在醫(yī)藥營銷界打拼了10個年頭,其中有一半的光陰奉獻給了以“招商模式”為主的企業(yè)，從市場部品牌運作、到一線市場的親自“操刀”，從基層組織管理、到招商部長崗位的全盤運籌，筆者可謂嘗盡其中甘甜苦辣。最近以來，看了些對“招商模式”思變論道的文章，激起了我對 “招商模式”當下所處環(huán)境的歸整及未來發(fā)展創(chuàng)新之路的深入思考。現(xiàn)將思路整理出來，形成文字，供同道批評指正。

　　目前，營銷界對“招商模式”尚無統(tǒng)一的概念定論。從該營銷模式的發(fā)展過程中，“招商模式”發(fā)展初期常被誤解為“圈錢”、“一錘子買賣”，尤其是某些信譽較差的“作坊式”企業(yè)，主要的銷售平臺無非是參加幾次規(guī)模不等的“交易會”，一手交錢一手交貨，沒有有效的售后服務體系，更談不上長期發(fā)展戰(zhàn)略；隨著國內(nèi)大中型企業(yè)的介入，進入2000年后，一些眼光敏銳的企業(yè)開始向品牌化邁進——江西仁和作為“全品種招商”的企業(yè)，近年來在品牌運作的道路上“先人一步”，不但成為該運作模式企業(yè)中的佼佼者，甚至在整個醫(yī)藥行業(yè)領域所取的成績都有目共睹。總而言之,雖然招商模式一直在朝著良性的態(tài)勢發(fā)展，但市場整體形式仍脫不開一個字---那就是“亂”。根據(jù)筆者幾年來從業(yè)的經(jīng)驗和對“招商模式”的認識，有必要對此做以下概括：所謂“招商模式”是指藥品生產(chǎn)企業(yè)或醫(yī)藥商業(yè)總代企業(yè)，借助人員、電話、多媒體等載體，以企業(yè)品牌及產(chǎn)品賣點為宣傳主體的同時為客戶提供優(yōu)質(zhì)的后勤服務，從而共同獲得市場的發(fā)展及銷售網(wǎng)絡、品牌建設、銷售利益等多方面的資源共享；在資源共享同時，由于招商企業(yè)的“現(xiàn)款現(xiàn)貨”政策，代理商同樣須具備風險共擔的責任和意識。從這段概括性文字中,我們可以將“招商模式”的關鍵詞提煉出來，如：“企業(yè)或產(chǎn)品品牌運作”、“全方位資源共享”、“招商載體多樣化”等；在對成功企業(yè)成功經(jīng)驗進行總結的基礎上，本文在模式創(chuàng)新部分將重點將圍繞上述關鍵詞結合市場體系的發(fā)展變化展開闡述。

　　一、 從成功案例看招商模式的發(fā)展特點：

　　對于江西仁和藥業(yè)在“招商模式”領域所取的得成功，除了其發(fā)展階段的“天時”外，由于當時江西制藥界的另一“大腕”匯仁集團在人員“培養(yǎng)輸送”上所作出的貢獻，無疑也為其“創(chuàng)造”了極佳的“人和”環(huán)境，當然，這些都是歷史機緣造就的外部環(huán)境客觀因素。從主觀層面來看，仁和的成功更是體現(xiàn)在企業(yè)對醫(yī)藥市場發(fā)展階段與趨勢的準確判斷能力，從而在營銷戰(zhàn)略與戰(zhàn)術執(zhí)行方面采取了正確的創(chuàng)新思維。

　　首先，仁和摒棄了傳統(tǒng)的銷售網(wǎng)絡體系，采取了更加符合市場發(fā)展趨勢的銷售網(wǎng)絡建設策略。仁和的早期發(fā)展，與當時蓬勃發(fā)展的“個代”群體密不可分。其實，任何一個企業(yè)的發(fā)展，都有一群與之共同成長，由小而大的“吃螃蟹者”，仁和亦不例外。在仁和的渠道建設中，拋棄了傳統(tǒng)的“省代”、“總代”招商觀念，以地級市場為重點開發(fā)區(qū)域，向縣級區(qū)域市場延伸；采取不同品種或同一品種不同規(guī)格多名代理商政策，使一個地區(qū)乃至一個縣有一個甚至多個的代理商。以02年該企業(yè)在江西某邊遠地區(qū)市場為例，代理商人數(shù)達30余人，平均每縣代理商人數(shù)近4名。

　　面對這一龐大的代理商網(wǎng)絡，仁和無疑難以達到全部代理商的企盼。但是，坦率的說，仁和的后勤保障機制及服務體系，依然是筆者所了解的企業(yè)中首屈一指的。仁和的后勤保障服務體系包涵了兩大塊：一是對內(nèi)的后勤保障體系，后勤服務與市場間保持著緊密聯(lián)系與溝通，市場申請及要、發(fā)貨計劃的到位，后勤部門隨時與市場人員保持聯(lián)系，及時反饋信息；此外，后勤部門還起著上傳下達的紐帶作用，對市場動態(tài)與市場人員心態(tài)的變化及時關注；因此，后勤部門不僅僅是服務機構，同時還是公司決策者的“眼睛”和“耳朵”。二是對外（即代理商）的后勤服務體系，以市場一線人員為主，公司后勤部門配合。對代理商的服務，不僅僅在于如何確保代理商所需產(chǎn)品及基本物料到位的及時性與準確性，更重要的是如何確保代理商能夠更好的實現(xiàn)銷售業(yè)績；為此，仁和以制度化的形式，明確規(guī)定一線人員必須配合代理商開發(fā)市場的明確的工作方向和任務。例如，要求業(yè)務人員在不同階段必須拜訪的客戶數(shù)、產(chǎn)品鋪貨率、宣傳與促銷活動的開展等都有明確規(guī)定；而且，這些要求和規(guī)定不僅僅是寫在紙上，對執(zhí)行管理也異常苛刻，其“高獎高罰”體系隨時觸動業(yè)務人員的神經(jīng)，讓業(yè)務人員不敢懈怠，迄今為止，在筆者已知并了解的企業(yè)中，仁和的執(zhí)行力的確鮮見。這也許正是其數(shù)年來能夠超速發(fā)展、而其它企業(yè)無法學習和復制的精髓所在。

　　其次，仁和的成功得益于其符合企業(yè)特色的產(chǎn)品宣傳與企業(yè)品牌建設的戰(zhàn)略。仁和的產(chǎn)品宣傳與品牌建設大致經(jīng)歷了三個發(fā)展階段；一是以市場促銷與衛(wèi)視頻道垃圾時段廣告相結合的產(chǎn)品宣傳階段，在這一階段，其宣傳的對象主要以目標客戶為主，通過促銷活動促進現(xiàn)實的銷售為輔。在這一發(fā)展階段中，其主導產(chǎn)品“婦炎潔”雖然市場銷售發(fā)展迅速，但產(chǎn)品形象卻大打折扣，與兩大主要競品相比，其消費主體局限性較大；2001年后，隨著企業(yè)完成原始積累，仁和的宣傳和品牌建設發(fā)生了極大的變化，以央視與衛(wèi)視高空媒體為主的時代來臨，通過以“名人”代言，“婦炎潔”產(chǎn)品形象很快的扭轉乾坤，成為婦科洗液市場的第一品牌，2006年其銷售額近6個億，占同類產(chǎn)品1/3以上的市場份額。06年，湖南衛(wèi)視“仁和閃亮新主播”的登場與超級偶像明星周杰倫的代言，揭開其品牌運作的第三階段——從產(chǎn)品廣告?zhèn)鞑ミM而向品牌形象傳播邁進——而且更具年青、健康形象。

　　其三,隨時掌握市場發(fā)展的脈搏,調(diào)整市場營銷策略及其相應的政策和戰(zhàn)術指導思想。05年后，隨著國家對醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的宏觀調(diào)控管理力度加大，對招商模式的發(fā)展方向提出了新的課題。此后，仁和對原有的代理商網(wǎng)絡作出了重大調(diào)整，基本上放棄了龐大、但如同“游兵散勇”的“個代”，而轉向區(qū)域性、具有相當規(guī)模的商業(yè)流通渠道作為其合作對象的重點。目前，國內(nèi)能夠做到以“現(xiàn)款現(xiàn)貨”形式發(fā)展商業(yè)代理的企業(yè)，不能說絕無僅有，但的確不多見——這不僅僅在于證明了其多年來品牌運作的積淀，更體現(xiàn)了企業(yè)對市場發(fā)展方向的洞察力以及對市場環(huán)境變化的適應能力。

　　以上對成功企業(yè)成功經(jīng)驗的描述，也許有些“以偏概全”，但從其中也不難看出一些“概貌”，招商模式的發(fā)展，不僅僅是小企業(yè)的生存之道，同樣也能將一個企業(yè)做大做強——關鍵在于企業(yè)在不同歷史背景與環(huán)境中，能否制訂出與之相適應的戰(zhàn)略，并圍繞該戰(zhàn)略從執(zhí)行文化的建設、有效的后勤保障與服務體系建設、銷售政策的科學制定、產(chǎn)品結構合理化、產(chǎn)品宣傳與品牌建設的系統(tǒng)科學、行業(yè)動態(tài)與市場信息的分析研究等戰(zhàn)術運作方面的綜合發(fā)展和全面把握。對招商企業(yè)而言，惟有在發(fā)展中創(chuàng)新，才能在創(chuàng)新中成長。

　　二、 當前市場環(huán)境狀態(tài)對招商模式的影響與發(fā)展：

　　以06年為分水嶺，這一年層出不窮的藥品質(zhì)量事故，造成了全行業(yè)乃至全社會“大地震”，“后鄭筱臾”時代宣告結束——國家新一輪醫(yī)藥行業(yè)的整治、調(diào)控時代來臨；06年，行業(yè)內(nèi)都將這一年形象化的稱之為“寒冬”。但這些遠非問題的本質(zhì)，這一輪的整治與調(diào)控本質(zhì)上只是出于對政治性政策的需要，而非市場化良性發(fā)展的驅動因素。恰恰是全行業(yè)對國家政策可能對市場體系所造成的影響認識不足，導致在國家調(diào)控政策出來后，大多數(shù)企業(yè)缺乏應對、應變能力。因此，我們今后所面對的，不僅僅在于對市場化動態(tài)的把握，還要著眼于國家政策對宏觀市場產(chǎn)生的影響力。

　　1、 國家政策對當前市場招商模式的影響面：關鍵詞---“新農(nóng)合”、“陽光采購”、“藥品降價”。

　　這些行業(yè)內(nèi)眾所周知的名詞,同樣對招商模式的發(fā)展前景帶來深遠影響.其影響面主要包括:首先,原有模式以個代為主要網(wǎng)絡對象群體的生存空間縮小,個代或者發(fā)展成商業(yè)公司、掛靠商業(yè)企業(yè)，或者成為企業(yè)的業(yè)務代表,甚至干脆轉行另謀發(fā)展.而其主要因素就是國家對藥品一而再、再而三的降價、限價，那些靠相當比率中間費用作為競爭武器的代理商，無疑所受的打擊程度是巨大的。因為對于他們而言，市場開發(fā)的費用率至少必須在供貨價的70%以上，產(chǎn)品才能維持其在市場運作中的起碼的優(yōu)勢。而經(jīng)過國家數(shù)年來的多次降價后，許多品種的最高零售價與供貨價間的毛利率，已經(jīng)難以支持代理商高額的中間環(huán)節(jié)費用---更何況市場銷售環(huán)節(jié)，終端為競爭需要爭相壓價，轉而將自身利益轉嫁到代理商的事情屢見不鮮。

　　“藥品降價”對代理商來說，肯定不是一個好的消息，“陽光采購”對于代理商來說，有喜有憂；憂的是，對多數(shù)實力較弱的代理商而言，不論是經(jīng)濟實力還是已有的人脈網(wǎng)絡、不論是生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)惠支持力度、還是能給予采購單位的信心保證，他們同樣缺乏競爭力；喜的是，至少在同等條件下，不論實力的強與弱，大家站在同一起跑線上，在統(tǒng)一標準的前提下競爭。只要大多數(shù)中小型代理商策略得當，同樣能“以小勝大、以弱勝強”---例如，選擇獨家生產(chǎn)或具有一定科研內(nèi)涵的品種、將市場開發(fā)重心向二級以下市場發(fā)展(如縣、鄉(xiāng)級市場)、妥善靈活的運用構建新型條件下的人脈網(wǎng)絡等；多年的市場運作經(jīng)歷告訴我們：混亂的市場環(huán)境下，做市場的關鍵在“利益第一”，在規(guī)范的市場環(huán)境中，則重在“策略”。

　　在上述政策環(huán)境影響作用下，對國家“新農(nóng)合”政策的有效運用和發(fā)揮，無疑是“策略”思維的重點目標和新的“戰(zhàn)機”。據(jù)資料顯示：在“新農(nóng)合”政策出臺以來，農(nóng)村藥品消費增長率直線上升，07年市場規(guī)模近200億元，而未來市場整體規(guī)模至少應在600億以上。對于普遍實力較小的代理商來說，農(nóng)村市場具有進入門檻低、銷售中間成本小、農(nóng)村富裕階層在逐漸擴大消費水平逐步提高、農(nóng)村龐大的消費市場（人口數(shù)量巨大）等特點，舉個可能不恰當?shù)睦樱裉燹r(nóng)村市場的藥品消費結構，與90年代中心市場對藥品的消費結構的發(fā)展過程是基本一致的。從宏觀上來說，出于政策的需要，今天農(nóng)村市場發(fā)展的基礎更有利。

　　2、 市場變化對招商模式的影響因素。關鍵詞---“渠道變化”、“雙向意識”、“先市后勢”。

　　市場的變化的因素來自于兩個方面：一是國家的政策調(diào)控促使市場朝著適應政策調(diào)整的方向轉變，從生產(chǎn)廠家到商業(yè)流通領域，如07年的27號文對銷售領域的規(guī)范化要求，就不僅僅是對商業(yè)銷售企業(yè)的影響，對以終端渠道為主的代理商而言，同樣影響很大；另一方面,市場自身發(fā)展與商業(yè)流通企業(yè)對利益與發(fā)展間的重新認識,使近年來招商模式發(fā)生了較大的變化。首先，渠道的變化是一大趨勢，也是變化的亮點，那就是商業(yè)企業(yè)自身介入代理領域，成為產(chǎn)品的區(qū)域代理，商業(yè)企業(yè)利用自有渠道甚至終端采取代理、大包乃至“貼牌”的方式，獲取企業(yè)利益“最大化”。如同張瑞敏所言，未來的市場是商業(yè)資本的天下，隨著醫(yī)藥商業(yè)資本的發(fā)展壯大，代理模式將不可避免的要朝著向適應商業(yè)資本的發(fā)展而發(fā)展的道路前進；其次，招商模式企業(yè)對品牌的運作要有“雙向意識”，所謂“雙向意識”，是指在品牌建設上的近期與中長期的不同目標。從目前市場的實際狀態(tài)來看，商業(yè)代理企業(yè)代理品種主要還是以“利”為主，大品牌由于在“利”上缺乏競爭力但又不得不做，往往成為商業(yè)企業(yè)價格競爭的“犧牲品”。而某些所謂的職業(yè)經(jīng)理人言必談”品牌建設”---要末是原有工作企業(yè)經(jīng)驗的“拿來主義”，要末是博一把后為自己“貼金”心態(tài)。當然，從企業(yè)“長治久安”的角度考慮，“品牌建設”必然是中、長期的主要發(fā)展趨勢。其三，要有“先市后勢”的長期發(fā)展思維，尤其是在當前代理商對招商品種需求產(chǎn)生較大變化的狀態(tài)下。目前，代理商對招商品種的需求，在品種結構上產(chǎn)生了較大的變化?！皞€代”時期對品種本身的要求較低，主要考慮產(chǎn)品利益空間的大?。蝗缃竦拇砩?，除了利益外，最關心的就是品種的獨特性及市場發(fā)展前景，要求所代理的品種能夠在一段時間內(nèi)，在市場上具有“排他性”競爭優(yōu)勢；所以，招商推廣首先要考慮該品種是否有“市”。要將有“市”的產(chǎn)品作為企業(yè)招商的“法寶”，在政策的制定、產(chǎn)品宣傳、市場推廣力度、企業(yè)盈利空間、品牌規(guī)劃等方面做長期的謀劃，使之成為有效推動企業(yè)長期發(fā)展的造“勢”產(chǎn)品，進而帶動其它輔助產(chǎn)品的市場銷售。

　　不論哪種市場發(fā)展模式，都不可能背離其所處的社會環(huán)境及其發(fā)展規(guī)律這一背景。招商模式的發(fā)展同樣體現(xiàn)于上述兩點之中，關鍵是作為企業(yè)的決策者，能否看得清楚至少今后幾年的發(fā)展與變化，制定出與之相適應的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術，以不斷的發(fā)展與創(chuàng)新思維引導企業(yè)市場運做向正確的方向邁進。具體到招商模式來說，我們應在目前的市場背景下，從原有招商思維的“窠巢”中跳脫出來，在渠道建設、銷售政策制定基礎原則、招商載體多樣化、產(chǎn)品營銷思維、產(chǎn)品動銷策略等實戰(zhàn)方面采取更加行之有效的措施，才能確保在橫向與縱向（同模式企業(yè)及不同銷售模式的同行業(yè)）競爭中占有一席之地。  

　　三、 目前招商模式實戰(zhàn)過程的創(chuàng)新策略：

　　通過對成功企業(yè)的案例及招商模式市場環(huán)境的分析描述，可以預見，作為一種營銷策略，在新的環(huán)境背景下，招商模式將朝著較其它銷售模式更加規(guī)范化的方向不斷發(fā)展：

　　首先，對于招商模式的企業(yè)而言，商業(yè)對生產(chǎn)企業(yè)的后勤服務保障能力要求更高，而這種要求恰恰是考查企業(yè)管理水平的重要指標。例如在案例中談到的仁和在后勤方面的運作，確切的說，企業(yè)高效的執(zhí)行力和執(zhí)行管理能力，才是其有效保障的基礎和根本；

　　其次，企業(yè)信譽是招商企業(yè)的發(fā)展的根本保證，而企業(yè)信譽靠的是企業(yè)長期積累的過程。對于招商模式來說，身處信息高度發(fā)達的今天，信譽的好壞無疑具有以往不可比擬的傳播效應，而企業(yè)信譽的好與壞，很大程度上體現(xiàn)在企業(yè)制定政策的科學性、有效性，以及市場在執(zhí)行過程中的理解與遵行能力。這一點則要求企業(yè)對銷售政策的制定應當符合代理商的需求及市場發(fā)展規(guī)律變化，是考查企業(yè)對市場了解研究水準的重要標準；

　　其三，招商企業(yè)應當具有更強的產(chǎn)品開發(fā)能力，尤其是對具有一定科研水準或者獨家生產(chǎn)品種的開發(fā)能力。在今后很長的一個階段里，商業(yè)企業(yè)對品種結構的要求會變的越來越關注，除了基本的利益，今后代理商將更加看重產(chǎn)品在市場的長期、持續(xù)性的表現(xiàn)力。招商模式企業(yè)借助其產(chǎn)品的開發(fā)能力，不同時期推出一定的符合市場需求產(chǎn)品，是穩(wěn)固客戶群體、維系市場穩(wěn)定增長的有效措施，從另一個層面講，也是在無形中創(chuàng)造企業(yè)品牌價值；

　　其四、招商企業(yè)不能脫離市場實戰(zhàn)面，相反，招商企業(yè)應該對市場的產(chǎn)品動銷具有更加敏感性。產(chǎn)品能否動銷不僅事關代理商利益，更是企業(yè)能否生存的基礎。因此，招商企業(yè)應當與代理商建立“合力銷售”的關系，對市場價格、終端推進、銷售控管、產(chǎn)品促銷應當有具體的了解與管理作用。因此，對于銷售載體的發(fā)展，無論如何變化，“人”都將是主導因素。

　　最后，招商企業(yè)更應“風物宜長放眼量”，科學制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思想和靈活機動的戰(zhàn)術體系，才能確保招商銷售這一模式在市場變化中，適應市場需要。

　　以上幾個方面，都是對今后招商模式發(fā)展方向，在理論層面的綜述和概括，是對市場一線實戰(zhàn)變化與創(chuàng)新的出發(fā)點的描述和方向性的指導，以下就招商模式的實戰(zhàn)過程的創(chuàng)新策略談幾點個人見解。

　　1、 代理商網(wǎng)絡的創(chuàng)新——代理商網(wǎng)絡主導產(chǎn)品“終端化”，輔助產(chǎn)品“流通化”，以下僅具體談主導產(chǎn)品的操作。這里所指“終端”不包括地方零售單體小藥店，而是指具有相當規(guī)模的跨區(qū)域連鎖藥店，或在本區(qū)域內(nèi)具有數(shù)量、銷售規(guī)模等絕對優(yōu)勢的連鎖藥店。理由基于以下幾點：（1）數(shù)據(jù)顯示，目前全國連鎖藥店數(shù)量約占20余萬家藥店總數(shù)的30%，但其銷售額占整個銷售總額的近6成，市場規(guī)?？梢娨话?；（2）與商業(yè)流通渠道相比，連鎖終端的銷售區(qū)域可控性更強，政策運作的執(zhí)行力度更好管理，更好的解決了市場價格異常造成的市場矛盾；（3）終端作為連鎖企業(yè)的自有資源，能夠通過行政手段促進產(chǎn)品的實際動銷，使產(chǎn)品快速切入市場，為后面的產(chǎn)品促銷及企業(yè)宣傳工作打下基礎。

　　對連鎖終端的開發(fā)，要考慮某一區(qū)域內(nèi)不同代理商所轄終端出現(xiàn)交叉,其競爭的結果不但可能導致同企業(yè)品種價格上“自相殘殺”，更甚的是，使代理商的任何一方因利益無法保證而喪失合作信心。例如江西“開心人”與湖南“老百姓”兩大連鎖商業(yè)就存在終端交叉問題，而且隨著連鎖企業(yè)的“開疆拓土”，終端交叉問題今后將會變得越來越普遍。因此，企業(yè)在制定相應的市場管理制度及銷售政策時，就應當有明確的解決措施與應對體系 。

　　2、 銷售隊伍建設的創(chuàng)新——銷售隊伍“服務化”。建設一支以“全方位服務”為市場體系運作的基本方針，是今后招商模式所必須面對的，但如何才能做到“全方位服務”---如何才能使服務工作與作為業(yè)務人員的市場拓展的“天職”不相抵觸。這就要求企業(yè)首先在市場營銷理念上予以創(chuàng)新，這里所談及的創(chuàng)新營銷理念，筆者將其稱之為“合力營銷”（詳見第3節(jié)）。　　　

　　建設“服務化”的銷售隊伍主要有以下幾點：（1）業(yè)務拓展渠道多元化，隊伍建設不在多、在于精、在于專業(yè)化。將原有隊伍建設以業(yè)務拓展為主要任務的單一業(yè)務拓展渠道，向人員招商、多媒體招商、 會議招商等多元化招商方式轉變；人員隊伍的建設上，可采取針對性策略，業(yè)務素質(zhì)高、經(jīng)驗豐富者，以業(yè)務拓展為主，而其他一服務人員則重在考慮其業(yè)務知識、溝通技巧、工作心態(tài)的提高和培養(yǎng)。（2） 銷售服務工作既包括服務，同時也是市場的管理者和政策的執(zhí)行者、監(jiān)督人。市場人員的“服務”內(nèi)容包括：為代理商在其管轄區(qū)域內(nèi)的終端營業(yè)員進行產(chǎn)品的培訓、終端包裝與維護、 產(chǎn)品促銷及宣傳、消費者的投訴與處理；同時作為企業(yè)人員，對代理商在區(qū)域內(nèi)交叉終端間，在涉及本企業(yè)產(chǎn)品價格競爭時，起著協(xié)調(diào)共存的作用，對代理商針對本企業(yè)產(chǎn)品的促銷手段與政策實施，具有管理、監(jiān)督職能。

　　3、 市場營銷策略的創(chuàng)新——市場銷售“協(xié)同化”，即“合力營銷”。所謂“合力營銷”是指根據(jù)代理模式的特點，企業(yè)與商業(yè)間協(xié)調(diào)一致、通力合作，在市場推進、產(chǎn)品宣銷、區(qū)域性品牌建設等方面各盡其能，最終共享發(fā)展帶來的利益。只有貫徹“合力營銷”策略，企業(yè)不需在某一區(qū)域內(nèi)考慮基本的業(yè)務拓展問題，才有可能實現(xiàn)銷售隊伍“服務化”。

　　“合力營銷”的基本內(nèi)容包括以下幾方面：首先，企業(yè)的政策必須有合理的、整齊劃一的標準，切忌為眼前之利，對不同客戶采取不同程度上的銷售政策。對業(yè)績不同的客戶，可以在年終返還部分采取“階梯”標準，但必須是明確的、公開化的；其次，對合作雙方的責、權、利必須有明確規(guī)定，如對于商業(yè)企業(yè)的要求，應明確其回款方式、年度銷售計劃和確保目標、終端宣銷配合（終端包裝、宣傳、執(zhí)行）的具體標準、價格維護管理等。對于生產(chǎn)企業(yè)，則必須明確其相應的出貨價格與獎勵制度、市場保護政策、后勤保障機制、市場及產(chǎn)品的促銷與推廣方式和力度、區(qū)域性品牌宣傳措施等。通過對雙方責、權、利的明確，其實也是對雙方合作關系方向的明確，這一點，是“合力營銷”文字化的具體體現(xiàn)。其三，“ 合力營銷”的重中之重在執(zhí)行層面，即我們常說的銷售終端，對銷售終端的有效挖掘和管理，是銷售最終能否實現(xiàn)目標、并最終使合作雙方能否實現(xiàn)長期戰(zhàn)略合作的基礎。對于終端的管理（其實也就是對終端營業(yè)員的管理），應采取一“壓”一“拉”的策略。所謂“壓”，是指由商業(yè)企業(yè)以行政指令，給每個人員下達銷售任務；而所謂的“拉”，則是招商企業(yè)人員，通過與終端營業(yè)員建立良好的客情關系或給予一定的銷售獎勵，促進終端的良性銷售。

　　4、 銷售政策的創(chuàng)新——銷售政策“標準化”。對于輔助產(chǎn)品的政策，可根據(jù)單筆銷售回款采取靈活的銷售政策，而對于主導產(chǎn)品，就必須有明確的、標準化的、短期內(nèi)（至少一年）不可更改的銷售政策。如同麥當勞的“操作手冊”，銷售政策的制定也應當考慮到各個方面并有詳細的規(guī)定，任何人員任何時候對任何客戶都必須采取嚴格統(tǒng)一的合作標準。原因很簡單，與傳統(tǒng)的代理渠道比較，現(xiàn)代代理商廣泛的信息來源和信譽傳播途徑，足以左右企業(yè)發(fā)展進程。制定標準化的銷售政策，關鍵在于充分考慮好代理商的普遍存在的利益需求。

　　5、 產(chǎn)品動銷策略的創(chuàng)新——區(qū)域市場宣傳促銷“常規(guī)化”。與otc產(chǎn)品其它銷售模式比較（如駐點銷售），招商往往更注重對渠道的促銷，對直接的消費者“拉力”不足。隨著上述招商模式實戰(zhàn)創(chuàng)新的深化，生產(chǎn)企業(yè)在對區(qū)域市場的開拓上，完全有必要與最直接的消費市場更加緊密結合。這樣一來不僅直接促進了產(chǎn)品的銷售、代理商的認可，關鍵還在于企業(yè)對市場的需求、發(fā)展及競爭狀態(tài)有了更直觀的了解——使區(qū)域市場宣傳促銷“常規(guī)化”就是最好的武器?！俺Ｒ?guī)化”宣傳、促銷可采取兩種方式：（1）配合終端開展的活動，如店慶。通過與終端的密切合作，以促進產(chǎn)品的銷售為主要目的；（2）傳統(tǒng)節(jié)假日促銷或與產(chǎn)品有一定關聯(lián)性的慶祝日促銷活動（如婦女節(jié)婦科產(chǎn)品的促銷等）。

　　6、品牌建設的創(chuàng)新——品牌建設“區(qū)域化”。采取品牌建設與市場開拓同步發(fā)展的思路，開發(fā)一個、做透一個、帶動一片，尤其對于經(jīng)濟實力較弱的企業(yè)，只有做深做透一個市場，將其培育成樣板市場，才能確保企業(yè)“出擊”的力度，提高企業(yè)招

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