)(筆者現(xiàn)所在企業(yè)就是類似情況)。
2、 先生存再發(fā)展---為“利”不為“名”:在市場競爭日益激烈的今天,對大多數(shù)企業(yè)來說,求個“名利雙收”變的越來越困難了!國內(nèi)至今仍有1/3的制藥企業(yè)處在生死的邊緣還未脫困。對于中小企業(yè)以及新進(jìn)入市場而言,先生存才能更好發(fā)展,而生存的前提就是“利”。這里所指的“利”就是利潤、效益,而“名”則是指單純的銷售規(guī)模。當(dāng)然,“名”與“利”同樣存在辯證的關(guān)系,但先“利”后“名”不失為新開發(fā)區(qū)域市場駐外辦事處的發(fā)展初期階段的明智之舉。
首先,“利”的來源出自于業(yè)務(wù)人員與客戶的溝通、談判能力。在目前市場管理運(yùn)作過程中,筆者深有體會,那就是商業(yè)企業(yè)在運(yùn)作環(huán)節(jié)的“高壓”是造成市場運(yùn)作成本不斷攀升的關(guān)鍵因素,名目繁多的各種費(fèi)用使企業(yè)不堪重負(fù)。在進(jìn)入市場初期就嚴(yán)格控制和把握費(fèi)用率,控制一線人員授權(quán)幅度,是獲“利”的主要前提。
其次,減少市場宣銷物品的浪費(fèi),加大對各項(xiàng)費(fèi)用開支的管理,從小處入手使效益最大化。
當(dāng)然,沒有銷售規(guī)模,上述都是些小利,但小處入手才能著眼于大。對于基層管理體系的駐外辦事處,要求得發(fā)展權(quán),就必須先從眼前的先求生存權(quán)開始。
3、 授權(quán)與控制---為“重”不為“輕”:許多基層管理者都是從一線上來的,習(xí)慣于凡事親歷親為、自作主張,給下屬一種“可有可無”的感覺,打消了一線人員的積極性與主觀能動性。作為管理者,一方面給予一線人員一定程度的授權(quán)是必要的,讓市場一線人員在日常工作中有充分發(fā)揮的余地;對于管理者而言,必須充分掌握對區(qū)域市場介入的層面,做到對市場的“有效控制”。這里所說的“有效控制”既是指管理的“重”處,首先,管理者應(yīng)做好自我的時間管理,處理好工作中的“輕、重、緩、急”,將時間效應(yīng)發(fā)揮到極至;其次,重點(diǎn)做好對“重點(diǎn)客戶”的跟進(jìn)與了解,處理好與重點(diǎn)客戶的情感交流與市場運(yùn)作上的溝通,尤其是對超出給予一線人員授權(quán)范圍的政策,必須由管理者親自出馬洽商;其三,管理者應(yīng)當(dāng)是市場規(guī)劃的策劃者、調(diào)研人,市場的發(fā)展是永遠(yuǎn)處于微妙變化中的,作為管理者,應(yīng)當(dāng)對那些微妙的變化極其敏感,才能制定出適應(yīng)市場發(fā)展需求的制度與政策。作為管理者,也只有為一線人員提供正確的工作方向,才是合格的管理者?! ?/p>
管理無法則,以上幾個方面也僅是我這些年基層市場工作中的一些個人感想,僅為“拋磚引玉”之作。但我個人認(rèn)為,做為一名優(yōu)秀的管理者,個人的品德是首要的,再好的管理法則沒有一個品德優(yōu)秀的人去實(shí)踐,只能是“空中樓閣”而已。
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